【正文】 大。有了工作熱情，才會豐富工作成果，才能證明工作能力。工作熱情并不是身外之物，也不是看不見摸不著的東西，它是一個人生存和發(fā)展的根本，是人自身潛在的財富。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。成千上萬的人聚在一起交流，每個人的臉上都洋溢著對技術(shù)近乎癡迷的狂熱和對客戶發(fā)自內(nèi)心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼，甚至是眼含熱淚的情況下結(jié)束的?！　∽屛覀兛纯匆粋€普通的微軟員工是怎樣看待工作的吧。只有在被測試者利用邏輯為自己的答案進行辯護，并連續(xù)挫敗兩次“挑戰(zhàn)”時，答案才會被認(rèn)為是正確的。　　微軟公司寧愿任用曾經(jīng)失敗的人，也不愿要一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人?！　　　ぷ鞒錆M激情的人是企業(yè)最欣賞的人　　　　任何企業(yè)都希望員工對工作抱有積極、熱情、認(rèn)真的態(tài)度?！薄　”葼柈?dāng)然，不甘于平庸并不是一味蠻干，它不僅需要有冒風(fēng)險的勇氣和膽略，還需要理智地思考和智慧地選擇，需要他人的協(xié)助。有想法才有行動，有行動才能夠成功，要想有卓越的成就就不要甘于平庸，既有成功的欲望，又有敢于成功的行動，這才是企業(yè)最為看重的好的員工?！?　　　　甘于平庸是最大的失敗　　　　在不甘平庸、努力進取的過程中，總是會伴隨著冒險的。日本的松下幸之助有一次發(fā)表講話時說：“看到員工努力向上的情景，他感到非常欣慰。不僅如此，通用的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10%，并且每年都要這樣做。在通用，最好的20%的員工必須在精神和物質(zhì)上受到愛惜、培養(yǎng)和獎賞，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人?！　　　〔桓势接故呛脝T工不可缺少的品質(zhì)　　　　絕大多數(shù)的企業(yè)都要求員工具有積極進取的精神，因為這一品質(zhì)更能促進企業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)適應(yīng)社會，創(chuàng)造更為輝煌的成就。不要甘于平庸 　　商業(yè)社會中，到處都充滿了競爭，充滿了挑戰(zhàn)?！　×私饬似髽I(yè)的文化后，就要調(diào)整自己的行為以適應(yīng)新的企業(yè)文化。也可以與同事交流，了解公司的情況，了解上司的好惡與禁忌，從而獲得寶貴的職位?！　〉谒?，公司的未來發(fā)展目標(biāo)　　了解公司的未來發(fā)展目標(biāo)，熟悉公司的戰(zhàn)略方向以及未來發(fā)展的藍圖，可以幫助員工更好地了解公司的企業(yè)文化，從而更好地理解公司的未來。當(dāng)然了解公司其他成員也是必不可少的。　　有關(guān)公司的各種信息資料最主要的有：公司的經(jīng)營理念、公司的規(guī)章制度、公司的日常行為規(guī)范、公司的財務(wù)情況、生產(chǎn)情況、在同行業(yè)中的評價與聲望、產(chǎn)品市場占有率等等?！　　　T工必須知道的公司四項要素　　　　微軟對員工融入公司的企業(yè)文化的要求是十分嚴(yán)格的，微軟總裁比爾“客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作開心，看重結(jié)果”——這是世界著名的大公司英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。你選擇了這份工作，就要接受它的企業(yè)文化。上班時精神不集中，在以前的公司可能不算什么，但在新的公司，卻足以讓你失業(yè)?！　∵@些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位員工的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響?！　±贤旭R斯　　企業(yè)文化是指一個企業(yè)認(rèn)可并推行的一系列價值觀、行為方式與處理事情的原則。第一章 公司渴望員工成長國際著名的戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)理念、企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)文化，是企業(yè)最核心的競爭力。2005公司員工培訓(xùn)專用書《與公司一起成長》一家公司的成功在很大程度上取決于能否吸引人才并為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展通路。他們還發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化在成功企業(yè)的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業(yè)的長期目標(biāo)，就能很快地融入企業(yè)，從而取得大的發(fā)展。沃森早在1914年創(chuàng)辦IBM公司時就設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”?！拔稚軐W(xué)”對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧以及龐大的財力所貢獻的力量更大。因此，在初到一個新單位時，一定要事先了解它的企業(yè)文化，知道哪些事情是絕對禁止的，哪些事情是需要學(xué)會習(xí)慣的。如果上班時間聽音樂，實在是一件不可原諒的事。英特爾聘人的首要條件就是認(rèn)同這個精神、這種文化，員工必須融入企業(yè)的文化，因為這是英特爾的凝聚力所在。蓋茨說：“熟悉本公司是每個員工的必修課，因為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會引起客戶的懷疑。　　第二，公司主要管理層人員的姓名　　員工進入公司時應(yīng)了解一下公司的人事，特別是公司主要領(lǐng)導(dǎo)以及姓名。這樣可以更好地溝通，有助于構(gòu)建互助、團結(jié)、學(xué)習(xí)型的團隊，有利于提升公司文化的深層理念，提高競爭力。 　　　　要靠你自己去觀察 　　　　要融入一個企業(yè)的文化，首先要找出企業(yè)文化的真正內(nèi)涵是什么，要親身體會其豐富的內(nèi)涵，并身體力行?！　∵M入企業(yè)后，只要細(xì)心觀察，用不了多長時間就能獲得許多關(guān)于企業(yè)文化的信息。如果發(fā)現(xiàn)公司員工經(jīng)常加班加點，你就不能按時來按時走，否則不但上司看不慣你，就是同事也不會對你有什么好印象。一個企業(yè)，若想在波濤洶涌的商潮中獲得成功，就必須有奮斗的精神?！　№f爾奇曾告誡通用的員工:“如果通用電氣不能讓你改變窩囊的感覺，那你就該離開這里。最好的20%和中間的70%并不是一成不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是，“依照我們的經(jīng)驗，最后的那10%往往不會有什么變化。只有如此，真正的精英才會產(chǎn)生，企業(yè)才會興盛。在這令人憂患的時代，本公司能很快從戰(zhàn)爭所帶來的混亂中站起來，邁向復(fù)興，就是因為我們比任何創(chuàng)業(yè)者都更能爭取上進。有些員工因為害怕受到挫折，就甘于平庸，不求進取，卻不知道甘于平庸實際上就是挫折，而且還是最可怕的挫折。不甘平庸與風(fēng)險不僅聯(lián)系在一起，它的另一端還連著機遇，只有不甘于平庸，敢于冒風(fēng)險，才能把握機遇，獲得成功。不能夠單憑感覺和運氣，而應(yīng)盡可能在充分掌握資料的情況下，在智慧的支持下去冒險，并與膽識相結(jié)合，這才是真正的不甘于平庸。蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。因為只有這樣的員工才是企業(yè)進步的根本。微軟在對應(yīng)騁人員面試中有一個名為“挑戰(zhàn)”的秘密測試武器。在整個面試過程中，考官會引導(dǎo)應(yīng)聘者說出一些完全肯定、毫無爭議的正確答案，然后說“等一下”，故意和他唱反調(diào)，直到他們能夠充分證明自己答案的正確性為止。微軟亞洲研究院前任院長李開復(fù)回憶起這樣一件事:一位微軟的研究員經(jīng)常周末開車出門，說去見“女朋友”。如果這些場景能夠激起你同樣的感情，你就能夠自然而然地融入其中。”　　　　有了工作熱情才會有工作成果　　　　工作熱情是一種洋溢的情緒，是一種積極向上的態(tài)度，更是一種高尚珍貴的精神，是對工作的熱衷、執(zhí)著和喜愛。　　根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家羅賓斯（.）的理論，人的價值=人力資本工作熱情工作能力。沒有工作熱情，成天混日子，那么只會日漸消沉。任何工作都有它自身的神圣與偉大?！　∨囵B(yǎng)激情還有一個不可忽視的要素，就是樹立對公司的歸宿感。但用不了多長時間，工作的平淡就會磨平他們的工作激情，他們就會覺得自己像個機器人，每天重復(fù)著單調(diào)的動作，處理著枯燥的事物。要想擺脫職業(yè)困境，跳出這一怪圈，他們就必須想辦法找回工作激情。　　然后需要分階段給自己確定目標(biāo)。 要想成為好員工，必須主動參與變革 　　不斷進行創(chuàng)新，不斷變革，是一個企業(yè)永葆生命力的最可靠的保證。忘記變革就意味著危機。對于任何企業(yè)來說，企業(yè)員工的變革意識和變革能力直接決定著企業(yè)變革的成敗。GE的前CEO杰克因為這意味著每周手術(shù)失誤5000次，每小時遺失郵件2萬份，每年開錯藥方上萬份……這聽起來很恐怖。韋爾奇決定擁抱六個西格瑪?！　?997年1月，杰克韋爾奇任命了新的經(jīng)理負(fù)責(zé)六個西格瑪?shù)膶嵤??！　E的一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過應(yīng)用六個西格瑪，工廠的生產(chǎn)能力得以大大提高，以至于在10年內(nèi)無須再在生產(chǎn)能力方面投資?！　∫粋€企業(yè)在成長過程中會逐步建立自己的企業(yè)價值觀念，并成為所有成員共同認(rèn)可和遵守的價值體系。此外，企業(yè)還可以直接引導(dǎo)員工的性格、心理和行為，通過整體的價值認(rèn)同來引導(dǎo)員工，為企業(yè)發(fā)展而努力。如果有人強行與自己的價值群體背道而行，那就會成為“價值異類”而被企業(yè)所拋棄?！　　　≈挥邪炎约汉推髽I(yè)的價值融為一體，從企業(yè)的角度來考慮問題的員工，才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績?！　∑浯?，增強對企業(yè)的信任感　　在社會化大生產(chǎn)的今天，沒有一個人能夠孤立的生存，他必須依托一定的組織，歸屬于一定的集體，這樣才能滿足其精神、物質(zhì)、心理和社會的需求。當(dāng)一個人樂于在他人面前眉飛色舞地介紹自己的公司如何不同凡響時，可以說員工的價值觀已經(jīng)和公司的價值觀密切地融為一體了。改進自己的工作方法、創(chuàng)新自己的工作思路是每個員工必須努力去做的事。　　要想成為一名好的員工，必須從以下幾個方面努力，提高自己的變革精神：　　?！　?。企業(yè)通過整合其個體的學(xué)習(xí)，形成蓬勃發(fā)展的前進動力。值得注意的是，創(chuàng)新應(yīng)該隨時隨地進行。創(chuàng)新就是尋找新的方法，改進現(xiàn)有工作方式的不足和缺陷，所以應(yīng)該是隨時隨地進行的?！　　敖裉煳覀儜?yīng)該在哪里改進我們的工作？”　　如果你能在工作中把這句話當(dāng)做自己的格言，它就會產(chǎn)生巨大的作用，當(dāng)你隨時隨地地要求自己不斷改變，不斷進步，你的工作能力就會達到一般人難以企及的高度。一名不斷改進的員工，他的魄力、能力、工作態(tài)度、負(fù)責(zé)精神都將會為他帶來巨大的收益。這種自我超越式的創(chuàng)新精神，是每個人成就卓越的必要修煉。 善于管理時間 　　對于企業(yè)來說，時間是一種相當(dāng)寶貴的資本。很多人認(rèn)為時間是沒有成本的，但他們不這樣認(rèn)為，在每次開會之前，他們就會仔細(xì)地計算會議的成本，多少人參加，開多長時間，每小時工時費用，最后累計起來公布，使主持會議的人和參加會議的人心中有數(shù)，促使他們開短會，開高效率的會，不說廢話。工作是很多的，時間卻是有限的，時間是最寶貴的財富。員工不應(yīng)被動地被時間牽著鼻子走，而應(yīng)主動地把握時間、規(guī)劃時間、管理時間，讓有限的時間發(fā)揮更大的效用。如果你暫時沒事可做，為什么不去幫助那些需要幫助的同事呢?”　　會不會利用時間不是單純地看某個人在工作時間內(nèi)是不是忙個不停。這是為什么呢？就是因為他們每天都在“瞎忙”?！　∶绹淮蠊镜亩麻L賴福林就是一個有效利用時間的能手。之后就在去餐廳與秘書一起喝咖啡時，把這些考慮好的事情——小至職工的孩子入托，大到公司的大政方針和計劃——幾乎他認(rèn)為重要的事情都一起商量一番，然后做出決定，由秘書具體操辦。真正會利用時間的員工，不是把大量時間花于忙亂的工作中，而是用在擬訂計劃中?？傊?，大事小事，都要事先周密考慮。凡事都有輕重緩急，重要性最高的事情，不應(yīng)該與重要性最低的事情混為一談，應(yīng)該優(yōu)先處理。把這個定律融入到工作當(dāng)中，對最具價值的工作投入充分的時間，就可使自己避免陷入“瞎忙”的陷阱。這些工作和問題，只要安排得適時和得當(dāng)，就會像機器的主軸帶動整個機器運轉(zhuǎn)那樣，促使其他的事情按時完成?！　∫胗行Ч芾碜约旱臅r間，可以按照下面幾點去做：　　(1)分清主次，有計劃地做事。　　(3)用合并同類項的方法做事。　　(5)事情總要一件一件地做。 　　　　消除浪費時間的因素　　　　美國兩家著名的管理顧問機構(gòu)——管理工程師聯(lián)合顧問所與史玫特顧問公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工之所以感覺到時間緊張，主要就是浪費太多時間在下列三方面：打電話；開會；處理信件。 　　在參加會議方面：在參加會議前要有充分的準(zhǔn)備，發(fā)言必須簡短，內(nèi)容必須充實。關(guān)于簡短扼要，邱吉爾給出了一個標(biāo)準(zhǔn)：“不能在一張紙的范圍內(nèi)把想表達的意思完全表達出來的，就不能算精簡扼要。同樣的，意外也可能發(fā)生在自己身上，所以，為意外事件留時間是很明智的。 第二章第三章第四章 第二章 成長才能實現(xiàn)自身價第五章 值有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。比如上例中，人們往往會根據(jù)咖啡在杯中所占的比例而做出選擇第一種的決策，但實際上杯子是可有可無的，我們更應(yīng)重視咖啡的實際體積而非是否占滿了整個杯子。在西門子，公司經(jīng)營過程中的每一個決策，公司都希望員工能夠參與進來，而不僅僅是一個執(zhí)行者、實施者。當(dāng)需要作出一個決策時，英特爾會先清楚地定義問題并擬定解決問題的時間表，然后確定決策者，接著就為決策小組尋找領(lǐng)導(dǎo)人。　　英特爾的這種參與式?jīng)Q策方式能夠廣泛吸收每位員工的建議，不僅提高了決策的準(zhǔn)確性，也使員工在決策過程中得到了鍛煉。拉塞爾（Ethan M. Rasie）在講述“麥肯錫方法”時就開宗明義地提到：“像麥肯錫的所有事情一樣，公司解決問題的程序有三個主要特征。這個假設(shè)是提出解決方案的第一步，接下來的工作便是用事實來證實或證偽這個假設(shè)。在決策時既要鼓勵提出各種假設(shè)和看法，又要敢于對這些假設(shè)和看法進行證實和證偽，并對證實或證偽情況及時進行反饋，并進一步修正假設(shè)。　　在作出任何決策之前，都要先想想決策的最終目標(biāo)和促成決策的需要究竟是什么。斯隆曾在通用汽車公司高層管理者的一次會議上這樣問大家：“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎？”在場的人都點頭表示同意。當(dāng)人們出于各種想法未能提出不同意見時，需要依照以下幾項標(biāo)準(zhǔn)來判斷決策的準(zhǔn)確性：　　(1)是否有充足的信息來制定決策？　　(2)其他人是否有足夠的能力和知識背景來參與決策？　　(3)其他人是否愿意參與決策過程？　　(4)決策的時間是否過于緊迫？　　在許多情況下，人們很容易受限于過去的經(jīng)驗，以至于無法思考更多的選擇。因此，能夠滿足你的需求——即填飽肚子的，不單單只有蛋糕，饅頭也是可以的。特別是在問上級主管匯報提案時，主管通常會詢問：“如果過程不能按預(yù)期的進行，該如何應(yīng)變？”“決策執(zhí)行過程會有哪些不利的影響因素？”“是否有其他的可行備案？”因此，最好能先針對可能的負(fù)面情境，設(shè)想應(yīng)對的措施。沃森（Thomas