【正文】 作進入到了簡歷階段 49 在武漢舉行的“中國武漢人才市場 2023年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責(zé)人告訴記者：在他們接待的約 300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 ?警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗的不足。 41 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預(yù)算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與。 傳統(tǒng)的 招聘甄選 特 點 素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選 招聘流程的管理 40 包括招聘準(zhǔn)備，招聘實施，招聘評估三方面。 37 ? 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。 ? ? ? ? 特點二： ? 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 態(tài)度 是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。 所需相關(guān)背景信息 職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。 20 招聘需求確定 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 21 那么規(guī)劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考 : 最終簽約：決定錄用 =? 決定錄用：通知面試 =? 通知面試：通知筆試 =? 720 1080 2160 600 準(zhǔn)備簽約人數(shù) 最終簽約人數(shù) 通知面試人數(shù) 通知筆試人數(shù) ? 質(zhì)量第一，數(shù)量第二 ? 沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量 招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃 —— 金字塔 22 定義職位需求： 在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。 招聘實施 選拔的目的是從申請人當(dāng)中挑選出符合企業(yè)需要的人才。 5 微軟的招聘目標(biāo) ? 聰明 (BillG) 能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復(fù)雜問題 要鋒利 , 并能夠及時吸收和消化新事務(wù) 在任何情況下 , 當(dāng)有人向你解釋當(dāng)時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ 能夠問有深度的，透徹的問題。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。 8 招聘的目標(biāo)與前提 ?招聘的目標(biāo)： 滿足組織需要，彌補崗位空缺。 ?能位對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應(yīng)使個人 能力水平和特點與崗位要求適應(yīng)。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。 職位描述應(yīng)包括： 素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 28 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 ? 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 ? 素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。 ? 盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。 ?招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。 特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 客戶投訴 問題 員工 部門糾紛 業(yè)績 評估 結(jié)果 組織結(jié)構(gòu)圖 獎金 分配 公司戰(zhàn) 略目標(biāo) 財務(wù)報表 學(xué)習(xí)任務(wù) 營銷決策 公文筐 情境模擬 — 公文筐練習(xí) 59 指導(dǎo)語 今天是 2023年 9月 3日，星期五。 現(xiàn)在是下午 1： 30，面前是秘書送來的一包文件，請您進入角色，設(shè)身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。要滿足需求必須動員公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時增加預(yù)算和資源，很可能大幅度增加項目的開支。請仔細閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會議規(guī)則和你的任務(wù) …… 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型 64 實施環(huán)境的一般要求為：場地安靜、寬敞、明亮。 [任務(wù) ] 您是 財務(wù)部 的經(jīng)理，您對本部門已有一個初步的工作規(guī)劃，并進行了資金需求分析 —— 最低限度需要 1千 2百萬元，正常滿足需要 1千 6百萬元，若能爭取 2千萬元的話，您便可以有較大自由充分實現(xiàn)自己的設(shè)想了。 請注意如果大家在規(guī)定時間不能形成統(tǒng)一意見，對各部門都意味著損失。 腳本 員工甲： “ 雖然你曾經(jīng)告訴我們電子商務(wù)部末來的目標(biāo)，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何聯(lián)系起來，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感覺。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。切記別把錄取信寫成聘用合同。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。 面談禮儀 78 一、面試前的準(zhǔn)備 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘 ， 經(jīng)過人力資源部的面試后 ， 被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核 ?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析?！? “我最大的成就是負責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)。 ? 招聘面談所能了解的是應(yīng)聘人的常規(guī)表現(xiàn)，對于技術(shù)性、認(rèn)知能力和知識性有關(guān)的特征，要么留給專業(yè)部門去作更詳細的了解，要么使用其他的專業(yè)性測驗，如性向及能力測驗 (測量語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分析能力、分辨能力等 )和工作模擬練習(xí) (測量分辨工作輕重緩急的能力、制定工作計劃的能力等 )等。 ?該資料的大致內(nèi)容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你是怎樣獲得這些資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?該資料對你的工作有什么用處？ 、你的好朋友多不多？請你談?wù)勀闩c一位好朋友的友誼。 3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。 103 ?讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。 ?如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 你在學(xué)習(xí)和做兼職之間是怎么保持平衡的呢？ 面試人員關(guān)注的重點不是做了什么兼職，而應(yīng)當(dāng)把重點放在應(yīng)聘者在把主要精力投入一個目標(biāo)的同時，計劃、統(tǒng)籌安排和完成多項任務(wù)的能力等方面。 1分：努力將事情做得更好或向某個即定標(biāo)準(zhǔn)努力 。 3分：制定和努力達到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標(biāo) 4分：在完成目標(biāo) ， 遇到困難時堅忍不拔 ， 直面挫折 ， 持久地付出努力 ?所有題目回答完以后 ， 等應(yīng)聘者走出面試室 ， 參看評分標(biāo)準(zhǔn) ， 針對每項素質(zhì)給出分?jǐn)?shù)； ?給出評分前 ， 各面試官不能相互討論 ， 最后由人力資源部綜合統(tǒng)計出個人素質(zhì)得分 。 但當(dāng)這家公司通知錄用他時 ， 他卻已經(jīng)在別處上班了 。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。 ?探求細節(jié)、刨根問底。 100 讓我們試試是否能夠?qū)νM學(xué)員有個更深入的了解 成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關(guān)系建立 服務(wù)精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力 101 行為描述面試的步驟 步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件； 步驟四：結(jié)束。 ?對方是什么人？ ?當(dāng)時你們交往的情景是什么？ ?你是根據(jù)什么判斷對方的？ ?有什么證據(jù)表明你對對方作出了準(zhǔn)確的判斷？ 回想你自己過去的學(xué)習(xí)、工作或生活經(jīng)歷，你認(rèn)為你自己最最突出的優(yōu)點是什么？請講一件實際發(fā)生的事情來說明。 ? 提問的范圍就是素質(zhì)模型中屬于常規(guī)表現(xiàn)的那些素質(zhì)?！? 案例分析 89 如何尋找素質(zhì)？ 關(guān)鍵行為事件面試 ? 目的 ：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細分證實 — 從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復(fù)。 非結(jié)構(gòu)化面試： 無固定模式，隨意發(fā)問。 我進來的時候 ， 這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話 ， 我足足站著等了二十分鐘 ， 李經(jīng)理才抽出時間與我交談 。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試?yán)锏玫较胍挠嘘P(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。 面試目的 75 面試常見過程介紹 招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。 “ 我還需哪些信息才能作決策？” 你看現(xiàn)在我們一個月才 50萬的營業(yè)額，而我們的投入每個月就有 100萬，我們拿這筆錢去開飯館都比做電子商務(wù)賺得多！ ” 70 情景模擬 4：仿真模擬測試系統(tǒng) 運用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。 ? 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。 [要求 ] 討論的總時限為 50分鐘（從您得到這份資料后，開始計算時間）。 實施環(huán)境 方 形 會 議 桌受 測 者評 分 者 / 攝 像 機條 形 會 議 桌受 測 者評 分 者 / 攝 像 機65 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論過程中，評分者的觀察要點包括以下幾個方面： 1） 發(fā)言內(nèi)容 ：受測者說了些什么？ 2） 發(fā)言形式和特點 ：受測者是怎么說的？ 3） 發(fā)言的影響 ：受測者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？ 觀察要點 66 詳細、準(zhǔn)確的行為尺度描述和評分者培訓(xùn)是提高無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評價信、效度的重要保證 ?行為尺度評定量表與評分表示例 67 [背景 ] 某國有大型鋼管生產(chǎn)企業(yè)下設(shè) 6個職能管理部門（另外還有 4個生產(chǎn)分廠），目前公司上市在即，為了實現(xiàn)公司明年整體上市的目標(biāo)，迫切需要全面提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。 工程部經(jīng)理：齊大衛(wèi) 8月 28日 處理意見及理由： 61 情景模擬 2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 ? 一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊懀约懊總€人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。最后，交給秘書負責(zé)傳達。設(shè)想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。 用途 ?員工的生涯規(guī)劃 ?人員選擇 54 心理測試 3：能力測試 ? 測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功