【正文】 多地方都沒能細化和量化，比如大嗓門說話、不認真工作、不迅速處理等等字眼，因為沒有細化和量化就沒有一個統(tǒng)一標準，那么我們就無法去判定怎么樣才算不認真怎么樣才算不迅速，所以在執(zhí)行過程當中只能依靠執(zhí)行人的個人標準，這就難免會出現(xiàn)一些標準的不統(tǒng)一，從而導致了處理結(jié)果的不一樣，員工也就認為執(zhí)行人存在處理不平衡而引起的不滿?！　?（4） 績效考核形同虛設　　 《員工守則》中雖然有規(guī)定績效考核的內(nèi)容，可是因為目前該公司的員工薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導致了這一塊工作沒法開展，卻又沒有向員工作出有效的說明，從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調(diào)，同時對管理層形成了懷疑，這對今后的管理工作的開展都是非常的不利的。　　 （3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理　　 按照國家《勞動法》規(guī)定，作為企業(yè)應該明確帶薪假期和不帶薪假期。也就是員工經(jīng)常說的：“我們只有見到被處罰過，卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵”?！　?（1） 員工永遠處在被動的位置：　　 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動的弱勢位置?！　?（3）職能設置與具體操作不統(tǒng)一　　 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白。還有，公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢？　　 行政經(jīng)理崗位職責：在行政經(jīng)理崗位職責中都是涉及一些基礎管理的內(nèi)容，而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經(jīng)理，而不是整個企業(yè)的行政經(jīng)理?！　?（4） 權(quán)利過于集中，導致基層人員的依賴性加強：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務控制的需要，將財務、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護等都歸到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常管理負擔過重，事務躬親，同時更會遏制企業(yè)中層領(lǐng)導干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至會發(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。我們認為這些做法是不可取的，一個員工能在私底下討論公司的事，至少說明這個員工對公司的事是關(guān)注的，那么我們?yōu)槭裁床荒茏龊靡龑兀?　　 （3） 部門之間的工作重復性過高，且部門間的溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)：舉個例子，如生產(chǎn)車間與質(zhì)檢部的問題。比如目前利成有三個生產(chǎn)車間，可是總給人感覺是三個車間都各自為政，出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。歸結(jié)起來說，這種模式對于管理團隊的建設是非常不利的。因為根據(jù)目前的總經(jīng)理職責，管理跨度大是一個方面，更為主要的是介入到具體工作過深。　　 1．3．2．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的劣勢分析　　 1．3．2．1．管理體系缺乏彈性，管理跨度太大　　 （1） 從組織運行狀況分析，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運行的這種模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應公司發(fā)展的要求?！　?，但必須有突破　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的該公司，通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦辣盡在其中?！　?、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標　　 在該公司的組織機構(gòu)設置中雖設置了行政部，但目前工作的重點仍是基礎管理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設想，開始進行了內(nèi)部管理規(guī)范化的推行，健全了部分基礎管理工作。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的觀點及該公司發(fā)展預期角度看，該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾：　　 1) 現(xiàn)代管理意識尚需提高，管理的思維方式較為滯后；　　 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運行機制；　　 3) 信息收集和運用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)；　　 4) 內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低；　　 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行；　　 6) 質(zhì)檢部門設置不盡合理，部門職責模糊（如：巡檢人員與車間檢驗人員因產(chǎn)品檢驗標準問題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對產(chǎn)品質(zhì)量標準的認定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設置不夠科學；　　 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強；　　 8) 公司人力資源儲備、人才培育與選拔、業(yè)績考核等方面缺少規(guī)范、科學、合理的機制，公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性；　　 9) 公司內(nèi)部缺乏學習氛圍與機制，導致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實；　　 10) 缺乏風險監(jiān)控機制，事后控制現(xiàn)象時常發(fā)生；　　 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳。這對于一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是非?？少F的。 　　 目前該公司下設行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財務部，負責該公司的內(nèi)部管理、人力資源、生產(chǎn)管理，產(chǎn)品質(zhì)量控制與財務結(jié)算工作。　　 相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”，指日可待！第一部分 關(guān)于該公司管理組織體系與機制運行　　 通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感，該公司領(lǐng)導班子的一系列有力舉措，我們感到，多數(shù)人對該公司有著普遍的責任感，對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對此有足夠的信心?！　?我們感受到：　　 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、服裝輔料電鍍等產(chǎn)品。但出于職業(yè)立場和對客戶的責任感，我們?nèi)匀粫局爸獰o不言，言無不盡”的原則將我們的真實感受如實表達。溫州某民企內(nèi)部管理體系診斷報告　 咨詢作業(yè)活動記錄： 2004年12月5日至12月29日，專家組赴該公司進行訪談，生產(chǎn)現(xiàn)場參觀、考察，2005年1月2日至1月5日，資料研讀，專家組內(nèi)部討論.　　 1月6日至1月10日，擬草診斷報告，并就有關(guān)細節(jié)開展內(nèi)部討論.　　 1月11日至1月20日，診斷報告的論證、修訂、彌補、完善，并形成正式文稿；　　 1月28日，遞交診斷報告綱要，并解讀報告內(nèi)容。 通過本次診斷，專家組認為，雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問題與不足，但是，這些問題大都屬于企業(yè)發(fā)展進程中的問題，而且目前該公司的領(lǐng)導也已經(jīng)意識到并已逐步采取了一系列整改措施。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領(lǐng)導予以理解和諒解。由于加工對象不一致，涉及到的標準和要求也不盡相同，該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力，其結(jié)果不盡如人意。　　 所以，我們認為，對于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，各部門負責人的任免由公司決定，部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財務部）。于是，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)、工作流程上。 　　 　　 該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟突飛猛進的九十年代末期，在公司剛成立的一段時間里，由于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有幫助該公司贏得必要的利潤與市場，此后，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位，放棄掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營思路。以期能夠為該公司的擴大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅實的基礎。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多思考。最為重要的一點是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗、教訓和實效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石。 1．3．1．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點　　 （1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級較為精簡；　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責范圍都有明確的制度及規(guī)定；　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務的控制。總經(jīng)理負責企業(yè)內(nèi)部各方面的事務，但不應該介入到具體工作。因此往往會造成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強?！　?（2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機制：溝通與協(xié)調(diào)機制是否健全，不僅對于整個工作效率的高低影響很大，而且是關(guān)系到管理執(zhí)行的效果。事實上還有更為嚴重的問題，那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時，有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產(chǎn)員工，最后出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應該按誰的標準來生產(chǎn)。具體工作人員往往不知所措，工作的依賴性加強，從而工作也就缺乏了主動性?！　?會計主辦崗位職責：一個企業(yè)，財務部可以說是一個核心，因為它涉及的是企業(yè)的各項數(shù)據(jù)?！　?財務部是一個比較專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的，如果自身不具備相關(guān)的財務知識，往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中把財務部歸屬行政部管理實為不妥。 1．4．關(guān)于《員工守則》　　 1．4．1．人性化管理沒有很好體現(xiàn)　　 《員工守則》作為企業(yè)員工的行為準則，它的出臺是給予員工的一個行業(yè)參照，需要落實到具體的行為中，而事實上該公司雖然有著《員工守則》并在每位員工一進入公司就給予解讀，可實際效果并不理想。員工認為就算自己對這些規(guī)定有什么不滿意也不可能有商量的余地，因此對《員工守則》的行為規(guī)范并沒有放在心上。事實上，在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也有過對員工實施獎勵的行為，但是員工為什么不知道呢？因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等，在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業(yè)里沒有獎勵的行為?？墒窃谠摴静]有涉及到這一塊內(nèi)容?！　?1．4．2．有了行為約束卻沒有倡導　　 如果說《員工守則》存在問題，那么最大的問題就是來自于這方面的。無形之中增加了執(zhí)行的難度。這是《員工守則》難以執(zhí)行的一個重要因素，同時，從另一個角度來說，實際上是企業(yè)剝奪了員工的參與權(quán)利?！　?現(xiàn)行的管理大綱偏重于職責、職能的描述，但部門之間如何協(xié)調(diào)？通過什么業(yè)務流程進行溝通？以什么方式進行溝通？誰來平衡溝通的結(jié)果？這些內(nèi)容在大綱中都沒有體現(xiàn)。 1．6．關(guān)于業(yè)務管理層面　　 1．6．1．物流管理體系　　 　　 （1） 此程序操作手續(xù)復雜，環(huán)節(jié)過多，每個環(huán)節(jié)所體現(xiàn)出的作用并不明顯。從長遠來看，該公司還是要在這一塊上做一些調(diào)整，并做好人員的培養(yǎng)工作?！　?（2） 其工作僅停留在對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計上，而更深層次的分析沒有，從而也就無法提供有力的數(shù)據(jù)分析?！　?1．6．5．價格管理方面的不足　　 因為面對不同的客戶需求，以及不同產(chǎn)品的需求，出現(xiàn)不同的價格是很現(xiàn)實的問題，但是我們要強調(diào)的是，該公司必須要形成一整套規(guī)范、合理、科學的價格管理體系。比如把財務部列入行政部管理，然后又把倉庫列到財務部管理等都有些不妥?！　?我們以為，投入的計算機只成為一種擺設，或者功能沒有全部開發(fā)，實在是一種資源浪費，建議該公司在今后引入適合該公司的生產(chǎn)管理、客戶管理等一些軟件，并在這方面做好人員的培訓，使得現(xiàn)代化的管理工具發(fā)揮更大的效用。　　 1．7．1．主要建議方向　　 實施以“職能式管理結(jié)構(gòu)”為主，以“分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)”為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎上，根據(jù)公司的實際情況，有針對性的進行權(quán)力下放，做到把責任留給自己，把權(quán)力下放給下屬。　　 1．7．2．具體建議內(nèi)容　　 1．7．2．1．組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率　　 （1） 建立職能與分權(quán)相結(jié)合的組織體系。 　　 （2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負責生產(chǎn)管理。除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開發(fā)，根據(jù)公司實際情況組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。質(zhì)檢部與生產(chǎn)部屬于兩個不同部門，并建立質(zhì)量報告的規(guī)范通道。因此設立工作的具體目標就尤為重要了，樹立目標可以使工作改善、提高；　　 （2） 把目標管理作為業(yè)績評價的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個人業(yè)績進行公正的評價；　　 （3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題；　　 （4） 目標管理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴大橫向發(fā)展；使企業(yè)從過去的“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——車間主任——班組長——責任人”這種體系高大、行動矮小型向“總經(jīng)理——部門經(jīng)理——責任人”這種體系精干型過渡；另外，把工作與權(quán)力大幅度交給部下，可以推進自律型的經(jīng)營管理，擴大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標，因此提高決策速度。　　 1．7．2．3．通過多種渠道，努力提高人員素質(zhì)　　 （1） 要有步驟、有計劃系統(tǒng)的對公司員工進行培訓，建立培訓機制，做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃?！　?（3） 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質(zhì)的人才進入公司工作，并建立良好的用人機制，使外來人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時，借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能，進行有效的整合。通過嚴格的執(zhí)行標準來實現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時也隨時總結(jié)經(jīng)驗，改變現(xiàn)狀，及時提升部門和個人的素質(zhì)?！　?（5） 將物質(zhì)和精神有機結(jié)合，建立公平、公正、有效的激勵機制，有利于調(diào)動員工的積極性；改變薪資結(jié)構(gòu)，實行工作業(yè)績與工資獎金掛鉤。每檔星級都有相應的不同待遇，包括接受培訓的機會、晉級的機會、薪資待遇、福利待遇等等。因此該公司生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)的生產(chǎn)能力與服務能力決定著企業(yè)的發(fā)展速度?！　?2．3．生產(chǎn)方面存在的一些問題及剖析　　 2．3．1．生產(chǎn)的計劃性薄弱　　 2．3．1．1．受客戶的約束較大　　 該公司是一家專業(yè)從事鎖具電鍍的企業(yè)，其生產(chǎn)量并非取決于其本身的生產(chǎn)能力，而是受客戶需求制約?！　?2．3．1．3．員工不知道“明天”的事　　 因為制約因素造成生產(chǎn)的計劃性不強，從而使員工產(chǎn)生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是還有事做？導致了員工心理的不穩(wěn)定，很難安心投入生產(chǎn)。　　 2．3．2．1．從客戶滿意角度對流程的思考　　 （1） 質(zhì)量滿意方面：在整個生產(chǎn)和工藝流程中，先后設置了六道產(chǎn)品檢驗關(guān)口，分別是前品檢、監(jiān)色檢、貼膠檢、拉絲檢、噴漆檢、包裝檢，同時由質(zhì)檢部的巡檢員在各道工序中進行巡檢和抽檢?！　?（2） 時間控制方面：客戶滿意的另一個重要指標就是及時性。