【正文】 組長的具體職責是目標管理和學習思考。 播文化是班組長的重要職責 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的，并且被企業(yè)內成員所普遍認可和價值取向，是非觀念、工作習慣、行為規(guī)范和思維方式的總和，每個企業(yè)的文化要具有自身的特色。 在推進具體業(yè)務的過程中，班組長要做好人員之間的分工和配合，協(xié)調成員之間和部門之間的關系，不但要使工作順利進行，同時還要改善班組的工作氣氛、提高協(xié)作能力、班組凝聚力和團隊作戰(zhàn)能力。班組長是通過下屬達到業(yè)務目標的，所以在創(chuàng)業(yè)績的同時還要學會帶隊伍。 每個班組就是一塊小天地，班組長應該自主思考我怎么把自己的這塊小天地管好，我該做哪些事情，怎么做好，還有哪些不足。 資源永遠是有限的，這就需要我們不斷去尋找、挖掘、拓展、創(chuàng)造，辦法總比困難多，分析和解決問題是管理工作的本質。 （ 1）資源觀念 班組長要將周圍的環(huán)境當作資源來看待，人、機、料、法、環(huán)是資源，技術和信息是資源，上級、同級和下屬也是資源。 （一）班組長的崗位職責 創(chuàng)業(yè)績，帶隊伍和播文化是班組長的三大崗位職責。 圖 11班組長管理模型 QCDSF 業(yè)務目標 管理方法： PDCA 現(xiàn)場六大管理要素： 5MIE (人員、設備、材料、方法、環(huán)境、和測量系統(tǒng) ) 二、班組長崗位職責與任職資格 當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，扎實的基礎管理施企業(yè)做大、做強的必要條件、隨著國內企業(yè)場與國際市場競爭，逐步融入全球產(chǎn)業(yè)鏈后，結構差異化，低成本和快速應變的競爭優(yōu)勢，是諸多企業(yè)面臨的緊迫任務。 柔性（ Flexibility） 敏銳感覺市場，快速應對市場需求和客戶要求變化的能力，這是生產(chǎn)系統(tǒng)的應變彈性能力。所以，保證質量是班組長的第一要務。計測計量儀器、測量方法和測量員工是測量系統(tǒng)的三大組成部分，進行正確的測量系統(tǒng)分析（ MSA）和改善是業(yè)務改善的重要環(huán)節(jié)。 方法（ Method） 操作方法，工藝條件等是確保質量和效率的重要基礎，根據(jù)現(xiàn)場特點，運用工業(yè)工程，價值工程等管理技術，改善操作方法，在保證質量的前提下使員工做的的更輕松、更容易，效率更高，效益更好。同時，要調動一線員工的主動性、積極性和創(chuàng)造力，使全員開動腦筋，參與改善，自主管理。也就是說，在日常工作中，管理者要走在前面，起到模范帶頭的作用。 —— 中國著名造船專家 董玖豐 一、現(xiàn)場管理概述 作為一名班組長，我們每天都在管理什么？ 人員、設備、材料、方法、環(huán)境和測量系統(tǒng)能夠直接控制的要素我們統(tǒng)稱為管理要素，而質量、成本、交貨期、安全和應對能力等不能直接控制的要素則統(tǒng)稱為管理目標，所以，班組長每天的工作就是圍繞著五大管理目標來控制六大管理要素。在這六大管理要素中，人員是具有主觀能動的人的因素，而設備、材料、方法、環(huán)境和測量系統(tǒng)是不具備主觀能動性的物的因素，也就是說，班組長的工作就是要通過具備主觀能動性的人的因素來控制不具備主觀能動性的物的因素 。但對于現(xiàn)代管理者而已，身先士卒，身體力行是遠遠不夠的，還要做好部門建設、人員管理等工作，帶領大家一起把事情做好，而班組長作為基層管理者，是企業(yè)經(jīng)營目標的一線組織實施者。 設備（ Machine） 設備是生產(chǎn)的重要條件，做好設備維護保養(yǎng)，給設備配合合適的工作條件，同時科學操作、使用設備，防止設備劣化，使設備發(fā)揮最大的工作效率。同時，針對不同型號的產(chǎn)品特點，不斷細化工藝條件，使工藝條件更合理，更優(yōu)化，更有針對性。 （三）現(xiàn)場管理的五大目標 班組長的職責實現(xiàn)是圍繞客戶滿意和公司效益兩大方面來進行的，包括質量、成本、交貨期、安全、柔性五大方面。 成本（ Cost） 通過有效管理降低成本，把顧客的負擔降低到最低程度，最大限度地提高工作的附加價值，提高公司的經(jīng)濟效益。企業(yè)的柔性越高其抓住市場機會的能力就越強。 加強基礎管理，必然需要一支技能嫻熟、管理科學，善于學習的一線班組長隊伍。 創(chuàng)業(yè)績是班組長的第一職責 把問題當問題對待，推動問題的解決，現(xiàn)場才能不斷地進步。只有把周圍的環(huán)境都當作可以利用的資源來看待，我們才能改變對他們的態(tài)度，調整對他們的方法 —— 資源為我所用，想辦法調動他們的積極性，為實現(xiàn)部門的目標努力。 （ 2）經(jīng)營觀念 班組長還需具備經(jīng)營實體所必備的基本要素。 決定班組業(yè)績好壞的是班組的業(yè)績能力 —— 也就是運用人、機、料、環(huán)等資源創(chuàng)造業(yè)績的能力。 管事 管人 怎么做事、怎么組織做事，將事情做好，完成任務、達到目標。所以，班組人員管理的實質是不斷提高自身及下屬的能力，創(chuàng)造有積極意義的環(huán)境和集體。 班組長在創(chuàng)業(yè)績，帶隊伍的過程中，還要努力將企業(yè)文化傳播給企業(yè)員工，如果企業(yè)文化在員工隊伍中缺失，就會導致部門風氣惡化，執(zhí)行力降低等不良后果。所謂目標管理就是圍繞質量、成本、交貨期、安全和柔性等班組業(yè)務目標，有效管理人員、設備、材料、方法、環(huán)境和測量系統(tǒng)六大要素，運用 PDCA管理循環(huán)推動業(yè)績改善，確保各項目目標的實現(xiàn)。 任職資格既是選聘班組長的第一道門檻，使被選聘的班組長具備基本的任職條件，上任后能順利開展工作，同時又為一線員工和骨干指明了努力的方向，引導有志于向班組長這個職位發(fā)展的員工加強自我培養(yǎng)，提升綜合能力。越接近生產(chǎn)一線的管理者，對技能的要求越高。 （ 3）掌握質量要求 配合下工序的工藝要求和質量標準，全面、準確而具體地掌握本工序的質量標準、質量要求及其實現(xiàn)要點。 三年以上經(jīng)驗，對所負責的班組的上工序（工段）和下工序（工段）都要熟悉 ，技術要過硬，這是對班組長的一般要求。 伴隨性格要求的是心里承受能力，體現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）能吃苦，能忍得住，嚴厲批評后能沉住氣，在壓力面前能堅持得??； （ 2）懂得釋放心里壓力，學會自我調節(jié)，尋求別人支持，謀求他人幫助，化壓力為動力； （ 3）有溝通能力，能處理好上、下工序的關系，能處理好與員工的關系。 100% 管理 技術（技能） 員工 班組長 主管 經(jīng)理 高層 圖 13 管理者的能力配比曲線 完善班組的選撥與聘用流程對于班組隊伍的建設非常重要。 崗位需求識別 任職資格評定 晉升培訓 晉升考核 聘用及業(yè)績輔導 圖 14 班組長晉升的基本 任職資格評定 根據(jù)工作需求和崗位空缺，確定需要晉升的職位，通過員工自薦和上級領導推薦等方式，列出可能的人選并分別進行任職資格評價，確定符合任職資格的候選人名單。 晉升考核 晉升培訓之后應對候選人進行綜合考核，確認晉升培訓的效果，考核晉升培訓之后候選人師傅做好任職班組長的心里準備和具備任職班組長的基本能力。在這個過程中，班組長的上級一定要加強對班組長的關心和輔導，使他順利過渡，完全承擔起班組長管理的責任。 合格的班組長候選人并不一定是合格的班組長，只有在班組長管理崗位上不斷學習，不斷提高，達到班組長必須具備的能力素質，最終通過業(yè)績考核和環(huán)境評價，才能證明自己是否是一名合格的班組長。 一個人的精力是有限的，任何事情都親歷親為的班組長不一定是好的班組長。 優(yōu)秀的班組長，應該是把他從一個班組調到另外一個全新的班組，也能做下來，關注細節(jié)，嚴格要求，人性化管理，不但帶領團隊取得出色的工作成績，同時也帶出不少未來的班組長。要想成為一名優(yōu)秀的班組長，日常工作中的自我培養(yǎng)與提升尤為重要。 員工專注于做產(chǎn)品，更關注獎金：班組長以業(yè)績?yōu)橹?，更關注如何把事情做好，矛盾的產(chǎn)生都源于不公：工作安排，薪酬待遇等等，所以班組長關注業(yè)績的同時更要關注員工。 要給骨干員工信任和權限，使組長可以在班長不在的時候敢管、能管，可以獨立解決問題，寵妃授權對調動骨干員工的主動性，積極性和發(fā)揮他們的能力至關重要。 班組長只有帶著謙虛的心態(tài)， 與下屬、同級和上級保持密切的溝通， 聽取各方面對自己的評價、意見和建議， 才能客觀把握自己的狀態(tài)， 找到進步的方向。 日本企業(yè)的五大能力模型 日本企業(yè)把對中基層管理者的能力要求歸納為五大方面：職責知識，業(yè)務知識，溝通能力，改善能力和帶人能力如圖 16所以。 對于班組長來說，也就是能組織班組正常開展業(yè)務活動，按時保質保量地完成生產(chǎn)任務，具體表現(xiàn)在： ① 日常管理 開好每日班會，一日工作有序化，做好分工配合，提高效率 ② 安全文明生產(chǎn) 關注細節(jié)，掌握現(xiàn)場 5S及安全管理的要點，扎實推進。 ⑥ 成本管理 提高