【正文】 1 0 安全管理專工崗 1 安全監(jiān)察崗 1 電氣、可靠性專工崗 1 設(shè)備管理崗 1 運(yùn)行、電氣主管崗 1 技術(shù)監(jiān)督崗 1 檢修、熱機(jī)主管崗 1 運(yùn)行管理崗 1 熱控、出灰專工崗 1 科技環(huán)保崗 1 科技環(huán)保專工崗 1 節(jié)能管理崗 1 合計(jì) 7 合計(jì) 7 — 41 — 北大縱橫 調(diào)整后皖能股份崗位和編制情況建議表（續(xù)） 目前設(shè)置情況 建議設(shè)置情況 部門 崗位 編制 部門 崗位 編制 編制變化 財(cái)務(wù)部 主任崗 1 財(cái)務(wù)部 主任崗 1 2 副主任崗 1 財(cái)務(wù)管理崗 1 財(cái)務(wù)管理崗 1 會計(jì)崗 1 會計(jì)崗 1 出納崗 1 出納崗 1 報表編制崗 1 合計(jì) 6 合計(jì) 4 人力資源部 主任崗 1 +4 考核管理崗 1 薪酬管理崗 1 人事管理崗 1 合計(jì) 4 辦公室 主任崗 1 +3 秘書崗 1 行政管理崗 1 合計(jì) 3 審計(jì)部 主任崗 1 +2 審計(jì)崗 1 合計(jì) 2 總計(jì) 32 注解 ：生產(chǎn)技術(shù)部借調(diào) 3人 總體來講 ：目前集團(tuán)人員編制 64人（ 不含司機(jī) ） ， 分設(shè)后編制 69人（ 不含司機(jī) ） ， 人員編制情況變動不大 ， 主要是 員工與崗位的結(jié)構(gòu)性調(diào)整 — 人崗匹配 — 42 — 北大縱橫 導(dǎo)讀 ? 項(xiàng)目回顧 ? 外部組織結(jié)構(gòu)借鑒 ? 未來組織結(jié)構(gòu)選擇 ? 皖能集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) ? 皖能股份組織結(jié)構(gòu) — 43 — 北大縱橫 皖能集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖 高管層 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略管理委員會 預(yù)算管理委員會 投資決策委員會 薪酬與考核委員會 人力資源部 投資開發(fā)部 財(cái)務(wù)管理部 監(jiān)察審計(jì)部 總經(jīng)理辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 黨委工作部 決策體系 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)作中心 專業(yè)服務(wù)中心 風(fēng)險控制中心 — 44 — 北大縱橫 總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)皖能集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略管理委員會 投資決策委員會 預(yù)算管理委員會 薪酬與考核委員會 總經(jīng)理辦公會 —— 最高決策機(jī)構(gòu) 主要職責(zé)權(quán)限 ： 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略； 集團(tuán)重大改革方案； 項(xiàng)目投資和退出原則； 公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； 重要的人事安排； 重大項(xiàng)目投資和退出方案 ； 經(jīng)營計(jì)劃、年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案； 利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案； 集團(tuán)增資或減資的方案； 集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 考核、薪酬和激勵的政策原則； 集團(tuán)的基本管理制度。 目前，大唐集團(tuán)及皖能集團(tuán)，基本為此管理模式 成立專門的電力集團(tuán) /電力事業(yè)部，管理集團(tuán)所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。 其主要任務(wù)是經(jīng)集團(tuán)公司授權(quán)委托 ， 對集團(tuán)公司所屬發(fā)電企業(yè)實(shí)施規(guī)范化 、 專業(yè)化管理 ， 以提高各發(fā)電企業(yè)的管理水平 ， 適應(yīng)集團(tuán)公司規(guī)?；l(fā)展的需求 。 負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和運(yùn)營上海液化天然氣（ LNG）接收站和輸氣管線項(xiàng)目，其中申能集團(tuán)占 55%，中海氣電占 45%。 財(cái)務(wù)公司 涉及商業(yè)房地產(chǎn)和民用房地產(chǎn)開發(fā)。Copyright 169。公司自 1993年成立以來，累計(jì)開發(fā)房產(chǎn)近 80萬平方米，總投資約 。 負(fù)責(zé)申能集團(tuán)在電力領(lǐng)域的投資 申能集團(tuán) 業(yè)務(wù)定位 主要從事電力、燃?xì)獾饶茉椿A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理。 發(fā)電管理公司分設(shè) 3個部門 ， 定員 12人 ， 機(jī)構(gòu)簡單 ， 工作精干 、 高效 。 目前山西地電對發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式 集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購等方式對電力資產(chǎn)進(jìn)行整合，以現(xiàn)有的上市公司皖能股份為主體，行使發(fā)電集團(tuán)職能。 工作規(guī)范 ： 會議在有重大事項(xiàng)需要決策時召開，總經(jīng)理辦公室于會議召開前提前幾天（如 3天）通知各成員； 總經(jīng)理辦公會實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，重大議題實(shí)行表決制，總經(jīng)理有一票否決權(quán)。 工作規(guī)范 ： 會議在有項(xiàng)目評估時召開，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 投資決策委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 工作規(guī)范 ： 薪酬與考核委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 薪酬與考核委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 工作規(guī)范 ： 預(yù)算管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 預(yù)算管理委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 工作規(guī)范 ： 戰(zhàn)略管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 戰(zhàn)略管理委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 目前，華能、中電投、申能集團(tuán)主要采用此模式 地電模式 華能模式 — 26 — 北大縱橫 三種管理模式各有利弊 大唐模式 地電模式 華能模式 利 ?集團(tuán)對發(fā)電企業(yè)的控制力度很強(qiáng)，可以充分發(fā)揮“政治影響” ?與皖能集團(tuán)現(xiàn)有管理模式較接近，容易接受和實(shí)施 ?集團(tuán)定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)作中心、專業(yè)服務(wù)中心、風(fēng)險控制中心， 集團(tuán)可專注于新業(yè)務(wù)投資和資本運(yùn)作 ?實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理 ，提高對發(fā)電企業(yè)的服務(wù)水平和管理水平，提升發(fā)電企業(yè)股權(quán)價值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)投資收益 ?地電模式的有利之處 ?把所有發(fā)電企業(yè)都裝在上市公司，實(shí)現(xiàn)整體上市， 利于集團(tuán)投資的退出 ?減輕總部管理負(fù)擔(dān) 弊 ?集團(tuán)同時履行投資職能和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求很高 ?容易分散高層管理精力，作為投資控股集團(tuán)的投資職能和投資管理職能難以充分發(fā)揮 ?發(fā)電集團(tuán)承擔(dān)經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求高 ?發(fā)電集團(tuán)與皖能股份都從事電力業(yè)務(wù)管理，管理職能重合，管理成本較高 ?目前集團(tuán)主業(yè)單一，如果電力資產(chǎn)管理下移，會 形成集團(tuán)“空殼”化的局面 ?皖能股份同時承擔(dān)經(jīng)營管理、投資管理的功能，人員素質(zhì)要求高 ?資產(chǎn)重組、置換實(shí)施難度較大，需要借助投資銀行完成 ?皖能股份承擔(dān)單一主業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險 — 27 — 北大縱橫 經(jīng)過比較，項(xiàng)目組認(rèn)為華能模式優(yōu)于其它管理模式，故建議皖能集團(tuán)采用華能模式 現(xiàn)階段能力評估 很低 低 中等 高 很高 戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 管理專業(yè)化 該模式是否有利于各業(yè)務(wù)單位的專業(yè)化管理 協(xié)同效應(yīng) 該模式是否適合實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng) 操作簡易性 變革的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度 管理成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營決策效率 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道能否盡量縮短 激勵潛力 各業(yè)務(wù)單位的管理層在多大程度上獲得激勵 風(fēng)險控制 該模式是否有利于對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險控制 1 大唐模式 2 地電模式 3 華能模式 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 管理模式評估要素 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫項(xiàng)目組研討 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 1 1 — 28 — 北大縱橫 但是，目前皖能集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)狀況無法直接采用華能模式 皖能集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況難以匹配未來組織結(jié)構(gòu) 公司發(fā)展 ： ?同業(yè)經(jīng)營 ： 皖能股份公司要想實(shí)現(xiàn)電力行業(yè)專業(yè)管理公司的目標(biāo) ， 尚需進(jìn)行資產(chǎn)整合 、 重組 ?產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：未能形成三層面產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ， 主營業(yè)務(wù)板塊單一 ， 第二 、 三層面業(yè)務(wù)亟待開拓 ?高度重合 ： 集團(tuán)總部與股份公司長期高度重合 ，職能調(diào)整相對簡單 ， 業(yè)務(wù)調(diào)整尚需一段時間 ?崗位變動 ：崗位變動過大 ， 對員工士氣產(chǎn)生不利 影響 組織條件 ： 能力條件 ： ?管理能力 ：集團(tuán)尚未具備實(shí)現(xiàn) “ 資本＋實(shí)業(yè)＋金融 ”盈利模式的核心能力 ， 需要搭建相應(yīng)的管理體系 ?員工能力 ：現(xiàn)有員工的素質(zhì)能力有待于提高 ， 尚需引進(jìn)優(yōu)秀人才 （ 激活存量 ， 優(yōu)化增量 ） ?現(xiàn)有文化 ：員工“大鍋飯思想”、“多干多錯，少干少錯，不干不錯”等不符合集團(tuán)發(fā)展的思想依舊存在，思想轉(zhuǎn)變需要一個過程 ?文化塑造 ：尚未形成符合集團(tuán)發(fā)展的文化體系，難以對員工進(jìn)行精神上指引 文化條件 ： — 29 — 北大縱橫 為了能夠順利向華能模式方向發(fā)展，皖能集團(tuán)現(xiàn)階段需要通過委托經(jīng)營管理模式來整合電力資產(chǎn) 大唐模式 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 非電企業(yè) 所有發(fā)電 企業(yè) 委托經(jīng)營模式 華能模式 皖能集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換 、收購等方式對電力資產(chǎn)進(jìn)行整合 皖能集團(tuán)將皖能股份定位于電力專業(yè)管理公司 ， 并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與皖能股份進(jìn)行委托經(jīng)營相關(guān)工作 。 山西國際電力集團(tuán)發(fā)電管理有限公司 山西通寶能源股份有限公司 借鑒分析： 成立專業(yè)管理公司 ，負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的管理工作； 股份公司機(jī)構(gòu)精簡，在權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理工作 — 23 — 北大縱橫 外部組織結(jié)構(gòu)對皖能集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示 大唐集團(tuán) 桂冠電力 華能集團(tuán) 華能國際 中電投 上海電力 申能集團(tuán) 申能股份 山西地電 通寶能源 發(fā)電管理 戰(zhàn)略管理 投資控股 投資管理 業(yè)務(wù)管理 經(jīng)營管理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? — 24 — 北大縱橫 導(dǎo)讀 ? 項(xiàng)目回顧 ? 外部組織結(jié)構(gòu)借鑒 ? 未來組織結(jié)構(gòu)選擇 ? 皖能集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) ? 皖能股份組織結(jié)構(gòu) — 25 — 北大縱橫 項(xiàng)目組認(rèn)為：進(jìn)行皖能集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首要的任務(wù)就是選擇合適的管