【正文】 略思想逐步進入企業(yè)經濟領域。 1 戰(zhàn)略概念 “戰(zhàn)略 ” 一詞起源于軍事作戰(zhàn)領域。 到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現(xiàn)得更好。 兔子呆坐在那里，一時不知怎么辦。這下輪到烏龜要好好檢討 ! 它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。 如果它不要自認一切都是理所當然，烏龜是不可能打敗它的。 兔子帶頭沖出，奔馳了一陣子，眼看它已遙遙領先烏龜，心想，可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說： “ 這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了 200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！ ” 這個故事告訴我們， 什么樣的選擇決定什么樣的生活 。 而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三個囚犯 有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人一個要求。 三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “ 給我火，給我火！ ” 原來他忘了要火了。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。 兔子很快地在樹下就睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越過它，不一會兒完成比賽，成為貨真價實的冠軍。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。 它想了一會兒，然后單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，跳入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，完成比賽。 所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊合作。比起前次，他們都感受到一種更大的成就感。依照軍事戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，它應該是指運用軍事力量以達到政治策略所定目標的一種藝術。 作為社會系統(tǒng)學派代表人物的美國經濟學家 巴納德最早將戰(zhàn)略思想引入企業(yè)經濟，他在 1938年出版的名著 《 經理的職能 》 中，認為企業(yè)是由相互進行協(xié)作的各個人組成的綜合系統(tǒng)，經理在這個綜合系統(tǒng)中扮演著相互聯(lián)系中心的角色，并 運用了戰(zhàn)略因素構想分析了企業(yè)組織的決策機制以及有關目標的諸因素和它們之間的相互影響。鼠目寸光，急功近利，短期行為，都是與企業(yè)戰(zhàn)略的要求相違背的。 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應在市場經濟環(huán)境下的日益激烈的竟爭中求得生存與發(fā)展而制訂的。 企業(yè)制定戰(zhàn)略是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，不是走形式、趕時髦，也不是不切實際的空想和幻想。 企業(yè)戰(zhàn)略一經制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性，不能朝令夕改。其背景具體表現(xiàn)為： 1．科學技術進步加快； 2．市場競爭日趨激烈； 3．資源供應日益緊張； 4．環(huán)境限制日益增多。 三 戰(zhàn)略階段 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)耗時長，工作復雜，任務量大，必須分階段實施。社會環(huán)境包括哪些 不直接 影響公司短期行為，但對其長期決策有影響的一些力量。 PEST分析法 政治法律環(huán)境 包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。 中西方文化對比 中國 ?不直接提要點 ?以一種微妙的方式 ,通過暗示提及要求和所關心的問題 ?贊揚群體 ?說促進和諧的話 、 愛聽的話 ?未說出的也很重要 ?不說 “ 不 ” ， 換個話題或給出很模糊的答案 ?最重要的最后表達 ?首先是關系 — 在正事之前先討論個人問題 ?綜合各種意見 ， 努力達成一致 ，已包括各種想法 ?人與意見是不可分的 ， 不與長者或位置較高的人抵觸 ， 不因不贊同某個的觀點而冒犯他 ?沉默并不表示贊同 西方 ?直接提到要點 ?坦率地討論要求和所考慮的問題 ?表揚個人 ， 即使在公眾場合 ?準確地說出想說的事情 ?所說的話很重要 ?說 “ 不 ” ?最重要的最先說 ?先談正事 ， 這比私事更重要 ?使差異分化 ， 使各種意見盡可能有差別 ， 讓最好的意見取勝 ?人與意見是可分的 ， 可以與任何人的想法辯論 ， 所采納的意見應該是最好的 ?沉默意味贊同 2 環(huán)境性質的分類 環(huán)境分析的目的在于幫助我們認識環(huán)境具有的不確定性，這種不確定性可以從兩個方面來考察，一個是企業(yè)所面臨的環(huán)境影響因素之間的相互關聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需知識的 復雜 性；另一個是上述環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢，如果主要環(huán)境影響因素不隨時間而變化或者變化的幅度不足以影響企業(yè)的經營、那么則可認為環(huán)境是靜態(tài)的；反之則認為是 動態(tài) 的。 戰(zhàn)略管理的核心在于弄清影響因素的 變化規(guī)律或變化態(tài)勢。 HHI少于 1000的市場被認為是競爭性的，在 1000到 1800之間的市場被認為是適度競爭的，超過1800的市場被認為是非競爭性的。 行業(yè)中的企業(yè)相互之間的利益都是緊密相的，目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，必然會產生競爭。 企業(yè)內部結構分析，是通過研究影響企業(yè)競爭力的一些內部結構，為戰(zhàn)略策劃指明方向，提出戰(zhàn)略要解決的問題，從而為構建競爭優(yōu)勢奠定堅實的基礎。 需求和產品生產能力高速增長；顧客的產品知識逐漸豐富；產品 和技術完成由不完善到完善的過程，技術發(fā)展方向明確化；競爭 的焦點由產品性能、質量向價格轉變；是建立和形成進入障礙和 退出障礙的過程。戰(zhàn)略突出 “ 換” 供過于求的局面，企業(yè)數(shù)量減少；產品和技術標準化； 競爭的焦點主要是價格，依靠品牌來建立產品差異化， 競爭的規(guī)則相對平穩(wěn)；各競爭企業(yè)的市場份額均衡； 進入障礙和退出障礙大，進入威脅低；替代品的威脅 繼續(xù)存在；議價實力持續(xù)較低。 當企業(yè)處在第一象限時，企業(yè)有明顯的優(yōu)勢，也有機會，應該集中優(yōu)勢資源，抓住機會，謀求快速發(fā)展。 SWOT分析步驟 : (1)確認當前的戰(zhàn)略是什么 (2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化 (3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)關鍵能力和關鍵限制 (4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價 (5)將結果在 SWOT分析圖上定位或者用 SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 明星 意