【正文】 , 除了在LDB計算里,它計算鼓任務的開始時間而不是結束時間, LST 總是基于向后傳播計算,:訂單的完成日期 , 計算是向后傳播和決定什么是”理想”時間,整個計劃緩沖被使用.這個計算是精確時間到秒. 計算不對非鼓節(jié)點計算.LDB = 在鼓上的計劃開始 – 常規(guī)鼓緩沖 –加工時間常規(guī)裝配緩沖 確認計劃是鼓任務,當前節(jié)點是非鼓節(jié)點. 如果確認計劃是上游鼓(瓶頸)任務或物料約束. 當前節(jié)點是鼓.EST = 確認計劃節(jié)點的計劃結束時間+ 加工時間+ 1/3積極鼓緩沖EST:最早開始時間(Earliest Start Time), . 使用積極緩沖計算, 裝配緩沖被忽視假設加快要完成. EST從一確認計劃節(jié)點被向前傳播,.(采購訂單的到貨日期,水平開始 + MRP 提前期).特別節(jié)點的EST的計算公式是:案例 :對其它節(jié)點或非鼓鏈的工作中心,它只能計算開始日期和緩沖滲透(不計算完成日期).當緩沖滲透是0或減少,開始日期本質是DBD(不要在日期之前作).在任務時間應該開始時,計劃緩沖,那么任務不應該開始. +墨菲值的積極緩沖來滿足發(fā)運.排隊緩沖是可以動態(tài)滲透, 積極緩沖常用于是訂單(銷售,預測) ? 排隊 + Murphy墨菲. ,(銷售或預測)的需要數量可以能用在制品數量和庫存來滿足,在制品數量和庫存數量大于了訂單需求的數量,.加工時間的計算公式: 整批的工序最大運行時間+ 在所有其它工序的每件,每批運行時間 + 所有工作中心的排隊時間的合計+ 所有工序的閑散時間的合計最大運行時間= 取整((任務量 / 批量) / 工作中心的單元數)*每批的運行時間強制排隊時間和閑散時間是固定的時間增加,它們被用于特別的處理過程如:在熱處理工序以后,需要時間冷卻. 對油漆的”晾干”,它們能被用已知的延遲或無正式文件處理過程如:,移動物料從一個地方到另外一個地方. . TOC計劃在應用中,計算時間用動態(tài)的方法,依賴可用時間的計算,把強制排隊時間以及閑散時間增加到加工周期時間里來處理可能例外的機會或由加快”滲透”時間的過程中.鼓: 是約束資源的產出速度決定整個系統(tǒng)的運營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”.在安排生產計劃時，首先把優(yōu)先級計劃安排在約束資源上,“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用.“鼓”的目標是有效產出最大.緩沖: 分為時間緩沖、庫存緩沖. 是保證瓶頸不會出現因缺料而停工,在約束資源的后續(xù)裝配工序前設置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用時間.緩沖分為鼓緩沖,裝配緩沖,發(fā)運緩沖. 鼓緩沖: 鼓緩沖可以在任何工作中心之前動態(tài)的布置,它被定義為鼓,(Identified)定義加工過程中盡可能的需要的(Exploited)利用的約束,我們不能處理不可能運行的訂單和理想的計劃, ,我們就能具有一些緩沖滲透(buffer penetration)的數量來承受有限計劃鼓的影響的風險.裝配緩沖:裝配緩沖：用于保證非鼓鏈的裝配,在足夠時間到達,如果這些子項沒有一個是通過鼓計劃的,裝配緩沖是不會產生的.發(fā)運緩沖:,發(fā)運緩沖將總是被分配的. 所有的產品結構鏈都具有發(fā)運緩沖, 由于加工過程中的變化,我們就能繼續(xù)考慮計劃滿足訂單的完成日期(銷售或預測).繩子: 繩子的目標是在制品庫存最小,繩子根據約束資源的生產節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度,其原理類似于看板管理思想.DBR系統(tǒng)生產計劃的實現過程:(1)計劃: 主生產計劃,鼓計劃和物料下達計劃.(2)執(zhí)行: 緩沖管理和采購/發(fā)放計劃.(3)控制: 評估和過程指示一、TOC生產計劃是如何計劃計算加工時間?本文就是淺談TOC理論的生產計劃,從DBR系統(tǒng)的基本原理談起：( 在國外,有些APS軟件是基于模擬仿真或基因算法理論的,但有些APS軟件卻是基于TOC約束理論的,約束理論的計劃是APS的一種)。約束理論(TOC)的生產計劃概要確實，可能很多人都看過《目標》一書，小說中的鼓、繩子、緩沖給我們很深的印象。把所有這些實現成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是“轉變樹”。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現？”的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。 　　6. 必備樹（Prerequisite Tree） 　　要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現？”不同于“怎樣對事物進行改變？”。TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即“負效應枝條”）了解得最清楚。當這些與改進直接相關的人看到改進進行的突破以及FRT所描繪的“未來現實”時，他們往往會有一種抵制改進的情緒。 　　5. 負效應枝條（Negative Effect Branches） 　　當做完CRT，EC，FRT的一系列工作以后，就要找一些受改進影響最大的人來參與，以保證改進的成功實施。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現實樹。 　　4. 未來現實樹（Future Reality Tree, FRT） 　　用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 　　2. 當前現實樹（Current Reality Tree, CRT） 　　要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。對于當前現實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現象，“樹根”是造成這些現象的根本原因或核心問題所在。現實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”。思維流程(TP)是TOC主要的工作方法，有以下主要的技術工具支持TP。約束資源是動態(tài)轉移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。 　　通過對上例的分析，可以對TOC的管理思想窺見一斑： 生產能力小于市場需求的資源，按定義不一定為約束資源。 　　我們接下來對整個生產過程進行一系列改進，可以發(fā)現，系統(tǒng)的約束也在發(fā)生變化。機器B其生產能力每周生產25個單位，達不到市場的要求，但它產出的中間品已經在機器C前積壓了，即其生產能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，也是非約束資源。那么，約束在哪里呢？ 　　這時，如果相對市場需求來說機器A、B、C都應該為約束資源。改進的辦法也很明確：增加C的生產能力。　　假如P產品的市場需求為每周30個單位，A的生產能力為每周生產35個單位；機器B的能力為每周生產40個單位，機器C的能力為每周生產25個單位。其余的資源則為非約束資源。 　　在企業(yè)生產環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）?！凹s束”是一個廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。TOC的概念層次如圖2所示。這些領域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設定、生產、分銷、營銷和銷售、項目管理等；支撐環(huán)境層：以TOC為管理思想內涵的管理軟件已經在西方國家得到較廣泛的應用。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等；應用實踐層：TOC自出現以來，在很多企業(yè)中得到實際應用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。理論核心層：包括TOC關于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等；管理技術層：TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產與控制系統(tǒng)DBR繼承下來，應用于生產制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現目標過程中的“約束”。 　深入下去概念結構　　可以這樣來定義