【正文】 業(yè) 追逐的目 標不同西格瑪水平對應的過程缺陷機會數(shù)：σ3456文字說明一本書每張中 一本書 30頁中 1個錯誤一本字典中 1個錯誤一個小型圖書館所有圖書有1個錯誤DPMO66,8076,2102336σ的現(xiàn)實性意義數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會的統(tǒng)計% （ 6 σ）?單位時間 20,000件信分錯?大約每天喝 15分鐘臟水?每周 5000件手術事故?每天 2~3次航空事故 ?每年 20230件藥方錯誤?每月 7小時停電發(fā)生?單位時間 7件信分錯?7個月有 1分鐘喝臟水?每周 ?5年一次航空事故?1年中 ?34年有 2小時停電發(fā)生99% （ σ）6σ的現(xiàn)實性意義（續(xù)）六西格瑪是業(yè)績趨于完美的一個目標如何消除缺陷目標USLLSLLSL USL目標LSL USL目標偏離目標 多余的誤差趨中的流程 減少誤差六西格瑪 定義在 MOTOROLA： A prehensive, flexible system for achieving maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts data, and diligent attention to improving and reinventing processes. 一個全面的柔性系統(tǒng)，通過充分理解客戶需求，嚴謹?shù)厥褂檬聦嵑蛿?shù)據(jù)，持續(xù)關注改進和重新創(chuàng)造過程，來最大程度地達到業(yè)務的成功六西格瑪 定義GE價值觀第二條 —— 視 6σ 為生命，確?？蛻魹榈谝皇芤嬲?16。目前所選定的 A和 B供應商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時性，分別收集了 3個月交貨周期（訂單下達制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見附表），請問：選擇哪家供應商更好？訂單A B1 17 14 2 8 133 14 124 12 135 14 126 9 107 17 128 12 129 12 1310 6 1211 12 1012 10 11供應商平均供貨周期標準差A B 12 理解西格瑪（ σ）結(jié)論：選擇供應商 B。為企業(yè)培養(yǎng)大量的高質(zhì)量人才Motorola(19871994)Honeywell(19921996)GE(19962023)花旗銀行（ 19972023）KT（ 20232023）降低制造成本14億美元；提高生產(chǎn)力126％；質(zhì)量每 5年提高 10倍；周期每 2年縮短 10倍降低成本 14億美元；銷售收入 14％遞增；每股價格增長 520％；降低新產(chǎn)品開發(fā)周期 16％；縮短收款周期24％收益 75億 7千萬美元；改變公司 DNA集團內(nèi)部回叫率降低 80% ；外部回叫率降低 85% ；信貸處理時間縮短 50% ；提高了客戶滿意度收益達到 1億 8千萬美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才 890名為什么選擇六西格瑪q顯著成效投入：產(chǎn)出＝ 1： 45～ 60，豐厚回報為什么選擇六西格瑪q實施精細化管理的途徑粗放式管理使命模糊競爭力低下精細化管理Do Right Things Right!六西格瑪可以幫助企業(yè)q提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本q增加收入和提高收益率q提高客戶滿意度q提高解決問題的能力q培養(yǎng)未來的領導人才q組建高效率的團隊q變革企業(yè)文化課程目錄1 為什么需要六西格瑪2 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念3 如何實施六西格瑪4 六西格瑪解決問題的方法論5 案例6 六西格瑪工具介紹 FMEA7 六西格瑪工具介紹 FTA8 六西格瑪工具介紹 統(tǒng)計檢驗六西格瑪發(fā)展軌跡 實踐證明 ： 六西格瑪不僅普遍適用于包括制造、服務、金融以及醫(yī)療機構(gòu)在內(nèi)的所有行業(yè)和企業(yè)，也普遍適用于企業(yè)內(nèi)的各種單個功能型組織或活動，例如生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品研發(fā)、組織管理等。塑造企業(yè)文化，從客戶的角度看待流程、產(chǎn)品和服務；252。水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店的定單醫(yī)生的藥方薪資處理訂單處理傳票電匯航空行李的輸送國內(nèi)航空事故率 ( PPM)最高水準(Bestin Class)一般的公司(Average Company)3 4 5 621? Source: 169。多元的生活方式形成個性消費需求q日趨成熟的投資者和公司監(jiān)管機制216。市場經(jīng)濟體制鼓勵競爭216。WTO 游戲規(guī)則加劇競爭216。國有資產(chǎn)必須增值保值216。 1994 Dr. Mikel J. Harry 業(yè)績水平西格瑪水平直通率 百萬機會缺陷數(shù)質(zhì)量損失費用 /收入世界級 6 6 1%優(yōu)秀 5 233 5~15%良好 4 621,0 15~25%一般 3 668,07 25~40%無競爭力 2 69 308,537差 1 31 691,462質(zhì)量損失費用質(zhì)量損失費用（ COPQ： Cost of Poor Quality ）質(zhì)量損失費用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費用，只是冰山一角 ”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費用(可見的費用），占總銷售收入的 4％－ 6％ （容易定義）銷售機會的流失交貨延遲顧客信賴度降低運輸費用高 庫存過多生產(chǎn)效率低周期時間長設計變更追加的質(zhì)量損失費用（隱藏的成本），占總銷售收入的 20％－ 30％ (測定困難 )過程發(fā)生缺陷最終導致質(zhì)量損失費用的產(chǎn)生關注質(zhì)量損失費用利潤 利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ價格侵蝕理論成本質(zhì)量損失費用COPQ利潤理論成本質(zhì)量損失費用COPQ 總成本（制造和交付成本）提高利潤，增強企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費用為什么選擇六西格瑪q流程優(yōu)化的最佳實踐不斷測量客戶需求，在客戶需求拉動下，從 外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關鍵流程，并運用統(tǒng)計的手段建立流程的模型，為企業(yè)提供以流程和客戶為中心的框架客戶需求測量分析核心流程建立流程的數(shù)學模型Y=F（ x1， x2， …,x n）流程優(yōu)化改進通過流程優(yōu)化使客戶滿意為什么選擇六西格瑪q適用于所有領域六西格瑪生產(chǎn)設計服務采購計劃行政質(zhì)量六西格瑪針對流程優(yōu)化、新產(chǎn)品 /新流程設計都有系統(tǒng)的解決方法為什么選擇六西格瑪q獨特的文化變革能力文化代表共同的理解、習慣和一個企業(yè)的商業(yè)模式。加速跨部門間的無縫協(xié)作；252。六西格瑪更被進一步成功應用于政府機構(gòu)、學術研究機構(gòu)和非營利性組織的管理活動中，從而成為一種真正意義上的能夠提高組織業(yè)績的全面的戰(zhàn)略方案Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder創(chuàng)立六西格瑪學院ABB, AlliedSignal摩托羅拉累計經(jīng)濟效益達 $ 億 mid80’s 88 93 95認知度Awareness年代Time94 99 00多數(shù)財富 500強 。波動越小，滿足客戶需求的能力越強為什么需要關注西格瑪（ σ）啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？愉快的休假 …. 碧波蕩漾 … 到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。一種以客戶為中心的理念216。 —— Mike 六西格瑪?shù)睦砟顝娬{(diào)以流程為核心，關注持續(xù)改進組織的愿景和經(jīng)營目標，客戶滿意流程輸入 輸出企業(yè)從事的任何活動都是依靠流程來實現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶人投資設備環(huán)境六西格瑪?shù)睦砟铌P注績效和財務收益，追求卓越企業(yè)的天性就是追求利潤，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤的增長上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績效是實現(xiàn)利潤增長的重要途徑q改進成果與財務收益、流程的績效掛鉤q直接經(jīng)濟收益與間接經(jīng)濟收益并重六西格瑪?shù)睦砟钫n程目錄1 為什么需要六西格瑪2 六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念3 如何實施六西格瑪4 六西格瑪解決問題的方法論5 案例6 六西格瑪工具介紹 FMEA7 六西格瑪工具介紹 FTA8 六西格瑪工具介紹 統(tǒng)計檢驗第 1階段評估 深化?企業(yè)內(nèi)部評估?確立實施目標?確立實施方式?制定推進方案?培訓領導層?組織機構(gòu)建設?項目選擇?BB/GB選擇?支撐制度的建設?黑帶培訓?綠帶培訓?倡導者培訓?財務審核員培訓?黑帶 /綠帶項目實施?擴展六西格瑪培訓?擴展六西格瑪項目實 施范圍?黑帶大師培訓?內(nèi)部化六西格瑪?形成六西格瑪文化?供應商、客戶六西格 瑪推行六西格瑪領導力：領導、溝通、推進、參與、評審、監(jiān)督六西格瑪推行步驟評估與設計階段q企業(yè)內(nèi)部評估216。目標決定了六西格瑪實施計劃，包括規(guī)模、范圍、資源投入和進度安排，是企業(yè)實施六西格瑪?shù)膶Ш綗?。BeltBelt 規(guī)劃與建設p具體的六西格瑪項目的組織者與實施者；p選擇項目并指導團隊成員共同完成 六西格瑪 項目 ；p培訓團隊成員 六西格瑪方法及使用工具p提供關于六西格瑪 的策略、技巧、工具和 培訓教材；p對黑帶和項目進行指導；p負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的 六西格瑪 活動；p檢查黑帶及其團隊的活動進展，為團隊制定方案目標 黑帶大師（黑帶大師（ MBB）） 黑黑 帶（帶（ BB））規(guī)劃與建設 綠綠 帶帶 ( GB )p會用 六西格瑪 方法和 工具在當前工作崗位上開展項目；p選擇對當前工作有直接影響的項目 ；p在工作中發(fā)現(xiàn)問題、尋找改進機會，并領導綠帶項目的具體執(zhí)