【正文】 因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。 62 （三）方針的展開一般形式 1 總經(jīng)理 （ General Manager） 方針 目標 （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標 （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標 （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 處長或事業(yè)部經(jīng)理 （ Divisional Manager） 方針 部門經(jīng)理 (Departmental or Functional Manager） 方針 63 （四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。 （三）內(nèi)容項目： 1方針： 79 ? 指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。 86 ，由 TOP制定目標繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標一致，上下朝同一目標努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。 ? 過程、結(jié)果并重。 。 （ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。 ? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。 （ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項 ? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。 ? 勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。 ? 制程管理之實施部分。 B程序：現(xiàn)場診斷 ? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。 （ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。 ，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動。 ? 數(shù)據(jù)收集。 ，方針管理與日常管理的事項就愈多。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。必須藉助公司的全體員工。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執(zhí)行計劃。 ，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供 TOP作參考。 內(nèi)部弱勢（ W） 、品質(zhì)制度及教育訓練有待提升，而且 IS9000尚待落實。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會，并善加利用。 21 （三）經(jīng)營愿景 愿景制定的陳述 「展望」（ Foresight） ? 組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。 做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。 著重之目標 TQM的目標、重點改善。 （三）目標管理的基本構(gòu)成 12 四、方針管理與目標管理之差異 方針管理與目標管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。 ，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。 所有階段中實施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 ：策略也是達成目標的手段或方法，如果要嚴格區(qū)分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。 運作組織 組織中各機能的整合。 重視結(jié)果，更重視過程。 。 ? 基本方針： ，提供高品質(zhì)的服務(wù) ，滿足顧客的需求 26 七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定 可能遭遇之障礙及 達成效果的分析， 策略之評估 探討一些可行的策略 決定出中長期方針目標 過去實績之問題點檢討 決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向 內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析 經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析 方針 目標 策略 期限 中長期方針的之制定過程 27 （二） SWOT分析 進行 SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（ Strength）與弱勢（ Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（ Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（ Threat）。 ? 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長期的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合。再由其中選出極不滿或不滿之問題點 2～ 3項做為迫切問題點。如： 引進研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強新產(chǎn)品開發(fā)。而總經(jīng)理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經(jīng)理目標。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。 總經(jīng)理方針 部長方針 課長方針 目標 方策 目標 方策 目標 方策 “目標與方策各自展開型”之方針展開方式 67 某公司的制造部部長的方針如下（范例） 目標 方策 10％ 50％ 20％ 、自動化提高生產(chǎn)績效 我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管個部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針： 68 部門別 方針 目標 方策 生產(chǎn)課 高 10％ 縮短 30％ 5S運動 、制程改善及生產(chǎn)合理化 ，設(shè)計及安裝半自動化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量 品管課 產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動 生管課 縮短交期 20％ ，做好生產(chǎn)排程 69 目標體系圖實例【 *】【 *】 總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任 降低成本或費用6% (節(jié)省 3E） 成本 5％節(jié)省 ） 乙、業(yè)務(wù)部 費用 1％（節(jié)省 ） 丙、行政部 費用 11 降低可控制制造費用 1E 12 降低直接原料 B廠長 13 降低可控制制造費用 14 節(jié)省直接人工費用 111 節(jié)省電力費用 112 采用自動化機器節(jié)省加工費用 B車間主任 113 改善鍋爐節(jié)省燃料費用 C車間主任 70 十三 實施計劃 （一）實施計劃表之項目 目標 就是方策執(zhí)行單位的年度目標 方策 由年度目標所制訂出來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 3方策（實施項目）： ? 為達成目標應(yīng)實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。 87 十七 方針的管理 PDCA循環(huán)： ?計劃的修正 ?標準化 ?方針管理目 標實施項目之 設(shè)定與展開 ?方針管理表之 制作 ?明確問題點進 行評價、檢討 實施結(jié)果 ?TOP診斷 ?宣言、指導(dǎo)、 認同 ?依計劃實施 日常管理 標準化 品質(zhì)意義 問題意義 改善意義 88 （ plan）： ? 制訂方針管理表、實施計劃書。 ，各走各路。 ，要想該如何達成。 （ 8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關(guān)系。 （查核） ? 在所決定的日期查核管理項目嗎？ ? 管理項目適切嗎？ ? 實施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？ ? 實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？ ? 計劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97 （處臵） ? 有無檢討，提出消除問題點的方案？ ? 實施狀況的報告適切否？ ? 處臵方案是否迅速確實的傳達并實施呢？ ? 處臵方案檢討否？ ? 處臵方案是否反應(yīng)至下期？ （ 2）非共通部分 ? 組織及營運部分。 ? 診斷之重點應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。 ? 診斷書之建議事項應(yīng)具體而不抽象。 ? 標準化之營運部分。 （ 2）編組診斷人員： ? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。 、標準化一定要落實。 ，達不到目標是別人的問題。 ? 進度管理方法之決定。 80 （四）方針書格式（范例） （ 1）總經(jīng)理方針設(shè)定表 方 針 目 標 策 略 NO NO NO 方針目標展開表 （ 2）廠部經(jīng)理方針計劃表 方 針 目 標 方 策 實施目標計劃 管理項目 管理方法 擔當 預(yù)算 方法 周期 時間 81 (3)課長方針計劃表 本課實施方策 實施項目 要項細分 實施擔當 實施目標計劃 管理項目 目標 管理方法 預(yù)算編號 方法 周期 時間 （ 4）品管圈活動（專題改善）題目及目標一覽表 圈名 （組名） 圈長 （組長） 圈員 （組員） 活動題目 目標 活動期間 輔導(dǎo)員 82 （ 6）目標 /實績表 管理項目 全年目標 一 二 三 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9