【正文】 經(jīng)在有意識地組建自己的副品牌，推出了“滿漢全席”、“小康家庭”、“大眾三代”，“紅紅紅”等系列產(chǎn)品。 通過對城市市場的深入調(diào)研，我們得出結(jié)論：絕不能以華龍為品牌打城市市場。 與此同時，“康師傅”、“統(tǒng)一”等大品牌也從華龍身上看到了中低端方便面市場的巨大潛力，大有大舉滲透農(nóng)村市場的傾向；而且，在農(nóng)村市場，華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌，也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。 困局：華龍的不安與不滿 到1999年，整個中國方便面市場形成以“康師傅”、“統(tǒng)一”為代表的高端城市市場，和以“華龍”為代表的中低端農(nóng)村市場兩大主流。 華龍的二次創(chuàng)業(yè)難關(guān)：如何從農(nóng)村進(jìn)軍城市？ 20世紀(jì)90年代初，康師傅、統(tǒng)一等大的方便面廠家，紛紛將其目標(biāo)市場鎖定中國城市市場。在農(nóng)村市場，華龍做了10年，才奠定了不可動搖的品牌地位；在城市市場，從今麥郎正式上市算起，華龍?jiān)诓蛔銉赡甑臅r間里，成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍，并且真正成為最有影響力的國產(chǎn)方便面品牌，讓原本躋身行業(yè)第二的統(tǒng)一方便面退居老三，并對康師傅的老大地位形成了直接威脅。 %。 案例提供：娃哈哈集團(tuán)2002年，娃哈哈茶飲料銷售額達(dá)到20億元，銷售人員的分紅也非常可觀。與此同時，企業(yè)內(nèi)部大力宣傳職工應(yīng)提倡對企業(yè)的忠誠度，是否認(rèn)購茶飲料股無形中也成了檢驗(yàn)銷售人員是否對茶飲料有信心，是否對企業(yè)忠誠的一種表現(xiàn)；另一個因素是娃哈哈的經(jīng)濟(jì)效益一直很好，按以往娃哈哈內(nèi)部股分紅的慣例，年利是很可觀的。娃哈哈采取了“軟硬結(jié)合”、“捆綁銷售”的方法，取得了很好的效果。而且新產(chǎn)品在市場導(dǎo)入期也應(yīng)該把握好四項(xiàng)策略：首先是形成差異化的優(yōu)勢；其二要有一個較系統(tǒng)的上市計(jì)劃；其三要做好試點(diǎn)市場；其四要集中資源優(yōu)勢，建立根據(jù)地。像潤妍是寶潔旗下惟一針對中國市場原創(chuàng)的化妝品品牌，因市場定位和推廣的執(zhí)行力度等問題最終停止了生產(chǎn)，全面退出了市場。況且老產(chǎn)品只需花很少的精力就可維護(hù)好市場現(xiàn)狀，他們當(dāng)然就不會去努力推出新品了。在通報的指導(dǎo)和督促下，在2002年的旺季來臨前，他們終于找到了正確而巧妙的方法，將所有積壓的茶飲料以舊換新，再用新批號茶飲料的優(yōu)惠政策進(jìn)行換算作價，以最優(yōu)惠的價格將這批2001年的陳貨大量鋪向零售旺點(diǎn)——車站、碼頭，2002年的5～6月，廣州市興起了一陣娃哈哈茶飲料的消費(fèi)熱潮，滿街人手里拿的幾乎都是娃哈哈茶飲料，零售終端爭相進(jìn)2001年的娃哈哈茶，滯銷產(chǎn)品一舉變成了暢銷品，從而帶動了娃哈哈茶飲料系列產(chǎn)品的銷售。這種未戰(zhàn)先敗，往往是導(dǎo)致新品推廣失敗的主要原因之一?！翱俊笔侵缚抗镜拇黉N政策等來推動市場，靠高空廣告來轟開市場，靠競爭對手缺貨時順便跟進(jìn)。其成功經(jīng)驗(yàn)的第一條就是成功地否定了銷售體系內(nèi)部的信心缺乏。娃哈哈綠茶如何在眾多的競品中能引起消費(fèi)者的關(guān)注和鐘愛呢？在公司剛推出茶飲料時，公司內(nèi)部的部分營銷人員也是不太了解產(chǎn)品的特點(diǎn)和形勢，對此缺乏信心，“康師傅、統(tǒng)一”已占有了大部分的份額，我們的新產(chǎn)品消費(fèi)者能接受嗎？我們對原來的非常茶飲料系列做了調(diào)整后，對公司銷售人員進(jìn)行了反復(fù)的動員和宣傳，詳細(xì)地說明了新產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)是“天堂水、龍井茶”，在口感上是清淡低糖，包裝和產(chǎn)品訴求上都突出了這一特點(diǎn)。 內(nèi)容解釋 否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題，樹立全員銷售信心 從產(chǎn)品定位到產(chǎn)品上市推廣，關(guān)鍵要讓大家了解產(chǎn)品的賣點(diǎn)和特色，這有助于重樹內(nèi)部人員的自信心。 勝人者勇，克己者強(qiáng)。 商理緣起 新產(chǎn)品上市推廣能否獲得成功，是關(guān)系到企業(yè)和品牌能否持續(xù)發(fā)展的大事。旭日升、康師傅、統(tǒng)一等著名品牌占據(jù)了茶飲料市場的大半江山，其他品牌如天與地、嵐風(fēng)、三得利、茶韻、旺旺、早茶族、冬雨、午后紅茶等也是緊緊跟進(jìn)。娃哈哈是中國飲料十強(qiáng)之首。通過開創(chuàng)極具市場差異化的新產(chǎn)品雙純牛奶，成功切入乳業(yè)市場，創(chuàng)建細(xì)分品牌，滿足更個性化的市場需求。而且通過“進(jìn)攻是最好的防御”的策略，成功抵御康師傅和統(tǒng)一的農(nóng)村滲透，三分天下。通過“否定之否定”的市場原則對新產(chǎn)品上市定位、銷售團(tuán)隊(duì)信心打造、企業(yè)營銷管理等幾大成功因素進(jìn)行高效率的審核和籌備，全面彌補(bǔ)新產(chǎn)品上市可能出現(xiàn)的缺陷，實(shí)現(xiàn)了娃哈哈“天堂水，龍井茶”的完美上市，成為企業(yè)全新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。從一定意義上看，新產(chǎn)品營銷的成功與否已經(jīng)成為衡量企業(yè)能否良性應(yīng)對市場變化的重要指標(biāo)，對新產(chǎn)品營銷思考的廣度與深度決定了企業(yè)構(gòu)筑未來競爭力的能力。新產(chǎn)品營銷：開創(chuàng)市場新格局對中小企業(yè)和新企業(yè)來說，一個新產(chǎn)品足以成就一個企業(yè)。但事實(shí)上，每年有95%的新產(chǎn)品營銷是不成功的，其中近10 000例新產(chǎn)品還未上市就已折戟沉沙！ 面對新形勢、新環(huán)境，中國企業(yè)必須用新思維全面升級現(xiàn)有的產(chǎn)品營銷思路和方法。勝人者勇，克己者強(qiáng)。 雅克是糖果行業(yè)新秀，通過集中品牌、產(chǎn)品、媒體的三集中策略，定位“雅克V9，維生素糖果”新產(chǎn)品營銷的概念化運(yùn)作，一舉改變企業(yè)產(chǎn)品多而不精，品牌無個性的尷尬。創(chuàng)新的概念訴求，靶向型的市場消費(fèi)，個性化的品牌傳播，完整而系統(tǒng)化的市場運(yùn)作，為企業(yè)培育了新的市場利潤點(diǎn)。中國飲料業(yè)發(fā)展的第三波茶飲料浪潮，從2001年至今，以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。娃哈哈作為后來者，于2001年7月茶飲料才上市，當(dāng)時也是困難重重、前途茫然。但為什么許多企業(yè)，甚至一些著名企業(yè)，在新產(chǎn)品的市場推廣上卻十之八九以失敗而告終呢？究其原因，主要有：產(chǎn)品研發(fā)是否與市場需求相對應(yīng)；產(chǎn)品是否具有差異化、是否有一個較系統(tǒng)的上市推廣計(jì)劃；有沒有做好試點(diǎn)市場；是否集中優(yōu)勢資源，建立了根據(jù)地；廣告宣傳、渠道配合、人員促銷是否到位等。只有先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝對手。 新產(chǎn)品面市，首要問題是要讓企業(yè)內(nèi)部全體員工，特別是銷售人員深入了解相關(guān)知識和重要意義。我們有通路上的優(yōu)勢，還有大量的電視廣告投放的支持，再擬定了一系列切實(shí)可行的上市推廣計(jì)劃和措施，讓所有的銷售人員充滿信心、斗志高昂。 否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營思想錯誤問題，提供切實(shí)可行的方案 雖然大家的信心是被鼓舞起來了，但是在具體的經(jīng)營過程中，各級銷售主管和各地的經(jīng)銷商還是會存在種種或左或右的錯誤經(jīng)營思想，具體表現(xiàn)為：等、靠、投機(jī)取巧，從而層層弱化新品上市推廣計(jì)劃的執(zhí)行力度?！巴稒C(jī)取巧”就是指營銷人員不去做扎扎實(shí)實(shí)的推廣工作，而是只顧眼前的銷售任務(wù)、銷售指標(biāo)等短期利益，什么產(chǎn)品好做就做什么，違反公司的要求，陽奉陰違。 為了避免這類問題的出現(xiàn)，企業(yè)的決策層必須深入調(diào)查市場，掌握各種市場動態(tài)，制定一套切實(shí)可行的、因地制宜的推廣計(jì)劃，并及時督促各級銷售主管，讓其真正理解并予以認(rèn)真執(zhí)行。事后總結(jié)時，有人風(fēng)趣地說：這是人肉炸彈，這是點(diǎn)鐵成金的妙作。如娃哈哈純凈水是市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，特別是在旺季到來時銷售是不用愁的，花較少的精力就可以做得很好；但是新品綠茶上市，要做大量的終端鋪市和宣傳工作，而且還不一定能完成銷售任務(wù)。又如可口可樂為了也能在茶飲料上分得一杯羹，推出了天與地、嵐風(fēng)，卻在市場上反應(yīng)平平。 否定可能會出現(xiàn)的層層“否定”問題，確?！翱隙ā钡某晒?有了詳細(xì)而周密的市場調(diào)研和分析，有了符合消費(fèi)者需要、適銷對路的好產(chǎn)品，又有一系列切實(shí)可行的新品上市推廣策略，剩下來的關(guān)鍵問題還是企業(yè)內(nèi)部特別是銷售人員的積極性調(diào)動的問題。宗慶后明白，想要做好市場首先必須先做通銷售人員的思想；想要解決好誰來買的問題，必須先解決好誰來賣的問題。結(jié)果基層銷售主管幾乎人人認(rèn)購，人均金額在5萬～10萬元，這是一個了不起的數(shù)字，相當(dāng)于正常全年的收入，所以銷售人員在茶飲料的銷售推廣上沒有不賣力氣的。利益的驅(qū)動將內(nèi)部的消極心理轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極心理，加大新產(chǎn)品推廣的力度、確保新產(chǎn)品上市的成功，娃哈哈茶飲料采用的“否定之否定“法則達(dá)到了良好的效果。 2003年，華龍集團(tuán)以超過60億包的方便面產(chǎn)銷量躋身方便面行業(yè)第二位，僅次于康師傅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌進(jìn)攻防御戰(zhàn)，被食品行業(yè)譽(yù)為“最具特色的中國營銷實(shí)戰(zhàn)范本”。而廣大的農(nóng)村市場，則僅僅屬于一些質(zhì)量不穩(wěn)定、無品牌可言的地方小型方便面生產(chǎn)廠家，銷量極小。 經(jīng)過近10年的市場沉淀，華龍?jiān)谡麄€中國農(nóng)村市場的老大地位已經(jīng)確定。前有大鱷，后有豺狼，巨大的危機(jī)感迎面襲來，讓華龍感到由衷的不安。一方面，華龍面中低端形象已經(jīng)形成，消費(fèi)者記憶深刻；另一方面，華龍只是一個企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌，不應(yīng)該作為具體的產(chǎn)品名。但這些產(chǎn)品僅僅是作為單一的產(chǎn)品線的搭配，相當(dāng)于錦上添花的裝飾，并沒有獨(dú)立出來，更沒有上升到品牌戰(zhàn)略的高度。在這樣的情況下，如果華龍靠復(fù)制跟進(jìn)康師傅等的操作模式，顯然不合時宜，更是為新產(chǎn)品的長線發(fā)展自設(shè)牢籠。因此，我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)國外產(chǎn)品先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，是最具市場借鑒意義，最可能實(shí)現(xiàn)市場突圍的可行之道。好名字，字字值千金；好名字帶來好銷售；因此，我們建議華龍?jiān)诔鞘惺袌龅漠a(chǎn)品名，一定要取得自然親和、別具一格。而青少年絕對是城市方便面市場的消費(fèi)主力。因此，我們建議華龍一定要在產(chǎn)品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。返璞歸真，升華消費(fèi)者普遍的認(rèn)知才是可行之道。在農(nóng)村市場，農(nóng)村人講實(shí)惠，吃方便面主要圖便宜、方便和飽肚子。 在討論會上，華龍展示了一大堆面粉證書，專業(yè)人員對各類面粉做了細(xì)致的介紹。隨后幾天，我們天天吃方便面，買各類高質(zhì)方便面吃。但韌性書面有余通俗不足。彈面在獲得調(diào)查認(rèn)可的基礎(chǔ)上，獲準(zhǔn)誕生。營銷的歷史規(guī)律使我們相信：在任何一個品類市場形成之際，意味著一個領(lǐng)袖品牌的誕生。 在確定“今麥郎彈面”產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們明確規(guī)劃今麥郎的品牌傳播中，應(yīng)該盡量用“彈”來表現(xiàn)產(chǎn)品魅力，甚至可以采取更夸張的形象和手法來表現(xiàn)。因此，在產(chǎn)品豐富的情況下，產(chǎn)品包裝能否產(chǎn)生直觀的眼球效應(yīng)，已經(jīng)成為決定購買的重要因素。 因此，我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產(chǎn)品名，塑造自己的高端品位。在競爭激烈的方便面市場，有效傳播更是品牌制勝的法寶。 從“墻體廣告+地方電視廣告”到“央視+都市報”的轉(zhuǎn)變 多年來，在農(nóng)村低端市場，華龍主要以“墻體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。 這套投放策略顯然不適宜城市市場，我們?yōu)槿A龍量身定制了“新1+1”傳播模式。因此，我們建議，今麥郎彈面要想做全國高端市場，必須上央視。在機(jī)關(guān)報一枝獨(dú)秀的年代，產(chǎn)品做廣告不僅審批森嚴(yán)，而且程序繁瑣。“今麥郎彈面”正式上市后，高空覆蓋的央視廣告和地方都市報廣告的強(qiáng)力滲透，讓“今麥郎”迅速走進(jìn)城市主力消費(fèi)群心中。今麥郎作為一個全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。而商超并不是最便利的場所，相反，社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣。在此基礎(chǔ)上，我們建議今麥郎采用價格跟進(jìn)策略，以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價格出售，給消費(fèi)者高質(zhì)低價的實(shí)惠感。結(jié)合產(chǎn)品品牌高度、市場現(xiàn)狀，我們?yōu)榻覃溊商岢?大技術(shù)升級建議： （1）原料升級：即使是康師傅、統(tǒng)一這樣的高端一線品牌，方便面也極容易被煮斷、煮爛，這使消費(fèi)者極為惱火。范總在日本考察時，發(fā)現(xiàn)一種蔬菜脫水技術(shù)，于是從日本引進(jìn)了一條生產(chǎn)線來專做蔬菜料包。 （4）方便性升級：碗裝方便面很多是在辦公場所和旅途中食用的。 在巨人醒來之前出發(fā) 現(xiàn)在，很少有人會因?yàn)榻覃溊上氲饺A龍，想到這是一個從做農(nóng)村市場起家的產(chǎn)品。 2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力；華龍?jiān)谘胍晱V告重磅推出“今麥郎”。 啟示：新產(chǎn)品營銷，進(jìn)攻是最好的防御 在營銷制勝的時代，方便面市場，乃至整個食品行業(yè)，仍然大多沿襲一貫的粗放型經(jīng)營：摸不準(zhǔn)市場動向，不知道如何細(xì)分市場，不知道如何挖掘產(chǎn)品特色賣點(diǎn)，不知道如何打廣告，不知道如何整合行業(yè)資源，不知道如何規(guī)劃產(chǎn)品發(fā)展前景……種種對新產(chǎn)品營銷認(rèn)知的不確定，使得多數(shù)新產(chǎn)品營銷喪失了市場主動權(quán)，難逃慘淡經(jīng)營與夭折覆滅的可悲命運(yùn)。如果沒有今麥郎在高端市場的突圍，華龍將永遠(yuǎn)處于防守的位置，只能眼睜睜看著個人獨(dú)占的市場被蠶食鯨吞。而在不足兩年的時間里，今麥郎在市場上穩(wěn)健的腳步聲，已經(jīng)驚醒了沉睡的巨人。 1994~2002年，姍拉娜痘膠膏歷時8年成為行業(yè)經(jīng)典。 可以說，姍拉娜高層早已意識到了這個問題，并相繼推出了“美目寶、眼貼膜、喜膚系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多種類型的副品牌。 第一，產(chǎn)品線拉得太長。 第三，缺乏對市場、消費(fèi)者甚至對自身產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位。顯然，姍拉娜高層已經(jīng)意識到現(xiàn)狀的危險，并籌謀改變。一方面，幾條產(chǎn)品線同時作戰(zhàn)，分散了有限的資源，使任何一條線都難以做大做強(qiáng)。那么，哪類產(chǎn)品最容易打開市場，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置？經(jīng)過層層篩選，主角逐漸浮出水面。護(hù)膚領(lǐng)域已經(jīng)是內(nèi)憂外患。 與此同時，在美體類產(chǎn)品中，同樣需要選擇主角，予以重點(diǎn)突破。 重新打造主角 通過對2001年收腹霜在市場的表現(xiàn)的研究，我們發(fā)現(xiàn)收腹霜在整個營銷過程中，存在5大誤區(qū)。對品牌和產(chǎn)品的訴求主張不斷變化，致使消費(fèi)人群也不斷變化，始終抓不住忠誠消費(fèi)者。廣告整體風(fēng)格受止痘產(chǎn)品影響較大，過于時尚、內(nèi)容過于年輕化，這與產(chǎn)品的實(shí)際使用人群特點(diǎn)不符。 2002年：姍拉娜收腹霜，新產(chǎn)品新營銷快速制勝 在姍拉娜進(jìn)入減肥市場前，減肥市場已經(jīng)群雄并起，那么，姍拉娜如何在減肥瘦身市場另立山頭，淘金掘銀呢？我們認(rèn)為，姍拉娜在產(chǎn)品形態(tài)上已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的減肥方式，我們所要做的，就是將產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷優(yōu)勢，走差異化營銷的道路。 就器械減肥而言，最大的問題就是麻煩，難以調(diào)動消費(fèi)者參與熱情，而且效果不顯著；難以保持消費(fèi)者持之以恒的激情，容易半途而廢。其次，收腹霜屬于特殊的化妝品，內(nèi)含“可拉果”（一種可迅速燃燒脂肪的物質(zhì)），抹哪瘦哪，效果顯著。但對女性市場的消費(fèi)調(diào)研，卻使我們將“25~45歲的時尚女性”確定為姍拉娜的主要消費(fèi)人群。首先，95%該年齡階段的女性已經(jīng)結(jié)婚，小有積蓄，開始注重生活品質(zhì)；其次，由于各種原因，她們普遍存在局部肥胖的問題，并將腹部是否肥胖作為判斷是否需要瘦身的重要指標(biāo)；再次，隨著年齡的增長，她們開始害怕衰老，特別在意周圍人群的評價，開始重拾和偏愛時尚；最后，她們追求立竿見影的產(chǎn)品功效，相信良好的口碑傳播，這對于品牌發(fā)展具有良好的互動作