【正文】 頂頭上司告訴他如果不能在3個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。讀書時(shí)間　　《目標(biāo)》(The Goal)是一本奇特而有趣的書。若沒有經(jīng)過一番系統(tǒng)的思考，通常解決問題的方式就是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果造成管理者每天忙著救火，疲于奔命。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多的會(huì)議就是這樣開了又開，而問題依然存在，時(shí)間和機(jī)遇也就悄悄地流逝了。于是眾人七嘴八舌討論“該不該給市場人員獎(jiǎng)金”以及“如果要給，該給多少算合理”等問題。總經(jīng)理又問：獎(jiǎng)金給多少合適呢？市場經(jīng)理認(rèn)為，最高不超過5%，依訂單金額多少和整月的業(yè)績來計(jì)算。 　　制造部門主管聽說要裁員，心情就往下沉。 　　聽完以上的報(bào)告之后，總經(jīng)理覺得各部門似乎都在盡力，而且表現(xiàn)比以往還好。質(zhì)量方面由質(zhì)保經(jīng)理回答，他認(rèn)為該公司的質(zhì)量雖不敢自夸十全十美，但比起同業(yè)仍不至于太差，而這幾年也持續(xù)推動(dòng)一些質(zhì)量改善的運(yùn)動(dòng)，如ISO9000認(rèn)證等。而公司在交貨期控制上也有些問題，有些有購買意向的客戶對價(jià)格還可接受，但一聽到交貨期是接單30天之后，就把訂單轉(zhuǎn)給別人做了。于是召集各部門主管開會(huì)討論，想聽聽各部門有何對策。 　　關(guān)于TOC的這組報(bào)道，已經(jīng)準(zhǔn)備了好長時(shí)間，但編者一直有所顧忌，因?yàn)橄胍酝ㄋ咨鷦?dòng)的文字、在比較簡短的篇幅中把TOC講透，實(shí)在太難。因?yàn)闀忻枋龅膯栴}在很多企業(yè)普遍存在，一時(shí)間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊，TOC從此非常流行。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。而任何的企業(yè)和組織均可視為系統(tǒng)，因此，要想提高企業(yè)和組織的產(chǎn)出，必須盡可能打破各種約束。換句話說，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)來進(jìn)行改革。 　　約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。但無論如何，我們的很多讀者如經(jīng)理人、企業(yè)家、管理理論研究員，都需要了解TOC，所以，我們還是有必要推出這組報(bào)道?！　∈袌鍪枪緦ν獾拇翱冢紫扔墒袌鼋?jīng)理發(fā)言。市場經(jīng)理一口氣提了“價(jià)格”、“質(zhì)量”、“交貨期”三項(xiàng)，每項(xiàng)或多或少都觸及公司的弱點(diǎn)。他希望趁此不景氣時(shí)，多加強(qiáng)人員的教育訓(xùn)練，以提高質(zhì)量水平。但是，為何業(yè)績依然不振？如何才能刺激客戶的需求呢？ 　　與會(huì)的總經(jīng)理助理注意到因?yàn)橛唵螠p少，生產(chǎn)及辦公室的工作量也較少。他說若非必要，最好不裁員，否則可能造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況——好的人才培養(yǎng)不易，雖然不在裁員名單內(nèi)，聽到風(fēng)聲，可能就先跳槽，擇良木而棲去了，反而造成士氣低落。 　　一起開會(huì)的其他部門經(jīng)理立刻提出了異議。眼看著會(huì)議時(shí)間延長，而久久不能談出一個(gè)結(jié)果。 　　業(yè)績不好是個(gè)嚴(yán)重問題。 　　如何提高業(yè)績？并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)答案可以適用于所有的公司。作者Eliyahu M. Goldratt博士原來是物理學(xué)方面的學(xué)者，卻以小說體裁寫了一本生產(chǎn)管理方面的專著。而他的太太也離家出走了。老師隨即推論出廠長所經(jīng)營的是一家沒有效率的企業(yè)。”說到這，鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。在工廠業(yè)務(wù)逐步改善的過程中，鐘納并沒有給羅哥具體的方法和建議，他不斷地以尖銳但基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的核心。 再起波瀾　　羅哥事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途，展望未來，前途一片光明。有一天，董事會(huì)開會(huì)時(shí)對于公司的營運(yùn)結(jié)果不甚滿意，有意賣掉多角化經(jīng)營的公司，改善集團(tuán)的信用，然后再重新投資在核心事業(yè)上。這次不是太太。羅哥如何在面對事業(yè)的挑戰(zhàn)和教養(yǎng)青少年子女的家庭生活中得到雙贏呢？ 　　成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方。例如，羅哥在和兒子商討是否把新車借給兒子的問題上，就是通過一張“負(fù)效應(yīng)枝條”(Negative Branches)圖，以及父子雙方心平氣和的對話，達(dá)到了雙贏的結(jié)果。理論核心層：包括TOC關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等；管理技術(shù)層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理等；支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用?！凹s束”是一個(gè)廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。 　　在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源?！　〖偃鏟產(chǎn)品的市場需求為每周30個(gè)單位，A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。那么，約束在哪里呢？ 　　這時(shí)，如果相對市場需求來說機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為約束資源。 　　我們接下來對整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行一系列改進(jìn)，可以發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。思維流程(TP)是TOC主要的工作方法，有以下主要的技術(shù)工具支持TP。對于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。 　　4. 未來現(xiàn)實(shí)樹（Future Reality Tree, FRT） 　　用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的“未來現(xiàn)實(shí)”時(shí)，他們往往會(huì)有一種抵制改進(jìn)的情緒。 　　6. 必備樹（Prerequisite Tree） 　　要注意，問題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于“怎樣對事物進(jìn)行改變？”。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。約束理論(TOC)的生產(chǎn)計(jì)劃概要確實(shí)，可能很多人都看過《目標(biāo)》一書，小說中的鼓、繩子、緩沖給我們很深的印象。鼓: 是約束資源的產(chǎn)出速度決定整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”.在安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先把優(yōu)先級計(jì)劃安排在約束資源上,“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用.“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大.緩沖: 分為時(shí)間緩沖、庫存緩沖. 是保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工,在約束資源的后續(xù)裝配工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用時(shí)間.緩沖分為鼓緩沖,裝配緩沖,發(fā)運(yùn)緩沖. 鼓緩沖: 鼓緩沖可以在任何工作中心之前動(dòng)態(tài)的布置,它被定義為鼓,(Identified)定義加工過程中盡可能的需要的(Exploited)利用的約束,我們不能處理不可能運(yùn)行的訂單和理想的計(jì)劃, ,我們就能具有一些緩沖滲透(buffer penetration)的數(shù)量來承受有限計(jì)劃鼓的影響的風(fēng)險(xiǎn).裝配緩沖:裝配緩沖：用于保證非鼓鏈的裝配,在足夠時(shí)間到達(dá),如果這些子項(xiàng)沒有一個(gè)是通過鼓計(jì)劃的,裝配緩沖是不會(huì)產(chǎn)生的.發(fā)運(yùn)緩沖:,發(fā)運(yùn)緩沖將總是被分配的. 所有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)鏈都具有發(fā)運(yùn)緩沖, 由于加工過程中的變化,我們就能繼續(xù)考慮計(jì)劃滿足訂單的完成日期(銷售或預(yù)測).繩子: 繩子的目標(biāo)是在制品庫存最小,繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度,其原理類似于看板管理思想.DBR系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程:(1)計(jì)劃: 主生產(chǎn)計(jì)劃,鼓計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.(2)執(zhí)行: 緩沖管理和采購/發(fā)放計(jì)劃.(3)控制: 評估和過程指示一、TOC生產(chǎn)計(jì)劃是如何計(jì)劃計(jì)算加工時(shí)間? ,(銷售或預(yù)測)的需要數(shù)量可以能用在制品數(shù)量和庫存來滿足,在制品數(shù)量和庫存數(shù)量大于了訂單需求的數(shù)量,.加工時(shí)間的計(jì)算公式: 整批的工序最大運(yùn)行時(shí)間+ 在所有其它工序的每件,每批運(yùn)行時(shí)間 + 所有工作中心的排隊(duì)時(shí)間的合計(jì)+ 所有工序的閑散時(shí)間的合計(jì)最大運(yùn)行時(shí)間= 取整((任務(wù)量 / 批量) / 工作中心的單元數(shù))*每批的運(yùn)行時(shí)間強(qiáng)制排隊(duì)時(shí)間和閑散時(shí)間是固定的時(shí)間增加,它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后,需要時(shí)間冷卻. 對油漆的”晾干”,它們能被用已知的延遲或無正式文件處理過程如:,移動(dòng)物料從一個(gè)地方到另外一個(gè)地方. . TOC計(jì)劃在應(yīng)用中,計(jì)算時(shí)間