【正文】 無(wú)比。 而在幾個(gè)月前，沃爾瑪將 3000臺(tái) NCR網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)亭 (自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī) )安裝在沃爾瑪全球的每 一家商場(chǎng)及超市。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi) 部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。 創(chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂 沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，引入了天天低價(jià)、一站式購(gòu)物的銷售方式。 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。沃爾頓為了得到格拉斯 2 這個(gè)人才，整整花了 12年的時(shí)間。 人力資源永不放棄 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理。杜麗敏說(shuō)，作為沃爾瑪在中國(guó)的首家會(huì)員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù) 的增長(zhǎng)。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。但其擴(kuò)張時(shí)的做法也很有特色： 保持低調(diào) 1996年沃爾瑪進(jìn)入深圳后，當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非常恐慌。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。當(dāng)天的事必須在當(dāng)天做完，日清日結(jié)，不能拖延。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。如果售價(jià)降到 10美元，每條毛利 2美元，但一天能賣 30條，則毛利為 60美元。 現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。留心的人士會(huì)注意到，去年沃爾瑪在中國(guó) 公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過(guò)去 5年所開(kāi)店數(shù)的總和。 那么如何做到 “ 天天低價(jià)、薄利多銷 ” 呢？ 規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 控制成本首先是厲行節(jié)約。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。 努力使品種齊全。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。 在對(duì)外擴(kuò)張上沃爾瑪保持少有的謹(jǐn)慎，只要政府不批準(zhǔn)，沃爾瑪便不去開(kāi)店。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要， 2020年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。沃爾頓爭(zhēng)取后來(lái)成為沃爾瑪 CEO的大衛(wèi) 作為全球商業(yè)零售業(yè)的 “ 巨無(wú)霸 ” ， “ 沃爾瑪 ” 成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的 “ 自治權(quán) ” 。管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來(lái)決定的。這種創(chuàng)新，把人們購(gòu)買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了 30 年的時(shí)間。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購(gòu)買相應(yīng)禮品時(shí)參考。我們的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？ 企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒(méi)有多少秘密的。這些人是誰(shuí)？ ——— 首先是股東。 ——— 其次是職業(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的 80億美元，明年的 90億美元，直到 50 年后，直到 100年后。 美孚石油公司拉下馬，以 。 沃爾頓 1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時(shí)靠的就是這一條。如果降價(jià)到 1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出 3倍的貨，增加三分之一的利潤(rùn)。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 這有名的 十英尺態(tài)度 至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪 5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。 經(jīng)營(yíng)法則之四：力爭(zhēng)完美 沃爾瑪從 20世紀(jì) 60年代初的一家小店到 90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可 力爭(zhēng)完美 的雄心依然未變。近兩年，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天 蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。 4 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國(guó)的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。 中國(guó)的企業(yè)似乎正是這樣，經(jīng)濟(jì)狂潮一經(jīng)消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業(yè)投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無(wú)力遮羞的身影正是浮躁所帶來(lái)的一大致命傷。理論上最講中庸的國(guó)度，行動(dòng)上最愛(ài)走極端，所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)活不長(zhǎng)，要么企業(yè)長(zhǎng)不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí)，大打折扣。 作者：蔡恩澤 來(lái)源：《中國(guó)經(jīng)濟(jì)快訊周刊》 (2020年第三十一期 ) 沃爾瑪中國(guó)計(jì)劃費(fèi)思量 20200902 “ 我們對(duì)上海很重視，但何時(shí)進(jìn)來(lái)是我們的內(nèi)部計(jì)劃，現(xiàn)在還不方便透露 ” 。他說(shuō)，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟，但相關(guān)的內(nèi)部計(jì)劃現(xiàn)在還不方便公布。 李成杰對(duì)此的解釋是，上海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、成本高，因此沃爾瑪對(duì)進(jìn)入上海特別小心。 沃爾瑪方面沒(méi)有直接回答記者的有關(guān)詢問(wèn)。 來(lái)源：國(guó)際金融報(bào) 沃爾瑪?shù)暮笤? 20200820 5 在沃爾瑪巨大的門臉后面，是 Kevin Turner 和他的 IT部門經(jīng)營(yíng) 的后院。 在遠(yuǎn)離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開(kāi)了 IT 部門的大門。 Turner升任沃爾瑪?shù)?CIO已有兩年半，那時(shí)他只有 34歲。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。在執(zhí)行過(guò)程中，我們也犯了許多錯(cuò)誤，我們也曾被問(wèn)及多次 —— 僅用一個(gè)集中式的信息系統(tǒng)，是否能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)世界？ 現(xiàn)在我們采取的方式是 —— 分散的決策加上集中的系統(tǒng)和控制。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中，而當(dāng)他們回來(lái)的時(shí)候，他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。 《 CIO》：在工作中，你如何看待項(xiàng)目的失?。? Turner：有很多方式可以認(rèn)識(shí)到失敗，例如一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間超過(guò) 了最后期限。我們會(huì)詢問(wèn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況、新系統(tǒng)的工作情況，以及他們感受到的變化。但有時(shí)我們不得不如此來(lái)改變規(guī)則。此外，我認(rèn)為無(wú)線技術(shù)將會(huì)被繼續(xù)深入使用。我們正在和麻省理工學(xué)院合作開(kāi)發(fā) “ 便宜的芯片 ” 。而這項(xiàng)技術(shù)得到應(yīng)用后，他只要在離開(kāi)時(shí)帶著自己的電話，到了新的辦公地點(diǎn)后再把電話插上，別人就 可以找到他，無(wú)需進(jìn)行任何系統(tǒng)上的改變。在以后，我們打算對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行模擬，以便在購(gòu)物高峰之前就能發(fā)現(xiàn)這個(gè)銷售良機(jī)，并做好準(zhǔn)備。通過(guò)設(shè)在銷售區(qū)域的設(shè)備和門 戶，顧客和會(huì)員可以自己得到產(chǎn)品的信息，從而實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助銷售（ ComputerAssisted Selling）。我們需要有這樣的環(huán)境，這樣我們才能真正明白這些技術(shù)將會(huì)給我們帶來(lái)什么樣的 影響和利益。那時(shí)，這些事情是一個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)在這些投資已經(jīng)成了生命線。在安全預(yù)防上你是如何安排的？ Turner：正好相反，我們花費(fèi)了 80%的精力在安全的預(yù)防上。 《 CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是可以被操縱、管理和監(jiān)控的，那么，你如何看待這些責(zé)任？ Turner：身為公司的 CIO，我的職責(zé)是為公司帶來(lái)有價(jià)值的、可信的所有信息；消除運(yùn)作中的瑕疵，而不是等待著被問(wèn)及有關(guān)公司發(fā)展的控制和平衡之類的問(wèn)題。使用信息最真實(shí)的戰(zhàn)略是什么？是我們?nèi)绾伍_(kāi)拓并將其最大化。日本企業(yè)中僅豐田汽車以第十名的身份進(jìn)入十強(qiáng)。因此，國(guó)際上通行的做法是通過(guò)電子確認(rèn)系統(tǒng)（ EDI）采購(gòu)。 越來(lái)越多的跡象表明：中國(guó)加入 WTO帶來(lái)的最大變化，不是關(guān)稅下降，進(jìn)口增加，而是國(guó)際資本已并購(gòu)、國(guó)際采購(gòu)等多種形式向中國(guó)涌入。這導(dǎo)致了近幾個(gè)月來(lái)舉辦的多次跨國(guó)采購(gòu)會(huì)成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認(rèn)樣品。在達(dá)成采購(gòu)意向后，生產(chǎn)企業(yè)還要面對(duì)非常嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序 ——— 企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險(xiǎn)？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒(méi)有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈？這些因素都可能成為跨國(guó)公司拒絕采