【正文】 重要； ? 團隊成員形成一種恰當?shù)亩嘣募寄芘c經(jīng)驗組合； ? 團隊成員明了自己的職責并視需要進行輪換； 15 在最有成效的團隊里： ? 團隊擁有處理沖突的明確標準； ? 團隊對內部競爭進行管理； ? 所有團隊成員都有被授權的感覺； ? 團隊成員誠實 、 坦率 、 支持他人并容忍錯誤； ? 團隊成員樂于接受新的思想和觀念 ， 渴望做正確的事情； ? 適當?shù)臅r候 ， 決策是由團隊成員達成一致而不是通過“ 多數(shù) ” 原則做出的； ? 決策是根據(jù)事實基礎而非建議人的風格或地位做出的； ? 在全體成員范圍內進行溝通 ， 并鼓勵多種意見的存在； ? 團隊始終致力于改進其互動交流和績效 。 團隊要做的是： ? 就完成項目的方法達成一致 ? 制定完成任務的流程 ? 執(zhí)行這一流程 ? 根據(jù)測試和分析的結果對流程進行評估和自我修正 ? 與有關各方進行溝通 ? 對團隊成員進行交叉培訓 12 團隊的職權范圍 團隊對與之有關的業(yè)務和流程經(jīng)常具有唯一決策權 。 此外 ， 團隊還易于創(chuàng)造新的溝通方法解決隨時出現(xiàn)的問題 。 ? 比如食品公司需要財務 、 營銷 、 開發(fā)等團隊 。 ?團隊是由擁有互補的技能 、 相同的目標 、 一致的績效目標 、 承擔責任的共同方式的人組成的小規(guī)模團體 。 他怎樣才能點燃團隊的熱情之火 ？ 3 做領導者與管理者是不同的。 他花言巧語地從老板那兒 “ 哄騙 ” 到額外的項目資金 、 為獲得資金支付團隊應得的工資和福利而把預算修改了五 、 六次；他將整個工作環(huán)境裝飾一新 ， 以便大家能在一個有吸引力的環(huán)境中工作；他舉辦了一個很好的開工會 ， 以利于大家互相熟悉 。 這些一向都很成熟 、 冷靜的人堅持設法推掉這一任務 。 所以張經(jīng)理覺得他們還是應該認真對待這件事 。 她用簡明扼要的語言向團隊解釋了他們面臨的工作 ， 并強調說他們要在有限的時間內把任務完成 。他們不同意預算 、 不同意交工期 、 不同意執(zhí)行任務的方法 。 但是現(xiàn)在李經(jīng)理卻灰心喪氣了 。 但現(xiàn)在管理者必須同時成為領導者。 ?企業(yè)組織會因為不同的目的創(chuàng)建不同的團隊 。 7 如何達成團隊的績效 ? ?提出團隊不同時段的挑戰(zhàn)目標。 最后 ， 許多人樂于在團隊中工作 ， 并因此而受到激勵 。 另外 ， 在某一劃定的預算范圍內 ， 團隊可以做出資源決 策 。 16 在最有成效的團隊里： 團隊失敗的可能原因 ： 失敗的團隊有可能交付了工作成果并滿足了進度要求 ， 但組織卻不能對其貢獻加以有效利用 。 不僅要尋找那些目前擁有團隊所需要的技能的人員 ， 也要尋找那些具備開發(fā)所需要的技能潛力的人員 。 20 確定職責 ?一旦確定了團隊的人選 ， 你就需要確定或者傳達將由誰承擔以下關鍵角色： ?團隊領導者：培育團隊的發(fā)展 ?團隊顧問：在組織內部支持團隊 ?促進者：安排和主持團隊會議 ?流程觀察員：在推動團隊文化上給領導者和促進者以支持 ?文書或記錄員：在團隊會議中做記錄 ?謹記：職責安排無需一成不變 。 雖然上級管理層 . 肯定會給出一個總體目標 ， 但讓團隊成員一起對目標進行更精 . 確的界定會從一開始就給團隊帶來使命感和團結精神 。 23 作為團隊的領導者， 你需要幫助團隊確定： ?由誰做出決策 （ 團隊領導者 、 全體成員 、某些成員 ） . ?如何做出決策 （ 一致通過 、 多數(shù)通過 ） . ?決策是否將是最后方案 ， 如果不是 ， 有何種修改程序 . ?決策方式 （ 怎樣 ） 的選擇和決策人 （ 誰 ）是緊密相關的 。 ?多數(shù)原則 。團隊的每一位成員都必須同意采納某一決定。 25 領導者參考他人意見做出決定。所以，一致原則和多數(shù)原則的決策方式有助于團隊忠誠度的建立。 26 學習以團隊方式運作 ?要幫助團隊學習以團隊方式運作 ， 在工作中應采用整體方式而不是個人方式 。授權會培育出一種以信任與協(xié)作為基礎的工作環(huán)境。 28 四 、 成為卓有成效的團隊領導者 29 團隊領導者的角色 ?傳統(tǒng)的管理者經(jīng)常扮演決策人 、 授權人 、 指揮者 、 他人工作安排者的角色與管理者不同 ， 團隊領導者更像教練 。 32 五、問 題 處 理 當團隊 “ 卡殼 ” 時 ?團隊在項目執(zhí)行過程中會因各種問題而 “ 卡殼 ” 。 33 ?主持團隊討論 ， 重述團隊的宗旨 、 方法和績效目標 ， 利用圖表進行演示 。 34 改變團隊成員的組成。這種方式需要時間 、 集體的信任和推動的技巧才能保證取得最大成效 。 雖然考核指標主要取決于團隊的具 體工作 ， 但下面的清單提供了經(jīng)常會用到的考核 指標類型： ? 團隊業(yè)務目標的完成 ? 顧客滿意度 ? 生產成本 ? 產品或服務質量 ? 利潤 ? 交付時間 ? 停工小時數(shù) ? 答復顧客的速度 38 績效評估的參數(shù) 傳統(tǒng)的績效評估大多以結果或產出為導向 。 ? 結果參數(shù)： ? 團隊目標的完成 ? 顧客滿意度 ? 完成工作的數(shù)量 ? 獲得的工作知識與技能 。 這些方法包括： ? 在類似的組織中尋找一個類似的團隊作為參照基準； ? 參照原始目標與計劃評估團隊所取得的進步； ? 外聘咨詢師對團隊進行觀察； ? 鼓勵定期開展非正式的團隊討論 ， 對團隊的運行進行評估； ? 安排項目匯報會 ， 以確定哪些進展正常 、 哪些進展不正常 ，以及這一環(huán)節(jié)如何能夠對未來的項目產生助益 。 內外部顧客對團隊以及個人表現(xiàn)給予評價； ? 自我評價 。 42 團隊獎勵機制指導原則 ?像對個人一樣 ， 獎勵也會對團隊產生激勵作用 。 要找出什么形式的獎勵對團隊整體而言是有意義的 。 ?在團隊成員個人的人事檔案中放置記錄 。 ?團隊必須了解組織作為一個整體所要完成的目標 ， 并且必須理解對上級管理層意義重大的業(yè)務目標 、 戰(zhàn)略 、 價值以及成功的標準 。 ? 如果適當 ， 必須給予團隊執(zhí)行及決策的權力 ， 而且團隊成員必須了解他們的授權范圍 。 47 用心選擇團隊成員 ?當你有機會完完全全地啟動一個團隊時 ，要精心設計你的 “ 選才 ” 流程 。 ?初期目標要現(xiàn)實可行 ， 同時要能為推動協(xié)同合作而給團隊成員提出挑戰(zhàn) 。 ?要做到這一點，方法之一是建立一個概括團隊所有關鍵責任的矩陣，然后安排所有成員承擔具體的角色、責任和緊要事務。以這一宗旨來領導團隊 ， 你可以設定出能夠激發(fā)團隊績效 、 具有挑戰(zhàn)性 、 樂觀而實際的目標 。 ?授權團隊成員參與確定如何實現(xiàn)團隊目標 。 ?一旦達成一致 ， 授權團隊按其決定行事 。 ?推薦備選工作流程 ， 以協(xié)助團隊朝目標前進 。 詢問潛在候選人具有何種團隊工作經(jīng)驗 。 ?根據(jù)知識 、 經(jīng)驗和技能選擇團隊成員 ， 而不是 ?根據(jù)他們的個性來選擇 。 ?不斷提供新的事實和信息來創(chuàng)造挑戰(zhàn) 。 是 否 1. 小組規(guī)模是否短小精悍、便于召集和溝通、便于進行坦誠互動的討論、便于了解成員的角色和責任 ? 2. 在職能與技術領域 、 問題解決 、 決策制定以及人際交往能力方面是否具備各個水平的互補技能 ? 3. 目標是否明確 、 有意義并得到團隊所有成員的認同 ? 4. 是否形成了一致同意的績效目標 ? 5. 是否有清晰一致的工作方式并充分發(fā)揮了所有團隊成員的能力 ? 6. 團隊成員個人及團隊整體是否均對具體的目標擔負責任 ? 7. 目標是否現(xiàn)實可行 ? 8. 目標是否遠大 ? 9. 目標是否可以衡量 ? 如果目標不能衡量 ， 你和同事是否能夠決定何時它們已得以實現(xiàn) ? 10. 目標是否體現(xiàn)了團隊跨越職能部門的目的 ? 11. 團隊成員是否一致同意目標實現(xiàn)程度的衡量方法 ? 12. 目標是否為團隊所擔負的責任提供了清晰的衡量尺度 ? 13. 團隊目標是否按輕重緩急排列 ? 14. 這些目標的優(yōu)先順序是否清晰并得到了全體成員的認同 ? 15. 是否所有成員都理解該目標 ? 16. 團隊成員解釋該目標的方法是否一致 ? 17. 團隊所有成員是否都同意該目標 ? 18. 在該目標的實現(xiàn)過程中是否設立了階段性的小目標 ? 19. 這些小目標或基準點是否反映了團隊目標實現(xiàn)過程中的關鍵點 ? 20. 該目標為公司的目標真正增加價值了嗎 ? 一個高效的團隊對這些問題中的大多數(shù)都會回答 “ 是 ” 。你的回答將幫助你找出有待改進的問題，從而提高你的領導力。 你還可以向團隊請教 。 團隊成員姓名： 角色或責任： : 我的角色中模糊的部分 : 他人角色中模糊的部分 : : : : 68 第五章 自我測試 69 問題 1： 下面的哪句短語不能用來描述團隊？“一個團隊是由少量的個體組成，他們應具有 …… ” ? 完成一個共同的目標所需要的互補的技能 ? 相似的技能和背景 ? 共同的績效目標 ? 共同承擔責任的工作方法 ? 項目的工作方法取得一致意見 。 ? 與各有關方面進行溝通 。 ? 定期向團隊領導匯報 ， 審查進度 。 70 問題 3：了解團隊真正具有多大權限是至關重要的。 ?評估團隊正在取得的進展 。 ?團隊成員不負責任 ， 對制定的工作流程不滿意 。 ? 一個團隊的章程應描述項目的目標和活動 ， 包括一個標有主要階段任務和交付期的總進度表 。它成為所有團隊成員用以了解每個人何時何地正在做什么的一種機制。 ? 少數(shù)人做決定和多數(shù)通過原則 。 ?一位橄欖球的四分衛(wèi)；你自己帶球但要求其他人配合你 。 ?從公司內部引入新的信息和不同的視角以探索和比較當前情況和其它情況的異同點 ?改變團隊成員關系的構成 。 ?不僅評估結果 ， 還要評價你作為團隊領導者績效如何 。 通常他們之間不具有相同或相似的技能 ， 因為團隊的工作需要不同技能的組合來完成 。 4) 評價和自我修正這一流程。 ?一般來說上級管理層通常會介入一些重要的決定 ，比如改變團隊的進度表或交付期限 。 81 小團隊 , 5~9個成員 。 它就像路標一樣保證團隊行事有章可循 ， 直到最終完成項目 。 在決策過程中參與的團隊成員越多 ， 他們就越容易支持決策結果 。 在從傳統(tǒng)經(jīng)理角色向團隊領導角色的轉變過程中 ， 你將你的精力轉向為他人提供方便而不是指導他人 ， 依靠他人的專長而不是自己去做專家 。 ?團隊在項目實施過程中受挫有各種原因 。 ?用來取得這些結果的協(xié)作過程是評估團隊績效的一個重要衡量內容 。如果組織變化而考核系統(tǒng)不變，考核系統(tǒng)將不會產生成效，甚至帶來事與愿違的結果。 90 理想情況下 ， 一套支持以團隊為基礎的組織的考核系統(tǒng)應該幫助團隊克服在成效問題上的兩個主要障礙：一是在團隊需要時由職能部門提供專業(yè)知識；二是將不同職能部門的人員集中在一起共同合作 。 市場營銷部門記錄市場份額 、 運營部門記錄存貨 、 財務部門記錄成本 ， 等等 。 少數(shù)跨部門的結果考核系統(tǒng)只是供高層管理者使用的 ， 如財務數(shù)據(jù) ， 即收入 、 毛利 、