【正文】 管理成功之道 二十、 TOP診斷的意義及目的 3 一 、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 (一 )、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達成經(jīng)營的目的 —— 結(jié)合公司的所有部門全體人員協(xié)力合作 ， 構(gòu)成一個能共同認識 ， 易于實施的體系 ， 并使工作標準化 ， 且使所訂的各種事項確實實行 ， 使自市場調(diào)查 、 研究 、 開發(fā) 、 設(shè)計 、 采購 、 制造 、 檢查 、 出貨 、 銷售 、 服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理 。 所有階段中實施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 ，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標。 8 （三）方針的類型 ：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠景與經(jīng)營策略。 方針＝方針＋目標＋方策 ：就是轉(zhuǎn)動 PDCA的循環(huán)。 ：策略也是達成目標的手段或方法，如果要嚴格區(qū)分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。 ? 目標的設(shè)計必須考慮經(jīng)營上或各部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行上希望實現(xiàn)的欲望與要求。 （一）方針管理與目標管理的相同處 ，然后是年度目標。 ，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。 運作組織 組織中各機能的整合。 參與體系 全員參與、共識的建立。 。 15 運作方式 PDCA的管理循環(huán)。 重視結(jié)果，更重視過程。 部門自我稽核、事業(yè)部長稽核、總經(jīng)理稽核。 16 五、方針管理的展開構(gòu)架 （一）方針管理的展開架構(gòu)圖 經(jīng)營理念 經(jīng)營使命與愿景 基本方針 經(jīng)營的目標 經(jīng)營的策略 中長期方針 中長期目標 中長期策略 總經(jīng)理年度方針 方針、目標策略 內(nèi)部環(huán)境分析 過去實績、問 題檢討 外部環(huán)境檢討 17 部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標、方策 部門過去實 績、問題點 實施計劃 部門活動 專案活動 品管圈活動 課級主任年度方針 方針、目標、方策 部門課級主任每月定期檢討 月方針目標檢討 計劃修正 課級主任過去 實績、問題點 實施計劃 年度方針報告 18 （二）進行方針管理前應(yīng)該做的事情 行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。 ，分成幾個層面說明。 。例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、創(chuàng)新、永恒； （二）企業(yè)使命 企業(yè)存在的目的。 ? 具體的期望 ? 符合使命與價值－其進一步的詳釋。當(dāng)然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的愿景。 ? 基本方針： ，提供高品質(zhì)的服務(wù) ，滿足顧客的需求 26 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定 可能遭遇之障礙及 達成效果的分析， 策略之評估 探討一些可行的策略 決定出中長期方針目標 過去實績之問題點檢討 決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向 內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析 經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析 方針 目標 策略 期限 中長期方針的之制定過程 27 （二） SWOT分析 進行 SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（ Strength）與弱勢（ Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（ Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（ Threat）?？赡茉诩夹g(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。 （ T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。 ? 掌握機會：外在環(huán)境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機。 ? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合。 ，無法大力擴大生產(chǎn) ，故品質(zhì)提升不易 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ，產(chǎn)業(yè)界以由勞力密集工業(yè)轉(zhuǎn)向技術(shù)密集、資本密集之工業(yè) ，已逐漸由過去消耗品之觀念演進至與車輛同壽命之觀念 33 市場環(huán)境 ，排氣系統(tǒng)占 60％， Link部分占 20％，均有待提升 、具流線形、缺點少兒又便宜的車，故在設(shè)計上要加以考慮 9年起與日本 J公司技術(shù)合作，故爭取 X廠訂單已漸困難 社會環(huán)境 ，對汽車市場有負面影響 、社會環(huán)境還很不安定，對工業(yè)發(fā)展不利 ，使得制造業(yè)的勞工很短缺 ，對零件場之衡會有些影響 34 A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的 SWOT分析 內(nèi)部優(yōu)勢（ S） ，有良好的設(shè)計研發(fā)經(jīng)驗與基礎(chǔ)。 ，擴充不易。 39 3 常見管理項目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標準書制修訂件數(shù)、標準書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。再由其中選出極不滿或不滿之問題點 2～ 3項做為迫切問題點。 ？那些項目達成目標？ 。 、經(jīng)濟上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。如： 引進研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強新產(chǎn)品開發(fā)。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。 48 十、目標之設(shè)定 （一）目標之區(qū)分 基本目標就是公司在長遠經(jīng)營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達成的。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達到占總營業(yè)額的 70％以上。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責(zé)任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進重點（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實已有很高之共識 QCC活動表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 QS9000之驗證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機會（ O）分析 ，造成汽車廠自日進口之零件成本上場 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點方向 力 市場 QS9000驗登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問題 年度目標項目 目標值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動化 6σ品質(zhì)活動 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 育 準備 53 去年及今年之實績未達到目標 ，產(chǎn)量之實績未達到目標 ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動化之推動上未能達成目標 年度方針 練 、半自動化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時 15小時之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運動，建立標準工時，進行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會 6σ品質(zhì)活動之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運用 程式之制作 求技術(shù)合作對象 RD專業(yè)人員 推動委員會 察，收集資訊，完成評估報告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預(yù)估是否能達成所設(shè)定的目標。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進行而達成公司或部門的目標。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執(zhí)行時的管理項目，然后在執(zhí)行過程中嚴加控制方能有效的去執(zhí)行。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。 在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。 方策的執(zhí)行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標 方策 目標 方策 目標 方策 “目標與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標 方策 10％ 50％ 20％ 、自動化提高生產(chǎn)績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長