【正文】 標的層層分解，實現(xiàn) “個人收入與部門績效、部門績效與企業(yè)效益 ”的動態(tài)平衡；n （ 6）制度建設(shè)的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。n ——人力資源管理工作開始受到企業(yè)廣泛重視；n ——企業(yè)賦予 “人事工作 ”新內(nèi)涵，改革用工制度、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、導(dǎo)入績效管理，促進了人力資源管理水平提高，也推動了人力資源管理研究工作的進步。n 但從另一方面看，n ——大部分企業(yè)還存在著有效開展人力資源管理工作的困難。（論文摘錄 …… ）n 企業(yè)人事體系構(gòu)建的技術(shù)定位n 基于對企業(yè)人事問題的基本認識，得到開展企業(yè)人力資源管理制度研究設(shè)計的技術(shù)定位：n （ 1）企業(yè)人事問題，表面看獨立存在，但其實質(zhì)是相互關(guān)聯(lián)的；n （ 2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； n （ 3）解決人事問題，需要建設(shè)方法規(guī)范、內(nèi)容完整的人事 制度體系 ；n （ 4）要建設(shè)相互匹配、互為支持的人事 制度鏈 ，并以此形成 “機制 ”。n （ 2） “設(shè)什么崗、上什么人 ”，提出了崗位與勞動者的管理問題。n 企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計的技術(shù)架構(gòu)n 企業(yè) HRM體系建設(shè)是 “一項系統(tǒng)工程 ”。n 據(jù)此，筆者結(jié)合研究工作經(jīng)驗，提出開展企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的工作步驟，如下圖所示。為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？216。為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在？ 我們需要發(fā)展！！我們需要改變?。槭裁磿a(chǎn)生這些問題呢？那是因為那是因為 ————？？是因為 ——n 我們 沒有 制定每個崗位的 工作規(guī)范 ！n 我們 沒有 明確每個崗位的 工作職責(zé) ！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責(zé) 規(guī)范員工的工作！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責(zé) 規(guī)范崗位的用人標準！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責(zé) 建立有效的考核體系！n 我們 沒有依據(jù) 崗位職責(zé) 進行崗位價值測評！ 那么 我們我們應(yīng)該怎么做應(yīng)該怎么做 ？我們應(yīng)該做———— 工作分析工作分析二、工作分析培訓(xùn)什么是工作分析？？什么是工作分析？？2為什么要做工作分析為什么要做工作分析1本次工作分析的操作實務(wù)本次工作分析的操作實務(wù)3一、什么是工作分析一、什么是工作分析n 工作分析（又稱崗位分析） ——是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么的責(zé)任、權(quán)限、條件的過程。 績效管理 ——崗位職責(zé)成為衡量員工工作狀況的依據(jù)和尺度，使考核具有客觀性和針對性工作分析的作用216。不斷地自問 Why？就能明確開展工作分析的價值定位 ——n （ 1）制定 《 崗位說明書 》 ，是要讓員工明確 “自己的崗位職責(zé) ”；n （ 2） 《 崗位說明書 》 之 “職責(zé) ”內(nèi)容，定位了員工的行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)；n （ 3） 《 崗位說明書 》 明確了 “本崗的工作責(zé)任和要求 ”，是組織 “崗位評價 ”、形成 “崗位價值序列 ”，是構(gòu)建 “薪酬分配制度 ”的重要基礎(chǔ)。（二）崗位評價工作的基本內(nèi)容n （ 1）設(shè)計崗位勞動價值評價模型；n （ 2）組織崗位勞動價值測評；n （ 3）進行崗位測評結(jié)果的統(tǒng)計、分析；n （ 4）完成企業(yè) “崗位價值標準序列 ”的制定。影響企業(yè)選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面：n 企業(yè)的類型與規(guī)模n 企業(yè)規(guī)模小、崗位數(shù)量較少時，崗位排序法就比較合適。n 企業(yè)文化特征n 對于內(nèi)部競爭不是很強的企業(yè)，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內(nèi)部競爭的企業(yè)來說，更強調(diào)崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。 崗位評價體系崗位評價體系A(chǔ)勞動復(fù)雜程度 B1學(xué)歷 C11業(yè)務(wù)知識 C12經(jīng)驗 C13綜合能力 C14勞動責(zé)任 B2安全生產(chǎn)責(zé)任 C21經(jīng)濟效益責(zé)任 C22社會效益責(zé)任 C23指導(dǎo)管理責(zé)任 C24創(chuàng)造性勞動責(zé)任 C25勞動強度 B3工作負荷度 C31心理壓力 C32體力勞動強度 C33勞動條件 B4工作環(huán)境 C41時間特征 C42 “層次分析法 ”的改進n 不同要素對企業(yè)價值的影響程度是不同的，而要素權(quán)重大小的準確與否，直接影響崗位測評結(jié)果的有效性。它把人的思維過程層次化、數(shù)量化，通過兩兩對比進行標度，構(gòu)建判斷矩陣，并用數(shù)學(xué)手段進行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結(jié)合確定權(quán)重，增加科學(xué)性和實用性。n 同一要素細分成的評價因素之間的判斷層次關(guān)系不會過大。如某因素權(quán)重在整個體系歸一化處理后，只占％，不具有實踐應(yīng)用的價值。見表 37。 第六講薪酬理論與薪酬制度一、薪酬與薪酬分配原則n （一）關(guān)于薪酬的概念研究n 馬克思關(guān)于勞動報酬的理論研究認為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據(jù)按勞分配原則而獲得的 “個人消費品 ”。n 筆者認為，研究勞動關(guān)系的形成，可以在本質(zhì)上幫助我們進一步理解 “薪酬分配原則 ”的深刻內(nèi)涵，同時可以幫助我們在現(xiàn)實管理中深刻思考，對 “如何構(gòu)建市場經(jīng)濟體制條件下國有企業(yè)薪酬體系 ”的選題 “求解 ”。n 這種買賣關(guān)系表明了勞動關(guān)系的 “本質(zhì) ”，構(gòu)成勞動力買賣的勞動關(guān)系， “勞動力 ”成為 “商品 ”可以形象表達為：勞動關(guān)系 的本質(zhì) ——n 勞動者 出賣 勞動力 換 取 企業(yè)提供的 “好處 ”研究 “勞動關(guān)系 ”的本質(zhì)，我們可以得到這樣的研究結(jié)論：n （ 1）今天的中國社會，勞動力是 “商品 ”；n （ 2）商品是要 “標價的 ”，且 “有人高、有人低 ”，這是一個客觀存在；n （ 3）但是，在企業(yè)、 “人人都希望賣個好價錢 ”； ——由于這個要求是普遍愿望，所以必須獲得管理上的尊重； ——但是，它與 “有人高、有人低 ”的客觀存在產(chǎn)生矛盾； ——所以體現(xiàn) “效率優(yōu)先 ”、 “兼顧公平 ”，成為最好的分配方式；n （ 4）勞動者獲得 “好處 ”的前提是 “提供符合企業(yè)需要的有效勞動 ”。n 據(jù)此，我們可以取消與勞動無關(guān)的不合理模塊，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)；教育員工拋棄 “福利不叫工資 ”的錯誤認識，建立 “以貢獻論收入 ”的全新勞動價值觀；鼓勵 “多勞多得 ”、體現(xiàn) “效率優(yōu)先 ”，提高勞動效率，降低經(jīng)營成本。 ——設(shè)計 “績效工資 ”模塊，并將 “崗位工資 ”、 “績效工資 ”以 “薪點 ”形式分配，實現(xiàn) “企業(yè)效益、部門績效、個人分配 ”的相互關(guān)聯(lián)。? 崗位存在價值 —— 因事設(shè)崗！階段成果? 成果： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程 部門核心業(yè)務(wù)（職責(zé)）定位及其流程 崗位脈絡(luò)圖 ** 崗位編碼表 **崗位清單 組織機構(gòu)圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想第六步、定員定編 ——是 HRM體系的基礎(chǔ)工作（一） “ 定額 定員 ” 方法 —— **參考 《 勞動定額學(xué) 》問題提出216。結(jié)論：為它們確定一個合理的消耗（占用）標準，這個標準就是 —— 定額！勞動定額一、定額形式 材料消耗定額 資金消耗定額 工具使用定額、 管理費用定額 ……216。定額工人數(shù) = [計劃期任務(wù) （ 1+計劃廢品率） ] [產(chǎn)量定額 計劃出勤率 作業(yè)率 產(chǎn)量定額預(yù)計完成率 ]**作業(yè)率 =作業(yè)工時 /制度工時（ %）勞動定額的管理意義216。 B、 對員工 “ 自我描述 ” 量高定標。? 根據(jù)匯總計算的崗位點數(shù)，按照升值順序制定《崗位分值序列表》第八步、崗位評價? 根據(jù)評價點數(shù)、崗位數(shù)目、企業(yè)規(guī)模、 企業(yè)工資等級線長度要求等，確定崗位等級數(shù)目。根據(jù)個人得分，參照《崗位分值序列表》 和《崗位等級劃分（點數(shù)）幅度表》，對照歸級。? 目標管理 、 平衡積分卡不一定適合每個管理人 —— 技術(shù)經(jīng)濟指標并不和每個崗位相聯(lián)系。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。制度化原則： 將考核納入常規(guī)管理工作，成為常規(guī)性管理工作。 嚴重違犯企業(yè)規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員考核者 被考核者的直接上級管理者，負責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進行考核評價被考核者 被考核部門、被考核個人人力資源部 績效考核的歸口管理部門，負責(zé)全企業(yè)績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結(jié)果考核委員會 由企業(yè)高層及人力資源部組成、企業(yè)考核工作的最高審核機構(gòu)考核民主管理委員會以企業(yè)工會為員工代表，負責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理（五） 考核主體與權(quán)限（六）考核關(guān)系被考核者（部門 /個人）考核委員會審核滿意度評價 滿意度評價計劃 溝通考核申訴民主管理委員會人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門 相關(guān)部門信息提供信息提供（七） 考核評價對考核指標，評價標準原則上分為 5級：?針對可以進行定量評價的指標，設(shè)定量化的評價標準?針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式設(shè)置任務(wù)項等級 等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到高度評價。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。各指標評價等級所對應(yīng)的分值如下：指標評價等級 等級對應(yīng)分值A(chǔ)（ 出色） 125%B（ 優(yōu)良） 112%C（ 常態(tài)） 100% D（ 需改進） 75%E（ 不良） 50%考核評價結(jié)果167。C常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有不滿意的行為。 企業(yè)總經(jīng)理167。 績效管理目的（二）績效管理體系設(shè)計原則? 易操作，確?？己梭w系的實效和 可操作性? 不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中 逐步完善 考核管理體系? 以管理取代考評、強調(diào)對員工的績效 改進和提升（三） 績效管理執(zhí)行原則陽光原則： 公開考核程序、方法及考核結(jié)果，使考核工作透明、陽光。（六）績效考核方法? 考核方法介紹 :資料 2 第六部分 P41? 行為錨定法 ****舉例 :資料 2 現(xiàn)實應(yīng)用：在 “ 末位淘汰 ”? 單因素方法? *舉例 :老師評價（六）員工績效考核方法（續(xù)）? “ 取兩頭、舍中間 ”? 關(guān)于 “ 末位淘汰 ” 的處理 1）用設(shè)置 “ 職業(yè)行為禁區(qū) ” 方法 2）打分應(yīng)該進行 “ 平滑處理 ”（七） 建立陽光機制? 建立公平度評估機制 —— 領(lǐng)導(dǎo)評估 /群眾評估 =1 正常 —— 領(lǐng)導(dǎo)評估 /群眾評估 ≥1 ？ …….. —— 領(lǐng)導(dǎo)評估 /自我評估 =1 （七）考核結(jié)果的評估（續(xù)）? 建立 “ 綠色通道 ” —— 自薦（群眾）機制、申訴機制、公示制度? 確保公平、強制排序的公平性二、有關(guān)績效管理 制度設(shè)計的基本體系（一） 績效管理目的計劃：做什么 怎么做監(jiān)控：日?？刂圃u估：結(jié)果處理改善：持續(xù)改進計劃目標績效管理保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。第十講績效管理的若干思考一、關(guān)于考核問題 的若干理念思考“ 理念 ” 比方法更重要！? 一個問題 ——方法越來越多、越來越好可為什么考核工作越做越難？考核前面的話考核難 —— 是因為沒有正確的考核理念！? 末位淘汰 ……..? 量化考核 ……我們思考 ——為什么要考核？? 兩個主流的考核觀?A、 之所以要考核，是希望通過這種方式 ——“人分三六九，優(yōu)者勝、劣者淘汰 ” 我們思考 ——為什么要考核？? 兩個主流的考核觀?B、 之所以要考核，是希望通過這種方式 ——“不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職、團隊更優(yōu)秀 ” 我們思考 ——為什么要考核？? A、 “ 人分三六九，優(yōu)者勝、劣者淘汰 ”—— 死后驗尸??！我們思考 ——為什么要考核？? B、 “ 不斷改進員工的行為偏差，