【正文】 哪里？他笑著指著電腦說：“就是她呀。成千上萬的人聚在一起交流，每個人的臉上都洋溢著對技術近乎癡迷的狂熱和對客戶發(fā)自內心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼，甚至是眼含熱淚的情況下結束的。一位微軟人說：“沒有這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。 它是一種力量，使人有能力解決最艱深的問題；它是一種推動力，推動著人們不斷前進。工作熱情并不是身外之物，也不是看不見摸不著的東西，它是一個人生存和發(fā)展的根本，是人自身潛在的財富。一個人如果沒有工作熱情，那么他的價值就是零。有了工作熱情，才會豐富工作成果，才能證明工作能力?！　　　」ぷ骷で椴皇菓{空產生的　　　　工作熱情不是課堂上老師教的，也不是書本上寫的，更不是父母天生給的?！　」ぷ鳠崆閬碜杂谀銓ぷ鞯膽B(tài)度，當你無法在工作中找到激情和動力時，請重新思考你所從事的工作的神圣與偉大。假如你做了多年的教師，很有可能對整天和小孩子、和粉筆打交道而厭煩；假如你是醫(yī)生，很可能對患者的痛苦和患者家屬的愁容無動于衷。其實，這時你缺少的不是薪水與職位，而是工作的激情?！傲记輷衲径鴹保昂谩惫?，才能留住“好”人才。　　　　怎樣找回工作激情　　　　許多人在剛剛踏入職場之初，干勁十足、激情高漲，對自己的職業(yè)前途寄予“厚望”。他們每天想的不是怎樣提高工作效率，提升自己的業(yè)績。每當工作中出現(xiàn)不順心的事，就會“鼓勵”自己換個工作環(huán)境，然而每一次跳槽的結果都不盡如人意?！　∨囵B(yǎng)工作激情需要做到兩點:　　首先，必須明確工作的目的。如果是為了理想，為了展示自己實實在在的價值，被他人和社會需要和認可，為了沒有白活一生而工作，而不僅僅是為了一份薪水而工作，那么就會感到快樂，感到工作總是有激情的。人們往往只在爬坡的時候，才會感到干勁十足，充滿激情。所以，人們需要不斷地給自己樹立新的目標，這樣工作起來才會有方向、有動力、有奔頭，才有助于保持高漲的工作熱情?！耙醋兏铮此劳觥保@是流行于商界的圣經。IBM也正是依靠不斷變革才免除了一次又一次的危機，雅虎也是因為積極順潮流而動，最終成就了今天的偉業(yè)?！　∽兏镆庾R和能力的耐久性是判定一個企業(yè)生命力高低的重要標準?！　∑髽I(yè)所推崇的就是每個員工必須做到的。所以要想成為一個好的員工，就必須主動參與變革。在GE的120多年的發(fā)展過程中，變革與創(chuàng)新從未間斷過，而對員工變革理念的灌輸與培訓也一刻未停止過。韋爾奇就非常注重變革，大力倡導所有GE人渴望并敢于變革。盡管這一質量水平并不算低，但對于GE這樣產品數(shù)量在百萬件甚至上億件的大型企業(yè)來說，這一質量水平是遠遠不夠的。當摩托羅拉公司成功推行了六個西格瑪品質管理，并取得了不錯的成績后，GE意識到自己必須主動變革了。于是杰克　　1996年1月，杰克”“世界上還沒有哪個公司采取過如此龐大、如此改頭換面的行動”，按照這樣的目標，GE必須將現(xiàn)有的質量上的失誤率降低一萬倍。韋爾奇宣布：GE的經理們必須行動起來，接受六個西格瑪，否則只有被解雇！　　杰克　　對創(chuàng)造力要求最高的NBC起初是對六個西格瑪唱反調最響的業(yè)務部門，杰克結果，第一季度，通過六個西格瑪改進向供應商付款的手續(xù)，就為NBC節(jié)省了950萬美元。一個由“黑帶”（六個西格瑪計劃最核心的推動者被稱為“黑帶”）組成的小組，解決了這個問題，通過改進生產工藝，滿足了索尼對顏色和靜電的要求，從競爭對手那里重新贏得了索尼的業(yè)務?！　E醫(yī)療系統(tǒng)公司將六個西格瑪方法應用在新產品設計上，成績卓越。GE的成功并不是因為處于一個朝陽的產業(yè)，而是其能夠適時應變，充分把握自己的命運，這是GE渴望變革的價值觀的勝利，更是GE勇于變革的勝利！ 　　　　主動創(chuàng)新，主動改變時刻與企業(yè)價值觀保持一致 　　企業(yè)價值觀是企業(yè)全體成員所追求的固有思維方式、行為方式和信念的綜合，它是企業(yè)的生命力，對企業(yè)的現(xiàn)在和未來都有著巨大的影響，是企業(yè)應對挑戰(zhàn)的力量源泉?！　　　∑髽I(yè)價值觀最大的作用便是強調企業(yè)目標和企業(yè)成員個人目標的一致性，強調群體成員的信念、價值觀的趨同，強調企業(yè)成員之間的吸引力和企業(yè)對成員的向心力。　　一種價值觀可以長期引導員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而自覺努力，使之向著企業(yè)有利的方向進行?！　　　∫苑N種微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風，培養(yǎng)和激發(fā)人們的群體意識?！　?、無形的管制　　人們都生活在某一信念之中，接受價值指令而不能脫離價值規(guī)范。　　諸如世界500強這些目光遠大的公司幾乎都像維護宗教信仰一樣維護自己的核心價值觀——為之打造堅實的基礎，不隨時代趨勢和時尚的變化而變化，有些公司的核心價值觀甚至已原封不動地保持了100多年。這些公司在嚴格維護自己的核心價值觀的同時，還表現(xiàn)出一種推動進步的強大動力，這種動力使它們能夠適應不斷變化的時代。因此，培養(yǎng)自己對企業(yè)價值觀的認同感是相當重要和必要的。管理學則進一步強調，人只有在為自己所認同的目標工作時，才能全身心地投入其間，并充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。而對組織團體的選擇，取決于人們對它的信任度。　　第三，培養(yǎng)自己對于企業(yè)的自豪感　　每個人都希望自己有值得自豪的地方，并以此為榮。這種“值得驕傲”的企業(yè)形象，一方面可以有力地促進員工在企業(yè)中的工作熱情，另一方面能夠使員工成為企業(yè)正面宣傳的重要媒介，同時可以證明員工作為“人”的價值。 　　　　沒有一個公司需要墨守成規(guī)、不思進取、不敢改變的員工。要想成為最能為公司創(chuàng)造效益的員工，首先必須具有主動改變、主動創(chuàng)新、主動進取、主動改善的意識和能力?！　≡谶@個以變革為主基調的時代，拒絕變革就意味著被淘汰，每一個員工必須把自己變成變革的提倡者而不是抗拒者，成為變革的推動者而不是阻撓者，才能成為一名合格的員工，獲得終極的勝利?！　≡诠ぷ髦兄С趾屯苿庸拘轮贫群托麓胧┰诠镜挠行?zhí)行，并能與其他員工溝通以支持推動變革?！　?，打破思維的常規(guī)，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，追求卓越。　　共同愿景是將紛繁的個人愿景整合為企業(yè)的共同愿景，激發(fā)自身的積極性、主動性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，從而主動進行變革，跟上企業(yè)變革的步伐。　　團隊學習對企業(yè)與個人來說都是雙贏的選擇，也是雙贏性的結果。未來成功的企業(yè)必將是企業(yè)與員工共同學習、共同發(fā)展的學習型企業(yè)，只有這樣企業(yè)才能讓員工了解變革的必要性，同時員工也才能從思想上和行動上促使自己進行變革。只要保持對創(chuàng)新的熱衷，很快就能成為最受老板青睞的人，好的機會也就會隨之而來。很多人認為創(chuàng)新是一種“極端”的手段，只有在“極端”的情況出現(xiàn)時才有必要使用。創(chuàng)新不是什么“極端”的手段，也不用非要等到情況不可收拾時再進行?！　∶刻煸绯?，我們下定決心，力求自己把工作做得更好些，較昨天有所進步。這樣做的人，在業(yè)務上一定會有驚人的成就?！　∪说纳眢w之所以保持健康活潑，是因為人體的血液時刻在更新?！　〔粩喔倪M如果成為一種習慣，將會受益無窮?！　∫煌靶迈r的水，如果放著不用，不久就會變臭。每個員工在每天的工作之中都要有所改變。　　只有善于自我改變，自我超越的人，才會警覺到自己的無知及能力的不足，才能不斷地發(fā)展完善自我，向成功的目標邁進?，F(xiàn)在的時代是一個變革的時代，在整個世界都在變革的大環(huán)境下，主動應變勝于被迫改變，這樣才能在競爭激烈的職場中立于不敗之地。在某些情況下，時間資源所獲得的收益比資本和勞動力兩項資源所能獲得的收益要大得多、重要得多?！　≡S多優(yōu)秀的企業(yè)非常看重時間資源，例如開會，他們最講究開會效率，絕不開無用的會?！　　　〔粫芾頃r間的人永遠不會成為一名優(yōu)秀的員工　　　　對于員工來說，一個不會管理時間的人，永遠不可能成為一個優(yōu)秀的員工。對時間的有效管理直接關系到員工工作效率的高低。不會合理地使用時間，計劃再好，目標再高，能力再強，也不會產生好的結果。要想成為一名優(yōu)秀的員工，就必須養(yǎng)成嚴格遵守時間的習慣，必須按時完成任務，改變對時間的漠視態(tài)度?！　〔粫行Ю脮r間的員工是最令人討厭的。我認為這樣做表明他并不把公司的事情當回事，他只是在混日子。有很多員工，從早忙到晚，不但在工作時間忙個不停，而且經常加班加點。很多從早到晚忙個不停的人的工作績效并不突出，有些還相當?shù)?。有效地利用時間絕對不是“瞎忙”，而是高效率地利用時間，使每一分、每一秒都產生最大的效益。他們并沒有超出常人的能力，他們只是懂得時間管理的技巧與方法。他每天清晨６點之前準時來到辦公室，先是默讀15分鐘經營管理哲學的書籍，然后便全神貫注地思考本年度內必須完成的重要工作，以及所需采取的措施和必要的制度。他把本周內所要做的事情一一列在黑板上。賴福林的時間管理法，極大地提高了自己的工作效率，推動了企業(yè)整體績效的提高。簡單地說，工作計劃就是為自己制定一個工作時間表，某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做,哪段時間內以哪些事為重點；安排哪些時間做什么事等等。能干的員工，用很多時間去周密地考慮工作計劃——確定完成工作目標的手段和方法，預定出完成目標的進程及步驟。大的目標有大的計劃，中等程度的工作有中等程度的計劃，小的工作則有小的計劃。一旦考慮出完整的計劃，執(zhí)行起來就很順利?！　∫幻朴诠芾碜约簳r間的員工，總是使用估計、分配與控制等方法，用排定事件先后次序、工作時間表以及分配任務等方式，根據(jù)事務的重要性，按先后順序排列事務清單。大多數(shù)重大目標無法達成的主因，就是因為人們把大多數(shù)時間都花在次要的事情上。　　著名的80/20定律告訴我們：應該用80％的時間做能帶來最高回報的事情，而用20％的時間做其他事情?！胺智遢p重緩急，設計優(yōu)先順序”，這是管理時間的精髓。有計劃地利用工作時間，關鍵是合理地安排最主要的工作和處理最關鍵的問題。 　　美國的管理學家唐納德伯納姆在他的名著《提高生產效率》中，提出了提高效率的三原則，即當你處理任何工作時必須自問：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡便的東西代替它？這三個原則對我們管理時間來說，應該是可以借鑒的。對一天的工作，要先進行整理，看看哪些是既重要的又緊急的,哪些是重要而不緊急的，哪些不重要而緊急的，哪些既不重要也不緊急的，分清事情的主次，該先做哪件事，后做哪件事，做到有的放矢，從容不迫。對待突然插過來的無關緊要的電話、突然出現(xiàn)在桌上的文件等雜事小事，要敢于說“NO”，或者暫時放到一邊，別打亂了自己的工作思路和計劃。在同一時間段里，把幾件事情的發(fā)生地點都圈在同一區(qū)域內，盡可能搭順風車，也可以利用別人提供的順便機會，搭客戶A的車去見客戶B，少走彎路,減少無謂的時間消耗。在做一些重要而棘手的事時，專門設立一個時間段，在這個時間段內，要避免打擾，更不能改變初衷去做別的事。先集中精力做好一件事，然后再去做下一件事，這樣才能保持頭腦清醒。如果有人找來，希望和你聊上一陣，可以直截了當?shù)鼐芙^他，讓他明白現(xiàn)在不是閑聊的時間。很多時候，這些事情并不能提高我們的工作效率，對目標的完成也沒有多大的助益。　　在處理電話時應簡短扼要，不要在電話中扯上與主題無關的事情，養(yǎng)成能在3分鐘內把問題解決并掛掉電話的習慣。會議必須做出“結論”，不能無果而終。　　在回復信件時應盡可能簡短扼要，不要拖泥帶水。”這個標準，可以作為處理信件時的參考。盡管火車、飛機、公共汽車、輪船等都依時間表運行，但依然會有意外發(fā)生。聰明的員工有三個預防意外事件發(fā)生的方法：第一，每件計劃都留有多余的預備時間。第三，另準備一套應變計劃。請問你會要哪一杯？員工也是決策者 　　有兩杯香濃的咖啡，第一杯只有190毫升，裝在200毫升的杯子里，醇香濃郁的咖啡一不小心就會溢出來；第二杯有200毫升，裝在250毫升的杯子里，只有杯子的4/5。這是為什么？原來，人們在評價一個事物的時候，往往會被那些易評價但不是特別重要的因素所影響，忽視真正應該考慮的東西。被無關緊要的因素影響而偏離了思考的重點，很可能會做出錯誤的決策?！　?yōu)秀企業(yè)無一例外地都把決策能力作為考察員工的標準之一。　　正如一位大公司的總經理所說：“我之所以會在一分鐘之內就決定提升某個人，完全是因為他有決斷力?！　≈挠⑻貭柟揪吞貏e重視員工的決策能力，并在公司內部推行了一種員工參與式的決策方法。領導人要匯集所有相關人員的意見，包括贊成、反對以及變通方案等，并做出建議案。很多時候，決策會議上被提出來的替代方案有時會完全替代討論好的決策，只要是優(yōu)秀的、合適的方案。為了推動參與式決策的實施，英特爾專門針對如何處理參與式決策設置了培訓課程，成為英特爾最受歡迎的培訓課程之一。麥肯錫咨詢公司前顧問埃森當團隊成員第一次碰在一起討論其客戶的問題時，他們知道，自己的解決辦法會是：以事實為基礎、嚴格地結構化、以假設為導向。他們在初步了解客戶的咨詢需求后，往往會迅速提出一個解決問題的框架思路，這個框架思路通常就是一種結構化的假設?！　∽C實或證偽這個假設，需要有清醒的頭腦。波普曾有一個十分經典的例子：不管觀察到多少數(shù)目的白天鵝都不允許做出“所有天鵝都是白的”的推論，因為只要觀察到一只黑天鵝就足以駁倒“所有天鵝都是白的”的結論?！　≡谒蚕⑷f變的現(xiàn)代社會，無論員工是必須獨立做決策還是與別人討論后再作出決策，都要求具備優(yōu)秀的決策能力，這是優(yōu)秀員工必須具備的基本能力?！　　　Q策能力是可以培養(yǎng)的　　　　IBM發(fā)展了一套最佳決策方法，對于培養(yǎng)員工的決策能力有很好的幫助?！　≡谧隽藳Q策之后，可以得到的最好的結果是什么？只有找出促成決策的最真實的需求，才能找到清楚的決策方向。如果人們對一項決策沒有異議，這并不代表這項決策是完美的。出乎意料的是，斯隆接著說：“那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定作進一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對與這項決定有關的各個方面有所了解?！　∈聦嵶C明，越是統(tǒng)一的意見，越危險。因此，當決策不易判斷時，應該回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進而制定最佳的決策。但是，當打開冰箱時，卻發(fā)現(xiàn)蛋糕不見了，只有