【正文】 著超出預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求各個方面都取得特別出色的成績。 杜拉克 .... . 49 49 不規(guī)范的做法 ? 只有季度末的評價，很少有季度初的制定目標 ? 評價時憑借主觀上大致的印象 ? 員工對評價結果不滿意時，主管不能找到合適或充足的原因與員工進行溝通 ? 不能對照目標評述員工做得好，需要保持之處，以及需改進之處 ? …… .... . 50 50 績效目標的來源 ? 職位應負責任－職位說明書 ? 部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻（個人的發(fā)展要求） .... . 51 51 績效目標的設定方法 ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾： ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） .... . 52 52 采用 PBC方式的原因 ? PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調(diào)管理而不是考核 ? 強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令 ? 強調(diào)雙向溝通而不是一言堂 .... . 53 53 PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 ? PBC應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的（ SMART原則） ? 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù) .... . 54 54 贏的承諾： Win ? 結果目標承諾（ Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結果輸出：（ 做正確的事） ?通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進 .... . 55 55 執(zhí)行承諾： Execute ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： （正確地做事） ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。 3. 請談談你印象最深的一次來自其他人的批評，你當時怎么做的？最后的結果如何？ 關系建立 1. 你喜歡與什么樣的人交往？請舉三種不同類型的朋友描述一下。 求職動機 1. 為什么要選擇做銷售？ 2. 如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會選擇嗎？ 3. 你認為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢？并舉例說明。 學習能力 1. 請談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？ 2. 什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進你學習？ 3. 談談看你目前想去學習或彌補的知識，你的計劃是怎樣的？開始實施了嗎？ 4. 在校其間你成績最好的是哪門課？學習方法是什么？ 主動性 1. 描述一次你堅持計劃直到達到預期目標的經(jīng)歷。你的計劃是怎樣制定的？講講具體的實施過程，實施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？ 2. 上司交給你一個很重要又很艱難的工作，你怎么處理？ 3. 請舉一個你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。 成就導向 1. 請舉一個你為推銷一個方案 /計劃所做出努力的案例。 2. 要去拜訪一個你非常敬重的一個人，你會做哪些準備工作？ 3. 請舉例說明在與同學、朋友交往過程中，你是怎樣充當一個調(diào)解者的角色的？你認為什么時候介入較為合適？什么時候不合適？ 4. 如果你是一個保險推銷員，來到一個陌生的城市，你將如何開始你的工作？ 5. 當你一個人外出時，在長時間旅行中你是如何打發(fā)時間的？是否有結識過朋友？怎么結識的？還有聯(lián)系嗎？ 人際理解 1. 如何你去拜訪一個客戶，對方非常冷淡，你會怎么辦？ 2. 之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？ .... . 19 19 如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質 ? 業(yè)績評估－－員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的 ? 關鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件 ? 案例的總結和學習－－失敗是成功之母 ? 公司知識庫的整理－－ ? 討論：（不）允許犯什么類型的錯誤？ ? 業(yè)務流程導向－－績效導向 營造良好的氛圍 .... . 20 20 研發(fā)人員晉升通道與技術任職資格 QA高級 QA……高級……技術系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ …….... . 21 21 任職資格認證的申請 學 習 標 準自檢申 請 認 證準備面 談 研 討改進復 核 / 評 審認證推動 培訓（養(yǎng)料）標準牽引績效和工作態(tài)度有關嗎？ .... . 22 22 目錄 鏈的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 型及技術任職資格 .... . 23 23 研發(fā)高層領導述職管理的誤區(qū) ? 缺乏應有的嚴肅性和規(guī)范性 ? “訴苦會”，“故事會” ? 每個人做得很好，但公司不行 ? 誰來評估述職的結果？如何操作？ .... . 24 24 述職管理的原則 ? 以責任結果為導向，關注最終目標的達成 ? 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實講話 ? 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高 小勝在智，大勝在德！ .... . 25 25 某公司中高層的 KPI指標 ? 某公司研發(fā)高層的 KPI指標分析 新產(chǎn)品銷售額的比重 老產(chǎn)品毛利額的提高 研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低 內(nèi)部能力提升 BOM準確率 平均千行代碼缺陷數(shù) PM的培養(yǎng) SE的培養(yǎng) 因研發(fā)造成的不可回收的售后維護費用 .... . 26 26 研發(fā)高層述職的內(nèi)容 不足 /成績 市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 KPI完成情況 核心競爭力提升的策略與措施 客戶 /內(nèi)部客戶滿意度 組織學習與成長 預算與 KPI承諾 意見反饋 .... . 27 27 管理者任職資格行為標準 任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。執(zhí)行目標一定是與結果目標相對應的。 10% 良好 B 實際工作績效達到或部分達到預期計劃 /目標或崗位職責/分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求主要方面都取得比較出色的成績?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責 .... . 85 85 考核流程的角色 2 ? 考核復核者： ? 直接主管的上級主管，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任。 2. 寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。 .... . 87 87 績效評價的誤區(qū)（ 22） 5. 邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。 8. 近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。 .... . 88 88 績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題 ? 不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果 ? 績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流 ? 績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制定 ? 主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望 .... . 89 89 研發(fā)績效溝通前的準備 ? 一個中心 ?對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù) ? 兩個基本點 ?注意非語言信息，關注溝通過程和目標達成 ? 四項基本原則 ?了解心態(tài)，換位思考 ?預先通知，選擇方式 ?平衡聽講，追蹤核對 ?避免對抗，嚴防沖突 .... . 90 90 研發(fā)績效溝通時的注意事項 1. 重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況 2. 不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好 3. 注意傾聽：同理心 4. 事