【正文】 主管的積極參與。 ?選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。 傳統(tǒng)的 招聘甄選 特 點 素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選 招聘流程的管理 40 包括招聘準(zhǔn)備，招聘實施，招聘評估三方面。 怎樣了解素質(zhì) 38 除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進(jìn)行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。 37 ? 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。 32 尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司） 類別 崗位對員工的要求 需求模型 研發(fā)人員 ?創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn) ?團(tuán)隊與合作 ?與上下游，周圍溝通，了解他人的工作 ?幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗 ?較強(qiáng)的個人成就感 ?個人親和需求不能太弱 ?個人影響需求不能太強(qiáng) 中試人員 ?挖掘開發(fā)中的錯誤 ?思維邏輯性強(qiáng) ?刨根問底 ?幫助別人分享經(jīng)驗 ?工作主動性強(qiáng)（沒有硬性的找錯指標(biāo)） ?較強(qiáng)的成就需求對追根問題有積極作用 ?個人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個人親和需求的強(qiáng)度 33 研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 成就導(dǎo)向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 34 國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例 安聯(lián)大眾人壽保險 ?主動積極 ?結(jié)果導(dǎo)向 ?業(yè)務(wù)敏感度 ?解決問題 ?客戶至上 ?精通專業(yè)知識 ?發(fā)展與指導(dǎo) ?溝通與影響 ?合作 ?創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向 ?塑造成功 團(tuán)隊 ?決策 能力 ?授權(quán) ?愿景實現(xiàn) ?績效發(fā)展 明基（ BenQ）公司 朗訊通信公司 ?創(chuàng)造并驅(qū)動愿景 ?戰(zhàn)略性思維 ?商業(yè)知識 ?吸引、發(fā)展和保留人才 ?解決問題和做決策 ?建立和管理關(guān)系 ?靈活和彈性 ?利用他人達(dá)成目標(biāo) ?眼力（展望） ?魅力 （熱情） ?魄力 （果斷） ?能力 （執(zhí)行） ?約束力（道德） 摩托羅拉公司 美國人事決策中心 ?思維技能 ?行政管理技能 ?領(lǐng)導(dǎo)技能 ?人際技能 ?溝通技能 ?管理動機(jī) ?自我管理技能 ?組織知識 35 素質(zhì)模型究竟是什么 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 36 素質(zhì)判斷的難度 ?素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。 ? ? ? ? 特點二： ? 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 ? 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。 態(tài)度 是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 素質(zhì)冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自 我形象 個性、 品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī) 行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意 潛 能 資料來源： HAY公司。 所需相關(guān)背景信息 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。 要定義一個職位及其需求，你要決定： ? 職位基本責(zé)任和任務(wù)。 20 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 21 那么規(guī)劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考 : 最終簽約：決定錄用 =? 決定錄用：通知面試 =? 通知面試：通知筆試 =? 720 1080 2160 600 準(zhǔn)備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 —— 金字塔 22 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。 ?互補(bǔ)增值原理；通過個體取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢。 招聘實施 選拔的目的是從申請人當(dāng)中挑選出符合企業(yè)需要的人才。 直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，提高人員質(zhì)量，組織創(chuàng)新等。 5 微軟的招聘目標(biāo) ? 聰明 (BillG) 能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復(fù)雜問題 要鋒利 , 并能夠及時吸收和消化新事務(wù) 在任何情況下 , 當(dāng)有人向你解釋當(dāng)時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ 能夠問有深度的，透徹的問題。” ?才能獨立于職責(zé)和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 —— Peter Drucker 問題： 招聘作為一項重要的人事決策，我們會遇到什么樣的問題？ 結(jié)合這個問題哪位學(xué)員可以談一下自己對本門課程的期望？ 4 ?蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ?微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。 。 8 招聘的目標(biāo)與前提 ?招聘的目標(biāo)： 滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。 化解所有招聘難題的路徑只有兩條： ?嚴(yán)格規(guī)范的招聘流程； ?專業(yè)細(xì)致的評價方法； 12 筆 試 任考 職核 資確 格認(rèn) 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓(xùn) 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應(yīng)聘 人資 料 確定選錄標(biāo)準(zhǔn) 選 擇 實 施 方 案 對 應(yīng) 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設(shè) 會計 同方 用案 人 招聘的基本流程 13 招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求 招聘需求 招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進(jìn)度、資源調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃 招聘計劃 招聘是通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請人吸引到組織空缺崗位過程。 ?能位對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應(yīng)使個人 能力水平和特點與崗位要求適應(yīng)。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 19 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門 /分公司 編制招聘計劃 總經(jīng)理審核 調(diào)整確定 招聘計劃 制訂招聘政策 ?用人部門需求 ?公司業(yè)務(wù)、人員發(fā)展規(guī)劃 ?上年度招聘計劃執(zhí)行情況 ?可能的流失 ?可能的內(nèi)部調(diào)整 人力資源部在供求分析的基礎(chǔ)上初步編制招聘計劃 根據(jù)批復(fù)明確、調(diào)整內(nèi)容或確定方案 招聘計劃的制作流程 招 聘 計 劃 應(yīng) 以 業(yè) 務(wù) 發(fā) 展 計 劃 為 基 礎(chǔ) ，以 人 力 資 源 規(guī) 劃 為 依 托。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 提出職位需求計劃 23 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫職位描述了。 職位描述應(yīng)包括： 報酬，工作時間和地點 素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 技能 指個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。 28 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 ? 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 ? 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 ? 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點。 ?人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。 ? 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。 基于素質(zhì)的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。 ?招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 ?評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。他們可能很在意你所提供的職位。 簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。 特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。 心理測試有以下類型： ?能力測試； ?人格測試； ?興趣測試； 52 心理測試 1：個性測驗 ? 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進(jìn)行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。 客戶投訴 問題 員工 部門糾紛 業(yè)績 評估 結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)圖 獎金 分配 公司戰(zhàn) 略目標(biāo) 財務(wù)報表 學(xué)習(xí)任務(wù) 營銷決策 公文筐 情境模擬 — 公文筐練習(xí) 59 指導(dǎo)語 今天是 2023年 9月 3日，星期五。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔(dān)了上海市重點建設(shè)項目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員 100多名。 現(xiàn)在是下午 1： 30，面前是秘書送來的一包文件，請您進(jìn)入角色，設(shè)身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。董事會非常希望 KS4工程能夠提前 30天完成交付使用，以趕上公司成立紀(jì)念日，不然在董事會的質(zhì)問下，我們無法確保明年一季度的 KS5工程訂單仍交由貴方承擔(dān)。要滿足需求必須動員公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時增加預(yù)算和資源，很可能大幅度增加項目的開支。 62 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 ?由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質(zhì)和潛在能力。請仔細(xì)閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務(wù) …… 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型 64 實施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。為了公平起見，總經(jīng)理決定由各部門負(fù)責(zé)人自行協(xié)商確定資金分配方案。 [任務(wù) ] 您是 財務(wù)部 的經(jīng)理，您對本部門已有一個初步的工作規(guī)劃，并進(jìn)行了資金需求分析 —— 最低限度需要 1千 2百萬元，正常滿足需要 1千 6百萬元，若能爭取 2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實現(xiàn)自己的設(shè)想了。在此期間，請您不要與其他部門經(jīng)理討論；如果有問題，可以直接向面試官提出。 請注意如果大家在規(guī)定時間不能形成統(tǒng)一意見，對各部門都意味著損失