【正文】 高級培訓(xùn)中心黨校 參股公司15家 中國電力國際有限公司 黃河上游水電開發(fā)有限責任公司 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 ?總部只作宏觀管理及資本運作，不負責具體經(jīng)營 ?各下屬子公司體現(xiàn)了專業(yè)化管理 ，在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責具體的運營和管理等 ?總體來看， 中電投集團屬于投資控股型 借鑒分析 — 18 — 北大縱橫 上海電力股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖 股東大會 監(jiān)事會 董事會 董事會秘書 總經(jīng)理 上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)熱電有限責任公司 上海外高橋發(fā)電有限責任公司 上海吳涇第二發(fā)電有限責任公司 上海電力設(shè)計院有限公司 上海電力物資有限公司 上海電力燃料有限公司 上海外高橋第二發(fā)電有限現(xiàn)任公司 總經(jīng)理工作部 生產(chǎn)部 多種經(jīng)營部 計劃發(fā)展部 人力資源部 楊樹浦發(fā)電廠 閔行發(fā)電廠 吳涇熱電廠 南市發(fā)電廠 工程分公司 證券部 財務(wù)部 52% 51% 49% 10% 10% 5% 20% 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 ?股份公司組織機構(gòu)精簡 ，對下屬子公司進行計劃、經(jīng)營和生產(chǎn)、財務(wù)等方面管理 ?總體來看，股份公司屬于經(jīng)營管理型 借鑒分析 — 19 — 北大縱橫 申能（集團）有限公司的業(yè)務(wù)體系圖 申能股份有限公司 上海燃氣（集團）有限公司 上海液化天然氣有限公司 上海申能資產(chǎn)管理有限公司 上海申能房地產(chǎn)有限公司 上海申能新能源投資有限公司 電力板塊（控股） 燃氣板塊（控股） 燃氣板塊（控股） 房地產(chǎn)板塊（控股） 新能源板塊（控股） 金融板塊（參股） 在申能集團的整體發(fā)展規(guī)劃下，策劃制定集團金融資產(chǎn)的整合和運作方案，加強集團的資金管理，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，為集團系統(tǒng)內(nèi)部提供投資咨詢和集團外的投資顧問服務(wù)，成為集團金融產(chǎn)業(yè)的投資運作平臺 作為申能集團投資發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)的平臺，積極參與新能源（可再生能源、清潔能源）領(lǐng)域的研究、開發(fā)、投資與管理以及電力、燃氣行業(yè)的環(huán)保、節(jié)能新技術(shù)應(yīng)用，并關(guān)注與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。 財務(wù)公司 涉及商業(yè)房地產(chǎn)和民用房地產(chǎn)開發(fā)。公司自 1993年成立以來，累計開發(fā)房產(chǎn)近 80萬平方米，總投資約 。 上海燃氣 (集團 )有限公司由申能（集團）有限公司和上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司共同投資，其股權(quán)比例分別為 55％和 45％。是目前國內(nèi)最大的集制氣、銷售、調(diào)度、管網(wǎng)為一體的燃氣集團。 負責投資、建設(shè)和運營上海液化天然氣（ LNG）接收站和輸氣管線項目，其中申能集團占 55%，中海氣電占 45%。 負責申能集團在電力領(lǐng)域的投資 申能集團 業(yè)務(wù)定位 主要從事電力、燃氣等能源基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理。 經(jīng)營策略 以電力、燃氣等能源產(chǎn)業(yè)投資運營為主，在投融資、資本運作和企業(yè)經(jīng)營管理方面不斷創(chuàng)新，以資產(chǎn)為紐帶，電、氣雙業(yè)并舉。 — 20 — 北大縱橫 申能股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 ?股份公司既有投資方面職能 ，同時對下屬子公司進行計劃、經(jīng)營和生產(chǎn)、財務(wù)等方面管理 ?總體來看，股份公司屬于經(jīng)營管理型 借鑒分析 — 21 — 北大縱橫 山西國際電力集團公司的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 集團工作部 投資管理部 財務(wù)部 人力資源部 產(chǎn)業(yè)管理部 安澤縣電力公司 山西國際電力集團工程管理有限公司 發(fā)電類 配電類 工程類 其他類 山西國際電力集團發(fā)電管理有限公司 山西通寶能源股份有限公司 ? 山西陽光發(fā)電有限責任公司 山西兆光發(fā)電有限責任公司 山西國際電力集團配電管理公司 ? 山西金融租賃有限公司 山西卓根電力發(fā)展集團有限公司 ? ?總部只作宏觀管理及資本運作，不做具體經(jīng)營 ?各下屬子公司體現(xiàn)了專業(yè)化管理 ，在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域負責具體的運營和管理等 ?總體來看， 山西地電屬于投資控股型 借鑒分析 — 22 — 北大縱橫 “ 山西國際電力集團發(fā)電管理有限公司＋山西通寶能源股份有限公司 ” 的組織結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫 總經(jīng)理 總經(jīng)理工作部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)管理部 山西國際電力集團發(fā)電管理有限公司是集團公司的子公司 ， 于 2023年 12月組建 ， 是 國內(nèi)首家專業(yè)化的發(fā)電管理公司 。 其主要任務(wù)是經(jīng)集團公司授權(quán)委托 ， 對集團公司所屬發(fā)電企業(yè)實施規(guī)范化 、 專業(yè)化管理 ， 以提高各發(fā)電企業(yè)的管理水平 ， 適應(yīng)集團公司規(guī)?；l(fā)展的需求 。 發(fā)電管理公司分設(shè) 3個部門 ， 定員 12人 ， 機構(gòu)簡單 ， 工作精干 、 高效 。 目前 ， 公司管理著 9個直屬 、 控股發(fā)電企業(yè) 。 山西國際電力集團發(fā)電管理有限公司 山西通寶能源股份有限公司 借鑒分析： 成立專業(yè)管理公司 ，負責集團業(yè)務(wù)板塊的管理工作； 股份公司機構(gòu)精簡，在權(quán)限范圍內(nèi)負責業(yè)務(wù)的運營管理工作 — 23 — 北大縱橫 外部組織結(jié)構(gòu)對皖能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的啟示 大唐集團 桂冠電力 華能集團 華能國際 中電投 上海電力 申能集團 申能股份 山西地電 通寶能源 發(fā)電管理 戰(zhàn)略管理 投資控股 投資管理 業(yè)務(wù)管理 經(jīng)營管理 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? — 24 — 北大縱橫 導(dǎo)讀 ? 項目回顧 ? 外部組織結(jié)構(gòu)借鑒 ? 未來組織結(jié)構(gòu)選擇 ? 皖能集團組織結(jié)構(gòu) ? 皖能股份組織結(jié)構(gòu) — 25 — 北大縱橫 項目組認為：進行皖能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首要的任務(wù)就是選擇合適的管理模式 大唐模式 集團公司 集團公司 集團公司 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 發(fā)電集團 / 事業(yè)部 其他發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 皖能股份 皖能股份 非電企業(yè) 所有發(fā)電 企業(yè) 集團對發(fā)電企業(yè)和上市公司進行直接管理。 目前，大唐集團及皖能集團，基本為此管理模式 成立專門的電力集團 /電力事業(yè)部，管理集團所有的電力資產(chǎn)，包括現(xiàn)在的上市公司。 目前山西地電對發(fā)電資產(chǎn)的管理主要采用此模式 集團與皖能股份以資產(chǎn)置換、收購等方式對電力資產(chǎn)進行整合，以現(xiàn)有的上市公司皖能股份為主體，行使發(fā)電集團職能。集團對發(fā)電企業(yè)進行間接管理。 目前，華能、中電投、申能集團主要采用此模式 地電模式 華能模式 — 26 — 北大縱橫 三種管理模式各有利弊 大唐模式 地電模式 華能模式 利 ?集團對發(fā)電企業(yè)的控制力度很強，可以充分發(fā)揮“政治影響” ?與皖能集團現(xiàn)有管理模式較接近，容易接受和實施 ?集團定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、專業(yè)服務(wù)中心、風險控制中心， 集團可專注于新業(yè)務(wù)投資和資本運作 ?實現(xiàn)專業(yè)化管理 ，提高對發(fā)電企業(yè)的服務(wù)水平和管理水平，提升發(fā)電企業(yè)股權(quán)價值，實現(xiàn)集團投資收益 ?地電模式的有利之處 ?把所有發(fā)電企業(yè)都裝在上市公司，實現(xiàn)整體上市， 利于集團投資的退出 ?減輕總部管理負擔 弊 ?集團同時履行投資職能和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求很高 ?容易分散高層管理精力，作為投資控股集團的投資職能和投資管理職能難以充分發(fā)揮 ?發(fā)電集團承擔經(jīng)營管理職能，人員素質(zhì)要求高 ?發(fā)電集團與皖能股份都從事電力業(yè)務(wù)管理，管理職能重合，管理成本較高 ?目前集團主業(yè)單一，如果電力資產(chǎn)管理下移，會 形成集團“空殼”化的局面 ?皖能股份同時承擔經(jīng)營管理、投資管理的功能，人員素質(zhì)要求高 ?資產(chǎn)重組、置換實施難度較大，需要借助投資銀行完成 ?皖能股份承擔單一主業(yè)的經(jīng)營風險 — 27 — 北大縱橫 經(jīng)過比較，項目組認為華能模式優(yōu)于其它管理模式，故建議皖能集團采用華能模式 現(xiàn)階段能力評估 很低 低 中等 高 很高 戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 管理專業(yè)化 該模式是否有利于各業(yè)務(wù)單位的專業(yè)化管理 協(xié)同效應(yīng) 該模式是否適合實現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng) 操作簡易性 變革的可實現(xiàn)性及難易程度 管理成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu) 經(jīng)營決策效率 業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道能否盡量縮短 激勵潛力 各業(yè)務(wù)單位的管理層在多大程度上獲得激勵 風險控制 該模式是否有利于對各業(yè)務(wù)單位的風險控制 1 大唐模式 2 地電模式 3 華能模式 1 1 2 1 1 3 2 2 1 1 管理模式評估要素 數(shù)據(jù)來源：北大縱橫項目組研討 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 1 1 — 28 — 北大縱橫 但是，目前皖能集團的現(xiàn)實狀況無法直接采用華能模式 皖能集團現(xiàn)實狀況難以匹配未來組織結(jié)構(gòu) 公司發(fā)展 ： ?同業(yè)經(jīng)營 ： 皖能股份公司要想實現(xiàn)電力行業(yè)專業(yè)管理公司的目標 ， 尚需進行資產(chǎn)整合 、 重組 ?產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：未能形成三層面產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ， 主營業(yè)務(wù)板塊單一 ， 第二 、 三層面業(yè)務(wù)亟待開拓 ?高度重合 ： 集團總部與股份公司長期高度重合 ，職能調(diào)整相對簡單 ， 業(yè)務(wù)調(diào)整尚需一段時間 ?崗位變動 ：崗位變動過大 ， 對員工士氣產(chǎn)生不利 影響 組織條件 ： 能力條件 ： ?管理能力 ：集團尚未具備實現(xiàn) “ 資本＋實業(yè)＋金融 ”盈利模式的核心能力 ， 需要搭建相應(yīng)的管理體系 ?員工能力 ：現(xiàn)有員工的素質(zhì)能力有待于提高 ， 尚需引進優(yōu)秀人才 （ 激活存量 ， 優(yōu)化增量 ） ?現(xiàn)有文化 ：員工“大鍋飯思想”、“多干多錯，少干少錯，不干不錯”等不符合集團發(fā)展的思想依舊存在，思想轉(zhuǎn)變需要一個過程 ?文化塑造 ：尚未形成符合集團發(fā)展的文化體系，難以對員工進行精神上指引 文化條件 ： — 29 — 北大縱橫 為了能夠順利向華能模式方向發(fā)展，皖能集團現(xiàn)階段需要通過委托經(jīng)營管理模式來整合電力資產(chǎn) 大唐模式 集團公司 集團公司 集團公司 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 部分發(fā)電 企業(yè) 非電企業(yè) 部分發(fā)電 企業(yè) 皖能股份 非電企業(yè) 所有發(fā)電 企業(yè) 委托經(jīng)營模式 華能模式 皖能集團與皖能股份以資產(chǎn)置換 、收購等方式對電力資產(chǎn)進行整合 皖能集團將皖能股份定位于電力專業(yè)管理公司 ， 并設(shè)立相應(yīng)部門或崗位與皖能股份進行委托經(jīng)營相關(guān)工作 。 委托經(jīng)營管理的成功關(guān)鍵在于權(quán)限界定及分配機制 無所有權(quán)，有經(jīng)營權(quán) 有所有權(quán)，有經(jīng)營權(quán) 有所有權(quán)，有經(jīng)營權(quán)， 但集團管理過細 — 30 — 北大縱橫 皖能集團在由大唐模式向委托經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變過程中，按職能及流程化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將有利于實現(xiàn)此目標 總部的管理職能 按職能及流程 化 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 集團總部 戰(zhàn)略管理中心 資本運作中心 專業(yè)服務(wù)中心 風險控制中心 戰(zhàn)略目標 使命、 愿景和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略 規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 績效管理 黨委管理（黨務(wù)、文化） 財務(wù)管理（預(yù)算、資金、會計） 人力資源（崗位、考核、薪酬） 監(jiān)察審計（監(jiān)察、審計、法務(wù)） 行政管理（文秘、外事、后勤、信息化） 電力 天然氣 煤化工 新能源 金融 其他產(chǎn)業(yè) 皖能集團定位 戰(zhàn)略型投資控股公司 — 31 — 北大縱橫 并有針對性地解決目前組織管理工作中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié) % 100%77%% 0%11%% 0%12%0%20%40%60%80%100%高層 中層 基層問題： 您是如何看待皖能集團與皖能股份機構(gòu)的高度重合？ 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷 運轉(zhuǎn)很好，維持現(xiàn)狀 無所謂 不合理，應(yīng)該分設(shè) 集團總部與皖能股份組織結(jié)構(gòu)分設(shè) ?皖能集團沒有形成完善的職能體系 ， 部門職能不健全 ，發(fā)揮不充分 ?部門職責的設(shè)置不明確 ， 造成職責重疊和職責不清 ?專業(yè)化分工不足 ， 相近 、 相關(guān)職能分散 ， 職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好體現(xiàn) ?部門間缺乏服務(wù)