【正文】 之間的權(quán)利義務(wù)，是非曲直。非對(duì)等性義務(wù)：一方即使沒有履行某一相對(duì)義務(wù)，他方仍不能免除履行另一義務(wù)。法律性：在法律上是通過勞動(dòng)契約的形式表現(xiàn)。在勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)期間，就勞動(dòng)條件的維持或提高與管理方協(xié)商時(shí)，也無(wú)服從的義務(wù)。此外，員工關(guān)系管理還包括工作場(chǎng)所的安全和健康、員工援助計(jì)劃（EAPS）、工會(huì)關(guān)系的融洽、危機(jī)處理等。（四）員工情緒管理組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、監(jiān)測(cè)及處理，解決員工關(guān)心的問題。目前員工關(guān)系管理已成為企業(yè)主動(dòng)倡導(dǎo)的工作。人力資源專業(yè)人員作為勞動(dòng)關(guān)系專家，要與工會(huì)及其代表直接打交道，有責(zé)任維持雇員參與機(jī)制，管理雇員并溝通問題。員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以員工為主體和出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個(gè)體層次上的關(guān)系和交流，是從人力資源管理角度提出的一個(gè)取代勞資關(guān)系的概念，注重和諧與合作是這一概念所蘊(yùn)涵的精神。在這一目標(biāo)之下，有很多具體工作可以展開，可以涉及員工的衣、食、住、行、娛樂等，都可以有員工關(guān)系管理發(fā)揮的空間。廣義上講，包括各級(jí)管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。隨著管理理論的發(fā)展，人們對(duì)人性本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步，以及國(guó)家勞動(dòng)法律體系的完善，企業(yè)越來(lái)越注重改善員工關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。員工關(guān)系具有兩層涵義，一是從法律層面雙方因?yàn)楹炗喒蛡蚱跫s而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，亦即彼此之間的法律關(guān)系；另一方面是社會(huì)層面雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關(guān)系，亦即雙方權(quán)利義務(wù)不成文的傳統(tǒng)、習(xí)慣及默契等倫理關(guān)系。即使小羅同意公司的提議，了斷雙方的勞動(dòng)關(guān)系，也只能屬于雙方協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系?！比耸陆?jīng)理態(tài)度很強(qiáng)硬。”人事經(jīng)理這樣解釋道。新官上任三把火，這位新官的第一把火就燒在了人的身上——決定大幅裁員?！肮菊郎?zhǔn)備換CEO，等新的CEO來(lái)了再說吧。 內(nèi)HR經(jīng)理人必修《員工關(guān)系管理學(xué)》章 容課時(shí)第一章員工關(guān)系管理概述4第二章員工關(guān)系理論5第三章員工招聘錄用管理4第四章員工參與管理4第五章溝通與滿意度調(diào)查4第六章紀(jì)律管理5第七章離職與裁員管理5第八章如何處理工會(huì)關(guān)系4第九章勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防和處理技巧5合”人事經(jīng)理給了他這樣一個(gè)答復(fù)。小羅跟其他一些員工一樣，收到了公司發(fā)出的終止勞動(dòng)合同通知書?！翱墒牵业暮贤瑫r(shí)一個(gè)月前到期的，你們當(dāng)時(shí)沒有終止呀。小羅走在回家的路上，腦子還是轉(zhuǎn)不過彎來(lái)：難道勞動(dòng)合同過期后，公司不立即終止也不續(xù)訂，以后就可以隨時(shí)解除，甚至連補(bǔ)償金也可以不給？分析提示：本案中的網(wǎng)絡(luò)公司雖然開始時(shí)和小羅訂有勞動(dòng)合同，但在勞動(dòng)合同到期時(shí)，既沒有終止又沒有續(xù)訂，雙方當(dāng)事人處在了存有勞動(dòng)關(guān)系但沒有勞動(dòng)合同的狀態(tài)，屬于形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)公司至少也應(yīng)按有關(guān)規(guī)定向小羅支付解除勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！皢T工關(guān)系”一詞源自西方人力資源管理體系。員工關(guān)系管理貫穿于人力資源管理的方方面面，從把員工招進(jìn)來(lái)的第一天起，員工關(guān)系管理工作就開始了。狹義上講，主要指企業(yè)與員工之間的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，以提高員工滿意度，支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工關(guān)系管理是一種“無(wú)形服務(wù)”，這種服務(wù)包括“溝通、沖突處理、職業(yè)發(fā)展顧問等”內(nèi)容，并以“公平、信任”為戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)。格斯特（1995）將傳統(tǒng)勞動(dòng)關(guān)系和人力資源管理的關(guān)鍵因素進(jìn)行了對(duì)比，如表所示：緯度勞動(dòng)關(guān)系人力資源管理1心理契約遵守契約強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神2行為參照遵循標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、使命3員工與企業(yè)關(guān)系表現(xiàn)為低信任、多元、集體主義表現(xiàn)為高信任、一元、個(gè)人為中心4組織設(shè)計(jì)正式角色，等級(jí)體系, 勞動(dòng)分工，管理控制靈活角色、扁平組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)工作、自我管理、自我控制（一）員工關(guān)系的人力資源管理方法1．提倡雇員的奉獻(xiàn)精神；2．強(qiáng)調(diào)相互關(guān)系；3．組織各種溝通作為補(bǔ)充，例如團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)報(bào)，傳統(tǒng)的集體談判——即雇主個(gè)人或團(tuán)體不是通過他們的代表，而是直接與雇員溝通；4．集體談判變成個(gè)體合同；5．員工參與，例如質(zhì)量研討小組，或質(zhì)量提高小組在質(zhì)量方面持續(xù)施加壓力——總的質(zhì)量管理；6．在工作安排上具有更多靈活性，包括培訓(xùn)工人的多種技能，以便更有效地利用人力資源，有時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)為“骨干”工人提供更安全的工作條件；7．強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作；8．協(xié)調(diào)所有雇員的雇傭條款。他們能夠也應(yīng)當(dāng)在開發(fā)員工策略政策中發(fā)揮主要作用。（一）勞動(dòng)爭(zhēng)議處理員工入離職面談及手續(xù)辦理，員工申訴、人事糾紛和意外事件的處理。（五）企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)企業(yè)文化、引導(dǎo)員工價(jià)值觀，維護(hù)企業(yè)良好形象。重點(diǎn)概念：對(duì)等性義務(wù)、非對(duì)等性義務(wù)四、員工關(guān)系的特點(diǎn)（一）密切性、穩(wěn)定性、可控性、相互依存性（二）個(gè)別性與集體性個(gè)別性：個(gè)別員工與管理方之間的關(guān)系，主要特點(diǎn)是員工在從屬的地位上提供職業(yè)性勞動(dòng)，而管理方給付報(bào)酬的關(guān)系。隸屬性：以勞動(dòng)換取報(bào)酬，處于從屬地位提供職業(yè)性勞動(dòng)，是員工的主要義務(wù)。社會(huì)性：?jiǎn)T工在獲取經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，還要從工作中獲得作為人所擁有的體面、尊嚴(yán)、歸屬感、成就感和滿足。如員工提供勞動(dòng)與管理方的照顧義務(wù)；員工的忠實(shí)義務(wù)與雇主的報(bào)酬給付；員工的忠實(shí)義務(wù)與雇主的照顧義務(wù)之間則均無(wú)對(duì)等性。（二）沖突同時(shí)由于雙方的利益、目標(biāo)和期望常常會(huì)出現(xiàn)分歧，產(chǎn)生沖突，甚至彼此背道而馳，因而沖突也在所難免。力量分為勞動(dòng)力市場(chǎng)的力量和雙方對(duì)比關(guān)系的力量。權(quán)力是管理方擁有的決策和權(quán)威，即對(duì)員工進(jìn)行指揮和安排，以及影響員工行為和表現(xiàn)的各種方式。員工關(guān)系理論一般認(rèn)為，合作的根源主要是：“被迫”和“獲得滿足”。事實(shí)上，員工比雇主更依賴這種雇傭關(guān)系的延續(xù)。對(duì)這種信任產(chǎn)生的原因，主要有三種解釋：一是，認(rèn)為工人在社會(huì)化的過程中處于一種接受社會(huì)的狀態(tài)，企業(yè)可以通過宣傳媒體和教育體系向工人灌輸其價(jià)值觀和信仰，減少工人產(chǎn)生“階級(jí)意識(shí)”的可能性，工人被塑造成“團(tuán)隊(duì)成員”，而非“麻煩制造者”。2．大多數(shù)工作都有積極的一面，是員工從工作中獲得滿足的更重要的原因調(diào)查顯示，當(dāng)今歐美國(guó)家大多數(shù)員工對(duì)其工作都有較高的滿意度，認(rèn)為自己已經(jīng)“融入”到工作中，并且覺得工作不但有意義，而且也是令人愉快的。三、為什么選擇沖突勞資雙方的利益、目標(biāo)和期望不可能總是保持一致，相反經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)分歧，甚至背道而馳。勿庸置疑，雇主與員工之間的利益是直接沖突的。2．雇用關(guān)系的性質(zhì)在組織中員工與管理者是一種管理與被管理的關(guān)系，雖然企業(yè)實(shí)行了產(chǎn)業(yè)民主，但員工獲得的權(quán)利與法理上應(yīng)該具有的權(quán)利之間仍有很大的距離，雇傭關(guān)系的性質(zhì)是沖突產(chǎn)生的深層根源。在管理方單方引入新的管理規(guī)則，變更、破壞心理契約時(shí)，這種沖突更為明顯。工會(huì)作為工人代表，參與雇傭條件的談判和決策。但同時(shí)工人在勞動(dòng)力市場(chǎng)上仍要面臨很多問題，失業(yè)率不斷上升不僅對(duì)勞動(dòng)者尋找工作帶來(lái)更大難度，同時(shí)也使用人方因?yàn)橛羞^多的選擇機(jī)會(huì)而表現(xiàn)得更加挑剔。這些政策，使工人的工作過度緊張和超負(fù)荷，工作范圍過于狹隘。這些沖突的共同存在和相互加強(qiáng)使沖突成為員工關(guān)系的本質(zhì)屬性之一。沖突的表現(xiàn)方式有：（一）罷工罷工是沖突最為明顯的表現(xiàn)形式。罷工同樣也呈現(xiàn)出一些規(guī)律，當(dāng)雇主破壞了明確的規(guī)則和心理契約時(shí)，就可能引發(fā)工人罷工。勞動(dòng)關(guān)系理論一般認(rèn)為，罷工是表示集體不滿的惟一有意義的形式。在這種情況下，辭職成為回敬雇主和恢復(fù)自尊的最終行為。如果管理者沒有準(zhǔn)備這些回報(bào)或其他替代方法，就不可能實(shí)現(xiàn)這種合作。在沒有工會(huì)的地方可能會(huì)建立工會(huì)，在本來(lái)就存在工會(huì)的地方?jīng)_突會(huì)更加尖銳，甚至?xí)霈F(xiàn)“同意才工作”原則的協(xié)商新機(jī)制，即只有在管理方明確同意工人提出的要求后，工人才開始工作，否則工人拒絕做任何工作。2．無(wú)論是在勞動(dòng)者、所有者還是管理者之間，也無(wú)論是在提供技術(shù)、知識(shí)、還是經(jīng)驗(yàn)的工人之間，都沒有利益沖突。一般而言，管理者普遍持一元觀點(diǎn)，人力資源管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和相互依存，其基礎(chǔ)是雇員關(guān)系的一元觀。（三）一元論的觀點(diǎn)一元論觀點(diǎn)面臨的爭(zhēng)論在于組織內(nèi)部利益群體間的任何形式的沖突或爭(zhēng)議，都被看作會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生本質(zhì)性的危害，管理方的決策和意志絕不能受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。按照一元論觀點(diǎn)，工會(huì)的存在會(huì)分散雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，所以應(yīng)盡量消除或避免成立工會(huì)，以防止或制止任何沖突的產(chǎn)生?！岸嘣擉w系框架的價(jià)值，在于它既關(guān)注了工會(huì)所起的決定性作用，又闡明了工會(huì)獲得合法性的基礎(chǔ)——它以代理制度為特征，代表工人參加到對(duì)日常事務(wù)的共同決定機(jī)制中來(lái)。一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一般包括宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度和失業(yè)率；也包括更多的微觀經(jīng)濟(jì)狀況，如在某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)上雇主所要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)程度。經(jīng)濟(jì)環(huán)境能夠改變員工關(guān)系主體雙方的力量的對(duì)比，一方面，經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能來(lái)自勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，直接影響雙方的勞動(dòng)力市場(chǎng)力量的消長(zhǎng)；另一方面，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也可能來(lái)自廠商所要面對(duì)的要素市場(chǎng)，那么，要素市場(chǎng)的變化通過影響雇主的生產(chǎn)函數(shù)和員工的消費(fèi)函數(shù)來(lái)改變雙方的成本收益，從而帶來(lái)各種關(guān)系的力量的變化。一般來(lái)說，經(jīng)濟(jì)處于繁榮階段，員工的力量就會(huì)強(qiáng)些，管理方會(huì)做更多的讓步；而經(jīng)濟(jì)處于低谷階段，管理方讓步的空間很小，員工的力量相對(duì)較弱，在談判和沖突中處于更為不利的地位。相反，那些不易受新技術(shù)影響（比如民族手工編織業(yè)）或者低資本密集度的行業(yè)（比如餐飲業(yè)），員工崗位的力量就弱些。例如，作為政策環(huán)境的政府教育和培訓(xùn)政策，能夠提高勞動(dòng)力的素質(zhì)和技術(shù)水平，最終影響由雇主提供的工作種類，以及工資和工作條件。這些政策從客觀上促進(jìn)了企業(yè)雇傭更多殘疾工人。另外，這兩種政策還可以通過影響資本的價(jià)格，改變資本和勞動(dòng)的價(jià)格比率來(lái)影響企業(yè)的雇傭決策和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家在規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系，保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益方面，制定了比較完善的法律體系，法律和制度是政府調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系的最基本形式。第一章 員工關(guān)系管理概述案例分析案例：2002年12月托普人事地震突發(fā)[1]2002年8月托普集團(tuán)實(shí)行了招聘“5000軟件工程師的計(jì)劃”。托普集團(tuán)副總裁解釋說，“在我們看來(lái)，這只不過是一次正常的內(nèi)部人事調(diào)整，公司每年在年終時(shí)都會(huì)有類似的舉措”。但“讓我們感到非常意外的是，新員工對(duì)此次調(diào)整的反應(yīng)是如此的激烈”，“而表現(xiàn)最為突出的又是沈陽(yáng)、威海和鞍山三地。因?yàn)闁|北軟件園的大部分員工被要求往四川、西安等地區(qū)調(diào)動(dòng)，而成都的員工被要求調(diào)往深圳。而且讓軟件工程師去一線接觸市場(chǎng)對(duì)其今后從事軟件設(shè)計(jì)開發(fā)工作很有幫助。調(diào)整叫停。各專業(yè)集團(tuán)高層負(fù)責(zé)人匯聚總部上海，針對(duì)調(diào)整中出現(xiàn)的問題和現(xiàn)象商討對(duì)策。工作組與員工進(jìn)行了充分溝通，一些細(xì)節(jié)問題也都得到了很好的解決。2．結(jié)合案例，分析員工關(guān)系中的合作和沖突及其根源（原因）。該電器廠是一家香港投資來(lái)料加工企業(yè)，有職工2000多人。最終雙方達(dá)成協(xié)議：企業(yè)補(bǔ)發(fā)低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)部分的工資；公休日加班按法律規(guī)定支付加班費(fèi)；停工待料期間向員工支付生活費(fèi)；從11月份開始，與所有員工簽訂勞動(dòng)合同，依法辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)。停工風(fēng)波過去大約10天后，廠方陸續(xù)解雇員工300多人，并以“煽動(dòng)罷工”或“參與煽動(dòng)罷工”為由開除了李某等三人。公司董事會(huì)經(jīng)研究后決定給予李某等人開除處理。 從案例我們可以看出，對(duì)于同樣的行為，企業(yè)與勞動(dòng)者的觀點(diǎn)產(chǎn)生了根本分歧。其主要區(qū)別體現(xiàn)在：1．對(duì)雇員和管理方之間的目標(biāo)和利益差異的重要程度認(rèn)識(shí)各不相同；2．在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，對(duì)這些差異帶來(lái)的問題提出了不同的解決方案；3．對(duì)雙方的力量分布和沖突的作用持不同看法，尤其是對(duì)沖突在勞動(dòng)關(guān)系中的重要程度，以及雇員內(nèi)在力量相對(duì)于管理方是否存在明顯劣勢(shì)這兩個(gè)問題上存在明顯分歧；4．在工會(huì)的作用，以及當(dāng)前體系所需的改進(jìn)等方面各執(zhí)一詞。（一）新保守派一般認(rèn)為，勞動(dòng)關(guān)系是具有經(jīng)濟(jì)理性的勞資雙方之間的自由、平等的交換關(guān)系，雙方具有不同的目標(biāo)和利益。雇主也可以采取諸如激勵(lì)性的獎(jiǎng)金分配等方法，達(dá)到同樣結(jié)果。若雇員不滿，可以自由地辭職和尋找新工作；若資方不滿，也可以自由地替換工人。應(yīng)該賦予管理方更大的管理彈性，減少限制管理權(quán)力的法律和法規(guī)，尤其是減少勞動(dòng)法對(duì)管理方的限制。在發(fā)達(dá)國(guó)家中，美國(guó)的勞動(dòng)法律體系雖然比較完整，但功能較弱。雇員對(duì)雇主也沒有歸屬感，僅僅是對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)做出反應(yīng)。事實(shí)上，美國(guó)雇傭關(guān)系是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中最為對(duì)立的，其主要原因是美國(guó)勞動(dòng)法體系作用較弱，雇主很容易隔離和瓦解一個(gè)已經(jīng)成立的工會(huì)，因而造成雇主和雇員對(duì)立的環(huán)境。（一）該學(xué)派認(rèn)為，員工與企業(yè)的利益基本是一致的，勞資之間存在沖突的原因，在于雇員認(rèn)為自己始終處于被管理的從屬地位，管理與服從的關(guān)系是員工產(chǎn)生不滿的根源。（二）該學(xué)派對(duì)工會(huì)的態(tài)度是模糊的。同樣，該學(xué)派對(duì)集體談判制度的態(tài)度也是靈活的。（四）實(shí)踐模式：自20世紀(jì)70年代后期起，日本勞動(dòng)關(guān)系模式成為該學(xué)派主張的典范，直到90年代中期日本經(jīng)濟(jì)遇到困難，這一模式的影響力才開始轉(zhuǎn)弱。在日本，企業(yè)更像“家族”，雇員被當(dāng)成企業(yè)終身的成員，雇主愿意對(duì)其進(jìn)行投資，并提供長(zhǎng)期的就業(yè)和工作保障。此外，因?yàn)楣蛦T被認(rèn)為是企業(yè)的“成員”，更有義務(wù)維持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，因此他們也愿意接受相對(duì)比較低的工資增長(zhǎng)率。同時(shí)也認(rèn)為，這種沖突僅僅限于諸如收入和工作保障等這些具體問題，而且“這些具體利益上的沖突，是可以通過雙方之間存在的共同的、根本利益加以解決的”。這些制度產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，足以抵消高工資、高福利給雇主帶來(lái)的成本，所以工會(huì)和集體談判是有積極作用的。提出用工人代表制度等形式來(lái)保證勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的推行，如建立工人與管理方共同組成的委員會(huì)，在公司董事會(huì)中要有工人代表，建立“工作委員會(huì)”（works council），工人代表可以分享企業(yè)信息、參與協(xié)商以及聯(lián)合決策等。集體談判主要在產(chǎn)業(yè)級(jí)別上進(jìn)行，雇主可以自愿地通過雇主協(xié)會(huì)同工會(huì)在產(chǎn)業(yè)層面上談判，沖突的協(xié)商也不在工作崗位層面上進(jìn)行。集中化的集體談判結(jié)構(gòu)、工作委員會(huì)及工人代表參與管理委員會(huì)制度，為沖突的顯性化提供了另外的道路，從而避免了沖突的加劇。（一）該學(xué)派的觀點(diǎn)，在五學(xué)派中內(nèi)容最松散，它包括了對(duì)歧視、不公平、裁員和關(guān)閉工廠、拖欠工資福利、危險(xiǎn)工作環(huán)境以及勞動(dòng)法和集體談判體系中的缺陷等問題的分析。因此為了確保工人獲得公正平等的待遇，必須要加大政府對(duì)