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新產(chǎn)品營銷:開創(chuàng)市場新格局-wenkub

2022-08-24 12:07:30 本頁面
 

【正文】 經(jīng)在有意識地組建自己的副品牌,推出了“滿漢全席”、“小康家庭”、“大眾三代”,“紅紅紅”等系列產(chǎn)品。 通過對城市市場的深入調(diào)研,我們得出結(jié)論:絕不能以華龍為品牌打城市市場。 與此同時,“康師傅”、“統(tǒng)一”等大品牌也從華龍身上看到了中低端方便面市場的巨大潛力,大有大舉滲透農(nóng)村市場的傾向;而且,在農(nóng)村市場,華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌,也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。 困局:華龍的不安與不滿 到1999年,整個中國方便面市場形成以“康師傅”、“統(tǒng)一”為代表的高端城市市場,和以“華龍”為代表的中低端農(nóng)村市場兩大主流。 華龍的二次創(chuàng)業(yè)難關(guān):如何從農(nóng)村進(jìn)軍城市? 20世紀(jì)90年代初,康師傅、統(tǒng)一等大的方便面廠家,紛紛將其目標(biāo)市場鎖定中國城市市場。在農(nóng)村市場,華龍做了10年,才奠定了不可動搖的品牌地位;在城市市場,從今麥郎正式上市算起,華龍?jiān)诓蛔銉赡甑臅r間里,成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍,并且真正成為最有影響力的國產(chǎn)方便面品牌,讓原本躋身行業(yè)第二的統(tǒng)一方便面退居老三,并對康師傅的老大地位形成了直接威脅。 %。 案例提供:娃哈哈集團(tuán)2002年,娃哈哈茶飲料銷售額達(dá)到20億元,銷售人員的分紅也非常可觀。與此同時,企業(yè)內(nèi)部大力宣傳職工應(yīng)提倡對企業(yè)的忠誠度,是否認(rèn)購茶飲料股無形中也成了檢驗(yàn)銷售人員是否對茶飲料有信心,是否對企業(yè)忠誠的一種表現(xiàn);另一個因素是娃哈哈的經(jīng)濟(jì)效益一直很好,按以往娃哈哈內(nèi)部股分紅的慣例,年利是很可觀的。娃哈哈采取了“軟硬結(jié)合”、“捆綁銷售”的方法,取得了很好的效果。而且新產(chǎn)品在市場導(dǎo)入期也應(yīng)該把握好四項(xiàng)策略:首先是形成差異化的優(yōu)勢;其二要有一個較系統(tǒng)的上市計(jì)劃;其三要做好試點(diǎn)市場;其四要集中資源優(yōu)勢,建立根據(jù)地。像潤妍是寶潔旗下惟一針對中國市場原創(chuàng)的化妝品品牌,因市場定位和推廣的執(zhí)行力度等問題最終停止了生產(chǎn),全面退出了市場。況且老產(chǎn)品只需花很少的精力就可維護(hù)好市場現(xiàn)狀,他們當(dāng)然就不會去努力推出新品了。在通報的指導(dǎo)和督促下,在2002年的旺季來臨前,他們終于找到了正確而巧妙的方法,將所有積壓的茶飲料以舊換新,再用新批號茶飲料的優(yōu)惠政策進(jìn)行換算作價,以最優(yōu)惠的價格將這批2001年的陳貨大量鋪向零售旺點(diǎn)——車站、碼頭,2002年的5~6月,廣州市興起了一陣娃哈哈茶飲料的消費(fèi)熱潮,滿街人手里拿的幾乎都是娃哈哈茶飲料,零售終端爭相進(jìn)2001年的娃哈哈茶,滯銷產(chǎn)品一舉變成了暢銷品,從而帶動了娃哈哈茶飲料系列產(chǎn)品的銷售。這種未戰(zhàn)先敗,往往是導(dǎo)致新品推廣失敗的主要原因之一?!翱俊笔侵缚抗镜拇黉N政策等來推動市場,靠高空廣告來轟開市場,靠競爭對手缺貨時順便跟進(jìn)。其成功經(jīng)驗(yàn)的第一條就是成功地否定了銷售體系內(nèi)部的信心缺乏。娃哈哈綠茶如何在眾多的競品中能引起消費(fèi)者的關(guān)注和鐘愛呢?在公司剛推出茶飲料時,公司內(nèi)部的部分營銷人員也是不太了解產(chǎn)品的特點(diǎn)和形勢,對此缺乏信心,“康師傅、統(tǒng)一”已占有了大部分的份額,我們的新產(chǎn)品消費(fèi)者能接受嗎?我們對原來的非常茶飲料系列做了調(diào)整后,對公司銷售人員進(jìn)行了反復(fù)的動員和宣傳,詳細(xì)地說明了新產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)是“天堂水、龍井茶”,在口感上是清淡低糖,包裝和產(chǎn)品訴求上都突出了這一特點(diǎn)。 內(nèi)容解釋 否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題,樹立全員銷售信心 從產(chǎn)品定位到產(chǎn)品上市推廣,關(guān)鍵要讓大家了解產(chǎn)品的賣點(diǎn)和特色,這有助于重樹內(nèi)部人員的自信心。 勝人者勇,克己者強(qiáng)。 商理緣起 新產(chǎn)品上市推廣能否獲得成功,是關(guān)系到企業(yè)和品牌能否持續(xù)發(fā)展的大事。旭日升、康師傅、統(tǒng)一等著名品牌占據(jù)了茶飲料市場的大半江山,其他品牌如天與地、嵐風(fēng)、三得利、茶韻、旺旺、早茶族、冬雨、午后紅茶等也是緊緊跟進(jìn)。娃哈哈是中國飲料十強(qiáng)之首。通過開創(chuàng)極具市場差異化的新產(chǎn)品雙純牛奶,成功切入乳業(yè)市場,創(chuàng)建細(xì)分品牌,滿足更個性化的市場需求。而且通過“進(jìn)攻是最好的防御”的策略,成功抵御康師傅和統(tǒng)一的農(nóng)村滲透,三分天下。通過“否定之否定”的市場原則對新產(chǎn)品上市定位、銷售團(tuán)隊(duì)信心打造、企業(yè)營銷管理等幾大成功因素進(jìn)行高效率的審核和籌備,全面彌補(bǔ)新產(chǎn)品上市可能出現(xiàn)的缺陷,實(shí)現(xiàn)了娃哈哈“天堂水,龍井茶”的完美上市,成為企業(yè)全新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。從一定意義上看,新產(chǎn)品營銷的成功與否已經(jīng)成為衡量企業(yè)能否良性應(yīng)對市場變化的重要指標(biāo),對新產(chǎn)品營銷思考的廣度與深度決定了企業(yè)構(gòu)筑未來競爭力的能力。新產(chǎn)品營銷:開創(chuàng)市場新格局對中小企業(yè)和新企業(yè)來說,一個新產(chǎn)品足以成就一個企業(yè)。但事實(shí)上,每年有95%的新產(chǎn)品營銷是不成功的,其中近10 000例新產(chǎn)品還未上市就已折戟沉沙! 面對新形勢、新環(huán)境,中國企業(yè)必須用新思維全面升級現(xiàn)有的產(chǎn)品營銷思路和方法。勝人者勇,克己者強(qiáng)。 雅克是糖果行業(yè)新秀,通過集中品牌、產(chǎn)品、媒體的三集中策略,定位“雅克V9,維生素糖果”新產(chǎn)品營銷的概念化運(yùn)作,一舉改變企業(yè)產(chǎn)品多而不精,品牌無個性的尷尬。創(chuàng)新的概念訴求,靶向型的市場消費(fèi),個性化的品牌傳播,完整而系統(tǒng)化的市場運(yùn)作,為企業(yè)培育了新的市場利潤點(diǎn)。中國飲料業(yè)發(fā)展的第三波茶飲料浪潮,從2001年至今,以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。娃哈哈作為后來者,于2001年7月茶飲料才上市,當(dāng)時也是困難重重、前途茫然。但為什么許多企業(yè),甚至一些著名企業(yè),在新產(chǎn)品的市場推廣上卻十之八九以失敗而告終呢?究其原因,主要有:產(chǎn)品研發(fā)是否與市場需求相對應(yīng);產(chǎn)品是否具有差異化、是否有一個較系統(tǒng)的上市推廣計(jì)劃;有沒有做好試點(diǎn)市場;是否集中優(yōu)勢資源,建立了根據(jù)地;廣告宣傳、渠道配合、人員促銷是否到位等。只有先戰(zhàn)勝自己,才能戰(zhàn)勝對手。 新產(chǎn)品面市,首要問題是要讓企業(yè)內(nèi)部全體員工,特別是銷售人員深入了解相關(guān)知識和重要意義。我們有通路上的優(yōu)勢,還有大量的電視廣告投放的支持,再擬定了一系列切實(shí)可行的上市推廣計(jì)劃和措施,讓所有的銷售人員充滿信心、斗志高昂。 否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營思想錯誤問題,提供切實(shí)可行的方案 雖然大家的信心是被鼓舞起來了,但是在具體的經(jīng)營過程中,各級銷售主管和各地的經(jīng)銷商還是會存在種種或左或右的錯誤經(jīng)營思想,具體表現(xiàn)為:等、靠、投機(jī)取巧,從而層層弱化新品上市推廣計(jì)劃的執(zhí)行力度?!巴稒C(jī)取巧”就是指營銷人員不去做扎扎實(shí)實(shí)的推廣工作,而是只顧眼前的銷售任務(wù)、銷售指標(biāo)等短期利益,什么產(chǎn)品好做就做什么,違反公司的要求,陽奉陰違。 為了避免這類問題的出現(xiàn),企業(yè)的決策層必須深入調(diào)查市場,掌握各種市場動態(tài),制定一套切實(shí)可行的、因地制宜的推廣計(jì)劃,并及時督促各級銷售主管,讓其真正理解并予以認(rèn)真執(zhí)行。事后總結(jié)時,有人風(fēng)趣地說:這是人肉炸彈,這是點(diǎn)鐵成金的妙作。如娃哈哈純凈水是市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌,特別是在旺季到來時銷售是不用愁的,花較少的精力就可以做得很好;但是新品綠茶上市,要做大量的終端鋪市和宣傳工作,而且還不一定能完成銷售任務(wù)。又如可口可樂為了也能在茶飲料上分得一杯羹,推出了天與地、嵐風(fēng),卻在市場上反應(yīng)平平。 否定可能會出現(xiàn)的層層“否定”問題,確?!翱隙ā钡某晒?有了詳細(xì)而周密的市場調(diào)研和分析,有了符合消費(fèi)者需要、適銷對路的好產(chǎn)品,又有一系列切實(shí)可行的新品上市推廣策略,剩下來的關(guān)鍵問題還是企業(yè)內(nèi)部特別是銷售人員的積極性調(diào)動的問題。宗慶后明白,想要做好市場首先必須先做通銷售人員的思想;想要解決好誰來買的問題,必須先解決好誰來賣的問題。結(jié)果基層銷售主管幾乎人人認(rèn)購,人均金額在5萬~10萬元,這是一個了不起的數(shù)字,相當(dāng)于正常全年的收入,所以銷售人員在茶飲料的銷售推廣上沒有不賣力氣的。利益的驅(qū)動將內(nèi)部的消極心理轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極心理,加大新產(chǎn)品推廣的力度、確保新產(chǎn)品上市的成功,娃哈哈茶飲料采用的“否定之否定“法則達(dá)到了良好的效果。 2003年,華龍集團(tuán)以超過60億包的方便面產(chǎn)銷量躋身方便面行業(yè)第二位,僅次于康師傅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點(diǎn),實(shí)現(xiàn)品牌進(jìn)攻防御戰(zhàn),被食品行業(yè)譽(yù)為“最具特色的中國營銷實(shí)戰(zhàn)范本”。而廣大的農(nóng)村市場,則僅僅屬于一些質(zhì)量不穩(wěn)定、無品牌可言的地方小型方便面生產(chǎn)廠家,銷量極小。 經(jīng)過近10年的市場沉淀,華龍?jiān)谡麄€中國農(nóng)村市場的老大地位已經(jīng)確定。前有大鱷,后有豺狼,巨大的危機(jī)感迎面襲來,讓華龍感到由衷的不安。一方面,華龍面中低端形象已經(jīng)形成,消費(fèi)者記憶深刻;另一方面,華龍只是一個企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌,不應(yīng)該作為具體的產(chǎn)品名。但這些產(chǎn)品僅僅是作為單一的產(chǎn)品線的搭配,相當(dāng)于錦上添花的裝飾,并沒有獨(dú)立出來,更沒有上升到品牌戰(zhàn)略的高度。在這樣的情況下,如果華龍靠復(fù)制跟進(jìn)康師傅等的操作模式,顯然不合時宜,更是為新產(chǎn)品的長線發(fā)展自設(shè)牢籠。因此,我們認(rèn)為,學(xué)習(xí)國外產(chǎn)品先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),是最具市場借鑒意義,最可能實(shí)現(xiàn)市場突圍的可行之道。好名字,字字值千金;好名字帶來好銷售;因此,我們建議華龍?jiān)诔鞘惺袌龅漠a(chǎn)品名,一定要取得自然親和、別具一格。而青少年絕對是城市方便面市場的消費(fèi)主力。因此,我們建議華龍一定要在產(chǎn)品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。返璞歸真,升華消費(fèi)者普遍的認(rèn)知才是可行之道。在農(nóng)村市場,農(nóng)村人講實(shí)惠,吃方便面主要圖便宜、方便和飽肚子。 在討論會上,華龍展示了一大堆面粉證書,專業(yè)人員對各類面粉做了細(xì)致的介紹。隨后幾天,我們天天吃方便面,買各類高質(zhì)方便面吃。但韌性書面有余通俗不足。彈面在獲得調(diào)查認(rèn)可的基礎(chǔ)上,獲準(zhǔn)誕生。營銷的歷史規(guī)律使我們相信:在任何一個品類市場形成之際,意味著一個領(lǐng)袖品牌的誕生。 在確定“今麥郎彈面”產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,我們明確規(guī)劃今麥郎的品牌傳播中,應(yīng)該盡量用“彈”來表現(xiàn)產(chǎn)品魅力,甚至可以采取更夸張的形象和手法來表現(xiàn)。因此,在產(chǎn)品豐富的情況下,產(chǎn)品包裝能否產(chǎn)生直觀的眼球效應(yīng),已經(jīng)成為決定購買的重要因素。 因此,我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產(chǎn)品名,塑造自己的高端品位。在競爭激烈的方便面市場,有效傳播更是品牌制勝的法寶。 從“墻體廣告+地方電視廣告”到“央視+都市報”的轉(zhuǎn)變 多年來,在農(nóng)村低端市場,華龍主要以“墻體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。 這套投放策略顯然不適宜城市市場,我們?yōu)槿A龍量身定制了“新1+1”傳播模式。因此,我們建議,今麥郎彈面要想做全國高端市場,必須上央視。在機(jī)關(guān)報一枝獨(dú)秀的年代,產(chǎn)品做廣告不僅審批森嚴(yán),而且程序繁瑣。“今麥郎彈面”正式上市后,高空覆蓋的央視廣告和地方都市報廣告的強(qiáng)力滲透,讓“今麥郎”迅速走進(jìn)城市主力消費(fèi)群心中。今麥郎作為一個全新的品牌,如果走相同的渠道路徑,顯然是玩不過它們的。而商超并不是最便利的場所,相反,社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣。在此基礎(chǔ)上,我們建議今麥郎采用價格跟進(jìn)策略,以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價格出售,給消費(fèi)者高質(zhì)低價的實(shí)惠感。結(jié)合產(chǎn)品品牌高度、市場現(xiàn)狀,我們?yōu)榻覃溊商岢?大技術(shù)升級建議: (1)原料升級:即使是康師傅、統(tǒng)一這樣的高端一線品牌,方便面也極容易被煮斷、煮爛,這使消費(fèi)者極為惱火。范總在日本考察時,發(fā)現(xiàn)一種蔬菜脫水技術(shù),于是從日本引進(jìn)了一條生產(chǎn)線來專做蔬菜料包。 (4)方便性升級:碗裝方便面很多是在辦公場所和旅途中食用的。 在巨人醒來之前出發(fā) 現(xiàn)在,很少有人會因?yàn)榻覃溊上氲饺A龍,想到這是一個從做農(nóng)村市場起家的產(chǎn)品。 2003年,今麥郎彈面成為華龍銷售主力;華龍?jiān)谘胍晱V告重磅推出“今麥郎”。 啟示:新產(chǎn)品營銷,進(jìn)攻是最好的防御 在營銷制勝的時代,方便面市場,乃至整個食品行業(yè),仍然大多沿襲一貫的粗放型經(jīng)營:摸不準(zhǔn)市場動向,不知道如何細(xì)分市場,不知道如何挖掘產(chǎn)品特色賣點(diǎn),不知道如何打廣告,不知道如何整合行業(yè)資源,不知道如何規(guī)劃產(chǎn)品發(fā)展前景……種種對新產(chǎn)品營銷認(rèn)知的不確定,使得多數(shù)新產(chǎn)品營銷喪失了市場主動權(quán),難逃慘淡經(jīng)營與夭折覆滅的可悲命運(yùn)。如果沒有今麥郎在高端市場的突圍,華龍將永遠(yuǎn)處于防守的位置,只能眼睜睜看著個人獨(dú)占的市場被蠶食鯨吞。而在不足兩年的時間里,今麥郎在市場上穩(wěn)健的腳步聲,已經(jīng)驚醒了沉睡的巨人。 1994~2002年,姍拉娜痘膠膏歷時8年成為行業(yè)經(jīng)典。 可以說,姍拉娜高層早已意識到了這個問題,并相繼推出了“美目寶、眼貼膜、喜膚系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多種類型的副品牌。 第一,產(chǎn)品線拉得太長。 第三,缺乏對市場、消費(fèi)者甚至對自身產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位。顯然,姍拉娜高層已經(jīng)意識到現(xiàn)狀的危險,并籌謀改變。一方面,幾條產(chǎn)品線同時作戰(zhàn),分散了有限的資源,使任何一條線都難以做大做強(qiáng)。那么,哪類產(chǎn)品最容易打開市場,占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置?經(jīng)過層層篩選,主角逐漸浮出水面。護(hù)膚領(lǐng)域已經(jīng)是內(nèi)憂外患。 與此同時,在美體類產(chǎn)品中,同樣需要選擇主角,予以重點(diǎn)突破。 重新打造主角 通過對2001年收腹霜在市場的表現(xiàn)的研究,我們發(fā)現(xiàn)收腹霜在整個營銷過程中,存在5大誤區(qū)。對品牌和產(chǎn)品的訴求主張不斷變化,致使消費(fèi)人群也不斷變化,始終抓不住忠誠消費(fèi)者。廣告整體風(fēng)格受止痘產(chǎn)品影響較大,過于時尚、內(nèi)容過于年輕化,這與產(chǎn)品的實(shí)際使用人群特點(diǎn)不符。 2002年:姍拉娜收腹霜,新產(chǎn)品新營銷快速制勝 在姍拉娜進(jìn)入減肥市場前,減肥市場已經(jīng)群雄并起,那么,姍拉娜如何在減肥瘦身市場另立山頭,淘金掘銀呢?我們認(rèn)為,姍拉娜在產(chǎn)品形態(tài)上已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的減肥方式,我們所要做的,就是將產(chǎn)品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷優(yōu)勢,走差異化營銷的道路。 就器械減肥而言,最大的問題就是麻煩,難以調(diào)動消費(fèi)者參與熱情,而且效果不顯著;難以保持消費(fèi)者持之以恒的激情,容易半途而廢。其次,收腹霜屬于特殊的化妝品,內(nèi)含“可拉果”(一種可迅速燃燒脂肪的物質(zhì)),抹哪瘦哪,效果顯著。但對女性市場的消費(fèi)調(diào)研,卻使我們將“25~45歲的時尚女性”確定為姍拉娜的主要消費(fèi)人群。首先,95%該年齡階段的女性已經(jīng)結(jié)婚,小有積蓄,開始注重生活品質(zhì);其次,由于各種原因,她們普遍存在局部肥胖的問題,并將腹部是否肥胖作為判斷是否需要瘦身的重要指標(biāo);再次,隨著年齡的增長,她們開始害怕衰老,特別在意周圍人群的評價,開始重拾和偏愛時尚;最后,她們追求立竿見影的產(chǎn)品功效,相信良好的口碑傳播,這對于品牌發(fā)展具有良好的互動作
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