【正文】 無比。 而在幾個月前，沃爾瑪將 3000臺 NCR網(wǎng)絡自助服務亭 (自動客戶服務機 )安裝在沃爾瑪全球的每 一家商場及超市。憑借這套系統(tǒng)，公司內 部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。 創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂 沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。 沃爾瑪?shù)念I導人總是研究如何把權力與責任一起分配給相應的人，研究如何激勵與約束。沃爾頓為了得到格拉斯 2 這個人才，整整花了 12年的時間。 人力資源永不放棄 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經(jīng)理。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù) 的增長。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道。但其擴張時的做法也很有特色： 保持低調 1996年沃爾瑪進入深圳后，當?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非?？只拧＿@些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。第三是降低倉儲成本。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。如果售價降到 10美元，每條毛利 2美元，但一天能賣 30條，則毛利為 60美元。 現(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國 公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去 5年所開店數(shù)的總和。 那么如何做到 “ 天天低價、薄利多銷 ” 呢？ 規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。 控制成本首先是厲行節(jié)約。其次對商品優(yōu)勝劣汰。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進行大規(guī)模的宣傳。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。 努力使品種齊全。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預。 在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。與此同時，它不斷地調查和迎合會員的需要， 2020年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪 CEO的大衛(wèi) 作為全球商業(yè)零售業(yè)的 “ 巨無霸 ” ， “ 沃爾瑪 ” 成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的 “ 自治權 ” 。管理者的工作質量是由他所管理的人的工作質量來決定的。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了 30 年的時間。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。這種用于禮品注冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便親朋好友購買相應禮品時參考。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？ 企業(yè)的整個運作過程，除了一些核心技術之外，是沒有多少秘密的。這些人是誰？ ——— 首先是股東。 ——— 其次是職業(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因為它的所有權確定，受法律保護，并且可以繼承。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的 80億美元，明年的 90億美元，直到 50 年后，直到 100年后。 美孚石油公司拉下馬，以 。 沃爾頓 1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。如果降價到 1美元，會少賺一半的錢，但卻能賣出 3倍的貨，增加三分之一的利潤。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 這有名的 十英尺態(tài)度 至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪 5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。 經(jīng)營法則之四：力爭完美 沃爾瑪從 20世紀 60年代初的一家小店到 90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可 力爭完美 的雄心依然未變。近兩年，美國網(wǎng)絡業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天 蓋地的廣告在多家媒體上同時狂轟濫炸，強迫受眾接受他們的產(chǎn)品。 4 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權威專家也受市場經(jīng)濟的沖擊，得到點好處就到處給企業(yè)唱贊歌。 中國的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無力遮羞的身影正是浮躁所帶來的一大致命傷。理論上最講中庸的國度，行動上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個極端：要么企業(yè)活不長，要么企業(yè)長不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實，大打折扣。 作者：蔡恩澤 來源：《中國經(jīng)濟快訊周刊》 (2020年第三十一期 ) 沃爾瑪中國計劃費思量 20200902 “ 我們對上海很重視，但何時進來是我們的內部計劃，現(xiàn)在還不方便透露 ” 。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴張步驟，但相關的內部計劃現(xiàn)在還不方便公布。 李成杰對此的解釋是，上海市場競爭激烈、成本高，因此沃爾瑪對進入上海特別小心。 沃爾瑪方面沒有直接回答記者的有關詢問。 來源：國際金融報 沃爾瑪?shù)暮笤? 20200820 5 在沃爾瑪巨大的門臉后面，是 Kevin Turner 和他的 IT部門經(jīng)營 的后院。 在遠離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了 IT 部門的大門。 Turner升任沃爾瑪?shù)?CIO已有兩年半，那時他只有 34歲。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。在執(zhí)行過程中，我們也犯了許多錯誤，我們也曾被問及多次 —— 僅用一個集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運轉整個世界？ 現(xiàn)在我們采取的方式是 —— 分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。所以我是實實在在地把我的人安插到業(yè)務角色中，而當他們回來的時候，他們對業(yè)務的理解和看法都有了本質的提升。 《 CIO》：在工作中，你如何看待項目的失??？ Turner：有很多方式可以認識到失敗，例如一個項目的實施時間超過 了最后期限。我們會詢問項目的進展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。但有時我們不得不如此來改變規(guī)則。此外，我認為無線技術將會被繼續(xù)深入使用。我們正在和麻省理工學院合作開發(fā) “ 便宜的芯片 ” 。而這項技術得到應用后，他只要在離開時帶著自己的電話，到了新的辦公地點后再把電話插上，別人就 可以找到他，無需進行任何系統(tǒng)上的改變。在以后，我們打算對自己的業(yè)務進行模擬，以便在購物高峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個銷售良機，并做好準備。通過設在銷售區(qū)域的設備和門 戶，顧客和會員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實現(xiàn)計算機輔助銷售（ ComputerAssisted Selling）。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術將會給我們帶來什么樣的 影響和利益。那時，這些事情是一個目標，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。在安全預防上你是如何安排的？ Turner：正好相反，我們花費了 80%的精力在安全的預防上。 《 CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認識到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責任？ Turner：身為公司的 CIO，我的職責是為公司帶來有價值的、可信的所有信息；消除運作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關公司發(fā)展的控制和平衡之類的問題。使用信息最真實的戰(zhàn)略是什么？是我們如何開拓并將其最大化。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進入十強。因此，國際上通行的做法是通過電子確認系統(tǒng)（ EDI）采購。 越來越多的跡象表明：中國加入 WTO帶來的最大變化，不是關稅下降，進口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入。這導致了近幾個月來舉辦的多次跨國采購會成效遠遠低于預期。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認樣品。在達成采購意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對非常嚴格的驗廠程序 ——— 企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈？這些因素都可能成為跨國公司拒絕采