【正文】 總經(jīng)理辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 黨委工作部 決策體系 戰(zhàn)略管理中心 資本運作中心 專業(yè)服務(wù)中心 風(fēng)險控制中心 — 44 — 北大縱橫 總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)皖能集團(tuán)重大事項的決策 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略管理委員會 投資決策委員會 預(yù)算管理委員會 薪酬與考核委員會 總經(jīng)理辦公會 —— 最高決策機構(gòu) 主要職責(zé)權(quán)限 ： 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略； 集團(tuán)重大改革方案； 項目投資和退出原則； 公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； 重要的人事安排； 重大項目投資和退出方案 ； 經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案； 利潤分配和虧損彌補方案； 集團(tuán)增資或減資的方案； 集團(tuán)內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置； 考核、薪酬和激勵的政策原則； 集團(tuán)的基本管理制度。 — 48 — 北大縱橫 薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理辦公會提出集團(tuán)的考核標(biāo)準(zhǔn)與薪酬政策的建議 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略管理委員會 投資決策委員會 預(yù)算管理委員會 薪酬與考核委員會 薪酬與考核委員會 —— 專業(yè)性咨詢委員會 主要職責(zé)權(quán)限 ： 議定集團(tuán)的績效管理體系和薪酬體系； 提出集團(tuán)高級管理人員的薪酬建議； 決定集團(tuán)的總體績效目標(biāo)； 負(fù)責(zé)對集團(tuán)考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督； 總經(jīng)理辦公會授權(quán)的其他事項。 成員組成 ：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略發(fā)展部主任、投資開發(fā)部主任和外部專家；根據(jù)事項，選擇內(nèi)部其他人員 組織管理 ：由負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)平時聯(lián)系外部專家 — 46 — 北大縱橫 投資決策委員會負(fù) 責(zé)向總經(jīng)理辦公會提出項目投資和退出的建議 總經(jīng)理辦公會 戰(zhàn)略管理委員會 投資決策委員會 預(yù)算管理委員會 薪酬與考核委員會 投資決策委員會 —— 專業(yè)性咨詢委員會 主要職責(zé)權(quán)限 ： 提出對集團(tuán)投資戰(zhàn)略的建議，包括投資的重點行業(yè)，項目的最小和最大規(guī)模，集團(tuán)的股份比例，投資回報率等 ； 提出對集團(tuán)重大投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合集團(tuán)投資戰(zhàn)略、項目的投資收益和風(fēng)險、與現(xiàn)有項目的協(xié)同效益、退出的可能渠道等 ； 提出對集團(tuán)重大投資項目退出的評估意見，主要評估退出的渠道、價值和時機 ； 提出對控股公司的重大投資項目的評估意見 ； 總經(jīng)理辦公會授權(quán)的其他事項。 目前，大唐集團(tuán)及皖能集團(tuán)，基本為此管理模式 成立專門的電力集團(tuán) /電力事業(yè)部，管理集團(tuán)所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。 負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和運營上海液化天然氣（ LNG）接收站和輸氣管線項目，其中申能集團(tuán)占 55%，中海氣電占 45%。Copyright 169。 負(fù)責(zé)申能集團(tuán)在電力領(lǐng)域的投資 申能集團(tuán) 業(yè)務(wù)定位 主要從事電力、燃?xì)獾饶茉椿A(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理。 目前山西地電對發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式 集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購等方式對電力資產(chǎn)進(jìn)行整合，以現(xiàn)有的上市公司皖能股份為主體，行使發(fā)電集團(tuán)職能。 工作規(guī)范 ： 會議在有項目評估時召開，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 投資決策委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 工作規(guī)范 ： 預(yù)算管理委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前提前幾天（如 3天）通知全體委員； 預(yù)算管理委員會通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報總經(jīng)理辦公會。 目前，華能、中電投、申能集團(tuán)主要采用此模式 地電模式 華能模式 — 26 — 北大縱橫 三種管理模式各有利弊 大唐模式 地電模式 華能模式 利 ?集團(tuán)對發(fā)電企業(yè)的控制力度很強，可以充分發(fā)揮“政治影響” ?與皖能集團(tuán)現(xiàn)有管理模式較接近，容易接受和實施 ?集團(tuán)定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、專業(yè)服務(wù)中心、風(fēng)險控制中心， 集團(tuán)可專注于新業(yè)務(wù)投資和資本運作 ?實現(xiàn)專業(yè)化管理 ，提高對發(fā)電企業(yè)的服務(wù)水平和管理水平，提升發(fā)電企業(yè)股權(quán)價值，實現(xiàn)集團(tuán)投資收益 ?地電模式的有利之處 ?把所有發(fā)電企業(yè)都裝在上市公司，實現(xiàn)整體上市， 利于集團(tuán)投資的退出 ?減輕總部管理負(fù)擔(dān) 弊 ?集團(tuán)同時履行投資職能和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求很高 ?容易分散高層管理精力，作為投資控股集團(tuán)的投資職能和投資管理職能難以充分發(fā)揮 ?發(fā)電集團(tuán)承擔(dān)經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求高 ?發(fā)電集團(tuán)與皖能股份都從事電力業(yè)務(wù)管理，管理職能重合，管理成本較高 ?目前集團(tuán)主業(yè)單一，如果電力資產(chǎn)管理下移，會 形成集團(tuán)“空殼”化的局面 ?皖能股份同時承擔(dān)經(jīng)營管理、投資管理的功能，人員素質(zhì)要求高 ?資產(chǎn)重組、置換實施難度較大，需要借助投資銀行完成 ?皖能股份承擔(dān)單一主業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險 — 27 — 北大縱橫 經(jīng)過比較，項目組認(rèn)為華能模式優(yōu)于其它管理模式，故建議皖能集團(tuán)采用華能模式 現(xiàn)階段能力評估 很低 低 中等 高 很高 戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 管理專業(yè)化 該模式是否有利于各業(yè)務(wù)單位的專業(yè)化管理 協(xié)同效應(yīng) 該模式是否適合實現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng) 操作簡易性 變革的可實現(xiàn)性及難易程度 管理成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營決策效率 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道能否盡量縮短 激勵潛力 各業(yè)務(wù)單位的管理層在多大程度上獲得激勵 風(fēng)險控制 該模式是否有利于對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險控制 1 大唐模式 2 地電模式 3 華能模式 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 管理模式評估要素 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫項目組研討 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 1 1 — 28 — 北大縱橫 但是，目前皖能集團(tuán)的現(xiàn)實狀況無法直接采用華能模式 皖能集團(tuán)現(xiàn)實狀況難以匹配未來組織結(jié)構(gòu) 公司發(fā)展 ： ?同業(yè)經(jīng)營 ： 皖能股份公司要想實現(xiàn)電力行業(yè)專業(yè)管理公司的目標(biāo) ， 尚需進(jìn)行資產(chǎn)整合 、 重組 ?產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：未能形成三層面產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ， 主營業(yè)務(wù)板塊單一 ， 第二 、 三層面業(yè)務(wù)亟待開拓 ?高度重合 ： 集團(tuán)總部與股份公司長期高度重合 ，職能調(diào)整相對簡單 ， 業(yè)務(wù)調(diào)整尚需一段時間 ?崗位變動 ：崗位變動過大 ， 對員工士氣產(chǎn)生不利 影響 組織條件 ： 能力條件 ： ?管理能力 ：集團(tuán)尚未具備實現(xiàn) “ 資本＋實業(yè)＋金融 ”盈利模式的核心能力 ， 需要搭建相應(yīng)的管理體系 ?員工能力 ：現(xiàn)有員工的素質(zhì)能力有待于提高 ， 尚需引進(jìn)優(yōu)秀人才 （ 激活存量 ， 優(yōu)化增量 ） ?現(xiàn)有文化 ：員工“大鍋飯思想”、“多干多錯，少干少錯，不干不錯”等不符合集團(tuán)發(fā)展的思想依舊存在，思想轉(zhuǎn)變需要一個過程 ?文化塑造 ：尚未形成符合集團(tuán)發(fā)展的文化體系，難以對員工進(jìn)行精神上指引 文化條件 ： — 29 — 北大縱橫 為了能夠順利向華能模式方向發(fā)展，皖能集團(tuán)現(xiàn)階段需要通過委托經(jīng)營管理模式來整合電力資產(chǎn) 大唐模式 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司 集團(tuán)公司 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 非電企業(yè) 所有發(fā)電 企業(yè) 委托經(jīng)營模式 華能模式 皖能集團(tuán)與皖能股份以資產(chǎn)置換 、收購等方式對電力資產(chǎn)進(jìn)行整合 皖能集團(tuán)將皖能股份定位于電力專業(yè)管理公司 ， 并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與皖能股份進(jìn)行委托經(jīng)營相關(guān)工作 。 — 20 — 北大縱橫 申能股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 ?股份公司既有投資方面職能 ，同時對下屬子公司進(jìn)行計劃、經(jīng)營和生產(chǎn)、財務(wù)等方面管理 ?總體來看，股份公司屬于經(jīng)營管理型 借鑒分析 — 21 — 北大縱橫 山西國際電力集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 集團(tuán)工作部 投資管理部 財務(wù)部 人力資源部 產(chǎn)業(yè)管理部 安澤縣電力公司 山西國際電力集團(tuán)工程管理有限公司 發(fā)電類 配電類 工程類 其他類 山西國際電力集團(tuán)發(fā)電管理有限公司 山西通寶能源股份有限公司 ? 山西陽光發(fā)電有限責(zé)任公司 山西兆光發(fā)電有限責(zé)任公司 山西國際電力集團(tuán)配電管理公司 ? 山西金融租賃有限公司 山西卓根電力發(fā)展集團(tuán)有限公司 ? ?總部只作宏觀管理及資本運作，不做具體經(jīng)營 ?各下屬子公司體現(xiàn)了專業(yè)化管理 ，在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)具體的運營和管理等 ?總體來看， 山西地電屬于投資控股型 借鑒分析 — 22 — 北大縱橫 “ 山西國際電力集團(tuán)發(fā)電管理有限公司＋山西通寶能源股份有限公司 ” 的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 總經(jīng)理 總經(jīng)理工作部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)管理部 山西國際電力集團(tuán)發(fā)電管理有限公司是集團(tuán)公司的子公司 ， 于 2023年 12月組建 ， 是 國內(nèi)首家專業(yè)化的發(fā)電管理公司 。 總體來講，大唐屬于經(jīng)營管理型 — 14 — 北大縱橫 廣西桂冠電力股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 總會計師 副總經(jīng)理 董事會秘書 計劃經(jīng)營部 生產(chǎn)建設(shè)部 辦公室 財務(wù)部 證券部 分公司 控股子公司 參股公司 大化水電發(fā)電總廠 廣西桂冠開投電力有限責(zé)任公司 廣西合山發(fā)電有限公司 廣西平班水電開發(fā)有限公司 廣西百色銀海鋁業(yè)有限責(zé)任公司 廣西力元牧業(yè)有限責(zé)任公司 廣西力元廣告策劃有限責(zé)任公司 廣西火炬高科技有限責(zé)任公司 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 ?股份公司組織機構(gòu)精簡 ，對下屬子公司進(jìn)行計劃、經(jīng)營和生產(chǎn)、財務(wù)等方面管理 ,不單設(shè)人事部門 ?總體來看，股份公司屬于經(jīng)營管理型 借鑒分析 — 15 — 北大縱橫 中國華能集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 計劃發(fā)展部