【正文】 被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。目前公司在上海浦東的工程是您負責并關注的重點。望速回復！”。 63 實際操作型問題 給被評價者一些材料、工具等，要求設計出一個方案，并動手實際操作得到一個結果。 今天，各部門經(jīng)理聚集一堂，共同討論該項資金的分配事宜。討論期間，面試官將不回答您的任何問題。 接下來的 60分鐘，你將與甲、乙二人共同進行談話，解決他們的績效與思想問題。選出排在前三位的應征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應聘者拒絕錄用的心理準備。 然后做最后決定。 ?繼續(xù)從應征者那了解其所關心或擔心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。 電話面試； 這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。 76 面試可能的問題 ? 應聘動機的性質和強度 ? 以往的生活和工作經(jīng)歷 ? 興趣愛好和特長 ? 與所聘職位的相關知識經(jīng)驗 ? 素質與待聘崗位的匹配 ? 對待工作價值、責任、挑戰(zhàn)、成就的看法 ? 對工作條件和獎酬待遇的要求和看法 ? 處理人際關系的方式和態(tài)度 ? 研究和解決問題的習慣及思路等。 ” 討論：以上內(nèi)容說明了什么問題 ？ 某公司給應聘人員留下了什么樣的形象 ？ 作為面試考官你怎么想 ？ 如果你是應聘者 ， 你希望有一個什么樣的面試環(huán)境 。 全面結構化面試 (Comprehensive Structured Interviews)：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。” “剛進公司的時候，我負責愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。 ” ?誘導性問題 “ 和客戶打交道需要很強的服務意識，你在和客戶打交道時是如何做的 ” ?“ 說說你遇到的一個最難打交道的客戶。建議將這些問題大致分為 近期經(jīng)驗、個人的經(jīng)歷或習慣、人際交往經(jīng)驗、對自身素質的總體認識 等幾個方面。 3）行為描述面試方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本 。 ?引導應聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。 104 ?追問應聘者行為背后的思想。 106 特殊人員的面試示例 應屆畢業(yè)學生 最近這段實習經(jīng)歷使你學到了什么？ 應聘人員應當將重點放在實習期的一兩個方面上 —— 這些方面影響了他的工作習慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。 ?人際：溝通、說服力、合作性 ?情緒：緊張、平穩(wěn)、從容 ?態(tài)度：積極、平淡、消極 ?推理和判斷 ?矛盾：是否有矛盾信息 ?? ?留意回答中的線索：如：對弱點的躲閃 ?傾向：是否有自我中心傾向 ?匯總不同題目中與同一維度有關的信息，如“主動性” 119 面試信息整合 素質一： 成就動機 定義： 個人在完成任務過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。 首先考慮同意錄用的應聘者，對于不同。 討論：在面試結束后 ， 如果應聘人員不合適 ， 面試考官該如何做 ？如果合適 ， 面試考官又該如何做 ？ 面試人應如何傳遞相關信息？ 案例分析 113 如何拒絕不合適的人員 ？ 1） 一位大專應聘者到某公司應聘研究開發(fā)崗位 ， 把應聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人 B ， B看了其學歷是大專生 ， 便對其大聲說道： “ 研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的 ， 你先走吧 ！ ” 2） 某公司招聘人員到高校招聘應屆畢業(yè)生 ， 前來應聘的有本科生 、 研究生 ，當時場面很混亂 ， 這時招聘人員王先生對學生大聲喊道： “ 我們只招研究生 ，不招本科生 ， 本科生都走開 。 ?不要給應聘者提供過多建議。 ?如果應聘者在敘述中提及 “ 我們 ” ，一定要問清楚我們是指誰。 ?讓應聘者先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。 2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。 將問題歸類并按一定順序排列，便于招聘者在面試時逐步提問。 不要作推銷員 （ a salesman）： 避免問 ?諸如“你不認為 ? ？”之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與應聘者的動機、能力相關的信息反映出來。 Situation： —— 情景 Task： —— 任務 Action： —— 怎樣行動 Result： —— 結果 對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶刚叩乃刭|或專業(yè)技能 聽的技巧：面試訪談 STAR原則 87 完整的 STAR： 包括情景、任務、行為、結果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論 STAR的三種類型 三要素： 為什么做？ 怎樣做？ 結果如何？ 88 分析下列信息屬于哪一類的 STAR？ “我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。 還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字 。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。 .當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。 ?最好親自向應征者告知錄取消息。 “ 該應征者的長處足以彌補他的不足嗎？” 71 簡歷、面試和背景調查都為招聘決策作了鋪墊。甲、乙兩名員工是你原來的下屬，他們都是以前工作團隊中的核心成員，你將他們也帶入了電子商務部。在此期間，請您不要與其他部門經(jīng)理討論；如果有問題，可以直接向面試官提出。為了公平起見，總經(jīng)理決定由各部門負責人自行協(xié)商確定資金分配方案。 62 無領導小組討論 ?由一組被試者組成臨時工作小組，討論給定的問題，并形成決策，小組中不確定主持人，從中觀察了解每人的心理素質和潛在能力。董事會非常希望 KS4工程能夠提前 30天完成交付使用，以趕上公司成立紀念日，不然在董事會的質問下，我們無法確保明年一季度的 KS5工程訂單仍交由貴方承擔。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔了上海市重點建設項目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員 100多名。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告等一系文字材料。 心理測試有以下類型： ?能力測試； ?人格測試； ?興趣測試； 52 心理測試 1：個性測驗 ? 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎。然后拿出最有希望的應征者名單。他們可能很在意你所提供的職位。 ?評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 基于素質的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。 ?人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。 ? 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 技能 指個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。 報酬，工作時間和地點 提出職位需求計劃 23 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 19 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門 /分公司 編制招聘計劃 總經(jīng)理審核 調整確定 招聘計劃 制訂招聘政策 ?用人部門需求 ?公司業(yè)務、人員發(fā)展規(guī)劃 ?上年度招聘計劃執(zhí)行情況 ?可能的流失 ?可能的內(nèi)部調整 人力資源部在供求分析的基礎上初步編制招聘計劃 根據(jù)批復明確、調整內(nèi)容或確定方案 招聘計劃的制作流程 招 聘 計 劃 應 以 業(yè) 務 發(fā) 展 計 劃 為 基 礎 ，以 人 力 資 源 規(guī) 劃 為 依 托。 化解所有招聘難題的路徑只有兩條： ?嚴格規(guī)范的招聘流程； ?專業(yè)細致的評價方法； 12 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設 會計 同方 用案 人 招聘的基本流程 13 招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質量、數(shù)量、結構需求 招聘需求 招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進度、資源調配等的統(tǒng)籌規(guī)劃 招聘計劃 招聘是通過各種信息，把具有應聘資質的申請人吸引到組織空缺崗位過程。 。 —— Peter Drucker 問題： 招聘作為一項重要的人事決策，我們會遇到什么樣的問題？ 結合這個問題哪位學員可以談一下自己對本門課程的期望？ 4 ?蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ?微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。” ?才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上。 直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，提高人員質量，組織創(chuàng)新等。 ?互補增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢。 要定義一個職位及其需求，你要決定： ? 職位基本責任和任務。 職位頭銜，業(yè)務部門，組織 素質冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自 我形象 個性、 品質 內(nèi)驅力、社會動機 行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 資料來源： HAY公司。 ? 因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。 32 尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司） 類別 崗位對員工的要求 需求模型 研發(fā)人員 ?創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準 ?團隊與合作 ?與上下游，周圍溝通，了解他人的工作 ?幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗 ?較強的個人成就感 ?個人親和需求不能太弱 ?個人影響需求不能太強 中試人員 ?挖掘開發(fā)中的錯誤 ?思維邏輯性強 ?刨根問底 ?幫助別人分享經(jīng)驗 ?工作主動性強（沒有硬性的找錯指標） ?較強的成就需求對追根問題有積極作用 ?個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度 33 研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 成就導向 親和力 影響力 專業(yè)人員 管理者 領導者 34 國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質模型示例 安聯(lián)大眾人壽保險 ?主動積極 ?結果導向 ?業(yè)務敏感度 ?解決問題 ?客戶至上 ?精通專業(yè)知識 ?發(fā)展與指導 ?溝通與影響 ?合作 ?創(chuàng)新，以變化為導向 ?塑造成功 團隊 ?決策 能力 ?授權 ?愿景實現(xiàn) ?績效發(fā)展 明基（ BenQ）公司 朗訊通信公司 ?創(chuàng)造并驅動愿景 ?戰(zhàn)略性思維 ?商業(yè)知識 ?吸引、發(fā)展和保留人才 ?解決問題和做決策 ?建立和管理關系 ?靈活和彈性 ?利用他人達成目標 ?眼力（展望） ?魅力 （熱情） ?魄力 （果斷） ?能力 （執(zhí)行） ?約束力（道德） 摩托羅拉公司 美國人事決策中心 ?思維技能 ?行政管理技能 ?領導技能 ?人際技能 ?溝通技能 ?管理動機 ?自我管理技能 ?組織知識 35 素質模型究竟是什么