【正文】 化為所實施的具體活動。它主要是針對傳統(tǒng)財務(wù)評價指標的弊端提出的。當一個公司的業(yè)績評價系統(tǒng)不具備以上特征中的大部分時，則說明該系統(tǒng)已經(jīng)在某些方面出現(xiàn)了問題，需要進行全面的調(diào)查，分析原因并予以調(diào)整，重新設(shè)計和形成有效的業(yè)績評價系統(tǒng)， 四、業(yè)績計量和評價模式 業(yè)績計量評價系統(tǒng)中，構(gòu)成要素和評價指標的不同安排和組合形成業(yè)績計量和評價的不同模式。符合成本效益原則。準確。符合長期利益?？衫斫?。目標融合性。只有每個要素、每個環(huán)節(jié)都有效，而且相互銜接得比較好，整個業(yè)績評價才是有效的。報告具有一定的靈活性，不同的評價主體、評價對象，不同的評價內(nèi)容，其評價報告的寫法也不同。其三，評價指標是基于評價目標，對評價對象的那些方面進行評價的分解，它是評價對象的窗口。其一，目標是首要的關(guān)鍵要素，它作為業(yè)績評價系統(tǒng)的中樞，指導(dǎo)著企業(yè)業(yè)績評價的有效進行，沒有明確和切實的目標，整個業(yè)績評價系統(tǒng)將處于混亂狀態(tài)。標準：評價標準是指判斷評價對象業(yè)績的基準。在眾多文獻中反復(fù)強調(diào)要對子公司公司或分部的評價和對經(jīng)理的評價分開進行，也就是說存在兩種評價對象，一種是經(jīng)營系統(tǒng)，另一種是人。業(yè)績的計量與評價本質(zhì)上是一種溝通信息和管理的控制手段，它是將已完成的過程或結(jié)果進行計量并同預(yù)先確定的標準來進行對比，判斷現(xiàn)在狀態(tài)的好壞，為管理者實施管理活動進行管理決策的依據(jù)。業(yè)績計量是要支持管理控制的各項目的。這些子系統(tǒng)包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，預(yù)算編制，人事政策，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，文化氛圍和信息技術(shù)。當然如果企業(yè)計量指標不合理，彈性大，與報酬機制結(jié)合失當，也會導(dǎo)致功能失調(diào)，產(chǎn)生不利的影響。質(zhì)量統(tǒng)計計量產(chǎn)生預(yù)警，防止廢品和不合格產(chǎn)品的過多產(chǎn)生。同時也為將來的決策提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)。產(chǎn)品成本反映生產(chǎn)過程的實際耗費，將給價格的制定、招標、投標提供合理依據(jù)。其實業(yè)績評估用于報酬與激勵只是業(yè)績計量信息使用的一個方面，可靠的業(yè)績計量與評估服務(wù)于企業(yè)管理的以下方面：（一）支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標規(guī)劃 通過業(yè)績計量使企業(yè)了解自身的長處與短處，從而與機會進行比較，制定合理的戰(zhàn)略目標。 二、業(yè)績計量與評價的作用企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息在企業(yè)經(jīng)營管理中占重要作用，在信息系統(tǒng)中處于核心地位。在此過程中，根據(jù)評價主體目標的要求，有的價值判斷需通過量化才能達到，有的則不必通過量化就可達到，因此量化和非量化的價值判斷是相互補充的，量化判斷過程中也包含了非量化的因素。評價中的評價客體、評價視角、評價視域和評價標準這四方面構(gòu)成了評價的參照體系，其中評價標準是主要方面。（二）業(yè)績計量與評價的環(huán)節(jié)業(yè)績計量與評價的過程一般包括以下四個環(huán)節(jié)： 確立評價的目的和要求 評價目的是進行評價的理由，它是整個業(yè)績評價過程的第一步，也是評價的中心。課題組力圖對業(yè)績計量所存在的問題加以研究。然而我國企業(yè)的業(yè)績計量主要缺乏系統(tǒng)考慮，對指標包含的內(nèi)容定義不夠明晰，在設(shè)置和實施方面也存在一系列的問題。而失當?shù)臉I(yè)績計量系統(tǒng)和歪曲的計量結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)功能的失調(diào)，影響經(jīng)營效率，導(dǎo)致目標的失敗。企業(yè)掌握確切、充分的內(nèi)部經(jīng)營信息和外部環(huán)境信息，將導(dǎo)致正確的決策與適當合理的經(jīng)營方式，從而使企業(yè)走向成功。管理信息系統(tǒng)的建立與運用是現(xiàn)代企業(yè)管理的標志。業(yè)績的計量與評價在我國國有企業(yè)中也普通存在。又加上我國企業(yè)內(nèi)部契約關(guān)系彈性大，而外部市場約束性小，業(yè)績的客觀、真實評價將影響管理者的利益，因而業(yè)績計量與評價的客觀真實性存在很多問題，評價往往流于形式，造成信息失真，未能達到既定目的，影響到內(nèi)部的管理，又影響外部對企業(yè)的評價。第一部分 工作業(yè)績計量與評價的基本問題 一、業(yè)績計量與評價的定義及環(huán)節(jié)（一）業(yè)績計量與評價的定義所謂業(yè)績計量與評價，是指對個人、某個部門或整個企業(yè)是否完成一定目標的測量與評估，對某人或某件事完成的工作或結(jié)果給一個定性（好、壞）或定量的評估（價值判斷）。評價目的確立在評價活動中所具有的作用表現(xiàn)在：它制約著評價主體和客體（對象）、評價視角、評價視域（比較范圍）、評價指標和評價標準的確立，從而制約著整個評價活動。 獲取評價信息——確定評價指標 評價信息是由評價目的約束的、由評價參照系所要求的，有關(guān)評價主體、評價客體及參照客體的信息。如評價指標的輕重、序列和緩急等，往往是非量化的。企業(yè)只有知已知彼才能百戰(zhàn)百勝。在戰(zhàn)略實施過程中，通過業(yè)績計量，了解戰(zhàn)略實施中存在的問題和有效性，從而調(diào)整戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更為符合環(huán)境需要。產(chǎn)品加工時間的計量，用于企業(yè)工作分配提供依據(jù)。例如對投資決策項目實施的跟蹤計量，取得反饋信息，對原決策進行修正，使之更切合實際，也有利于將來對類似的決策提供依據(jù)。（五）有利于創(chuàng)新與不斷改進 業(yè)績計量結(jié)果與同行業(yè)企業(yè)，與競爭對手或企業(yè)最佳歷史業(yè)績比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的差距，促使企業(yè)創(chuàng)新，不斷改進，從而縮小差距，創(chuàng)造自身優(yōu)勢。三、業(yè)績計量評價系統(tǒng)的要素企業(yè)管理控制系統(tǒng)由多個系統(tǒng)組成，業(yè)績評價是該系統(tǒng)的部分。業(yè)績評價系統(tǒng)可以描述為：確立業(yè)績目標的系列管理活動和決策。所以業(yè)績計量系統(tǒng)的輸入可以說是公司的戰(zhàn)略，股東目標和企業(yè)管理的各項控制目標。 （一）業(yè)績計量與評價系統(tǒng)的要素及其相互關(guān)系公司業(yè)績計量評價系統(tǒng)由幾個基本要素構(gòu)成：目標：公司業(yè)績評價體系的目標是指整個系統(tǒng)設(shè)計運行的指南和目的，它是整個業(yè)績評價體系的中樞。由于在設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)時找不到有效結(jié)構(gòu)，使得實際運作中很難將兩者區(qū)分開來。選擇什么標準取決于評價的目的，公司業(yè)績評價體系中常用的三類標準是年度預(yù)算標準、資本預(yù)算標準及行業(yè)/競爭對手標準。不同的目標決定了不同對象、指標和標準的選擇，其報告的形式也不同。如何將關(guān)鍵因素準確地體現(xiàn)在具體指標上，是業(yè)績評價體系設(shè)計的重要或核心的問題。關(guān)于業(yè)績評價報告得出的結(jié)論，一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)內(nèi)的反饋性信息，依據(jù)它可以調(diào)整或修正公司戰(zhàn)略的實施計劃，保證戰(zhàn)略的順利進行；另一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，它可以發(fā)揮多種功能。因此，在明確業(yè)績評價系統(tǒng)的要素及其相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，我們才能很好的設(shè)計和形成業(yè)績評價系統(tǒng)，而業(yè)績評價系統(tǒng)的形成很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)于經(jīng)營組織戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。績效的評價，應(yīng)能使各單位積極爭取部門成績，同時與企業(yè)總目標相配合，無抵觸情緒和爭議的出現(xiàn)。正確快速的理解和恰當?shù)慕忉尣拍鼙苊庖蛘`解而導(dǎo)致的錯誤。評價系統(tǒng)應(yīng)能符合企業(yè)的長遠利益和發(fā)展戰(zhàn)略。若要確認實際業(yè)績是否符合預(yù)期，就必須得到準確的關(guān)于業(yè)績的信息。一個良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)能提供比它的實施和維護成本更大的利益。企業(yè)管理者通常根據(jù)所在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點，構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績計量和評價模式。傳統(tǒng)財務(wù)評價指標的弊端主要是如下幾點：第一，財務(wù)評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二，單純的財務(wù)評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而具有片面性；第三，財務(wù)評價指標只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機會主義、短期行為。平衡計分卡由四大部分組成，由傳統(tǒng)的財務(wù)目標—財務(wù)計量為起點，同時對引起財務(wù)變動的動因加以計量，這就是客戶計量、內(nèi)部運營的計量和創(chuàng)新的計量。平衡計分卡不僅計量過去工作的結(jié)果，而且計量將來成果的動因。企業(yè)財務(wù)目標的增長依賴于企業(yè)的成長與發(fā)展，倚賴于市場的產(chǎn)生（開拓）和（增加）客戶價值。 內(nèi)部運營 良好的服務(wù)，合理的價格，質(zhì)量上乘的服務(wù)與產(chǎn)品依賴于企業(yè)的內(nèi)部運作的各個環(huán)節(jié)。 學習與創(chuàng)新計量企業(yè)的一切活動都依賴人的活動。這些通過企業(yè)研究開發(fā)支出，開發(fā)研究成功率，新產(chǎn)品開發(fā)周期與市場成功率等反映出來。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。其次，通過平衡計分卡，公司上下得到了交流的機會。（二）組織結(jié)構(gòu)分級的計量評價模式進行業(yè)績計量與評價的另一種方式是采取組織結(jié)構(gòu)分級的方式，確立每一管理層次的主要目標和計量業(yè)績對象，設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)。這是一種比較傳統(tǒng)的模式，容易與報酬相結(jié)合，進行激勵。設(shè)計各管理層計量指標要注意基層單位具體操作性目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合的重要性。如根據(jù)幾年以上的公司總體利潤增長、股本收益率增長、投資資本報酬率、凈現(xiàn)金流量、EPS或股票價格（適于上市公司）等指標實行評價和激勵計劃。而對基層的車間、班組或具體的基本員工、第一線生產(chǎn)員工的評價，則選擇工作過程。不同層次的委托人是評價主體，其相應(yīng)代理人的戰(zhàn)略業(yè)績即為評價對象。實施業(yè)績內(nèi)部評價，評價實施者的獨立性是對評價計量的客觀性是非常重要的，這里指的獨立性是評價的實施者與評價對象之間相互獨立。 值得注意的是，三種不同的評價的實施各有利弊：（1）上級對下級的評價是最為普遍的評價形式，評價實施起來較為順暢，容易被接受，獨立性相對較強些。第二部分 業(yè)績計量與評價的指標內(nèi)容和評價標準的選擇進行業(yè)績的計量和評價，首先應(yīng)確認計量什么，即什么作為計量對象。工作業(yè)績的評價最終由計量指標得以體現(xiàn)，單個指標的有機組合和排列構(gòu)成企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，就是計量和評價指標體系。因此，某一公司在選擇指標設(shè)定業(yè)績評價指標體系時需要有一個標準，這就是業(yè)績評價指標的質(zhì)量特征。（3） 實施簡單。（7） 適合不同的組織層次（一般來說，在低的經(jīng)營層次強調(diào)非財務(wù)指標，而在高的戰(zhàn)略層次強調(diào)財務(wù)指標）。（11） 在恰當?shù)那闆r下，應(yīng)是自上而下共同努力開發(fā)出來的。（15） 現(xiàn)實性。（19） 適應(yīng)提供實時反饋的要求。（23） 促進持續(xù)和永久的提高。 因此在選擇評價指標時，需要謹慎考慮是否符合以下要求：目標的一致性業(yè)績評價指標的選擇，能使各單位積極爭取部門成績的同時使整體利益得以增加，與企業(yè)總目標相一致，符合長期利益。同時，所采用的業(yè)績評價指標，應(yīng)能完整地反映接受評價單位或個人的全部績效?？煽匦耘c可比性一方面，各部門業(yè)績評價指標的項目，都應(yīng)是其所能控制的因素和范圍，不受其它單位的影響。因而選擇與采用評價指標，應(yīng)注意成本——效益分析。 二、業(yè)績評價指標具體內(nèi)容 業(yè)績計量和評價指標有財務(wù)指標與非財務(wù)指標兩大類，但每一指標在不同企業(yè)、不同的范圍內(nèi)可以有不同的具體內(nèi)容。收益指標可從不同的角度給予定義，作為評價指標可以是營業(yè)收益、息稅前收益、凈收益等。（4）會計收益忽視了許多創(chuàng)造價值作業(yè)的成果，只因為這些作業(yè)不符合收益應(yīng)具備的確定性和可計量性要求。 投資收益率（ROI） 投資收益率（也稱為投資報酬率）是收益與投資資本之比，反映投資的有效性，是個效率指標。此外，資產(chǎn)還涉及計價問題。（2）投資收益率具有橫向可比性。（4）以投資收益率作為評價公司經(jīng)營業(yè)績的尺度，有利于正確引導(dǎo)公司的管理等行為，避免短期行為。投資收益率也受到遞延維修費或減少研究支出、推銷支出等管理決策的影響。一般投資收益率可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績評價指標。最低報酬率的確定，應(yīng)根據(jù)投資的不同來源而有所區(qū)別。從觀念上看，以投資收益率作為評價指標，引導(dǎo)投資者最大限度地提高投資收益率，而剩余收益作為評價指標則要求投資者最大限度地提高收益額，使之超過最低報酬額，以剩余收益作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的尺度的基本要求是：只要投資的收益率大于投資成本，該項投資便是可行的。剩余收益與資本預(yù)算中的凈現(xiàn)值相似，只不過剩余收益與考慮貨幣的時間價值。所以采用營業(yè)現(xiàn)金流量來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，可以彌補建立在傳統(tǒng)的權(quán)責發(fā)生制基礎(chǔ)上的收益指標和投資收益率指標的不足。營業(yè)現(xiàn)金流量可以用來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，也可以用來評價企業(yè)支付債務(wù)利息、支付股利的能力，還可以用于現(xiàn)金管理業(yè)績的計量。采用營業(yè)現(xiàn)金流量這一評價指標，并和其它指標結(jié)合使用，能有效地計量和評價企業(yè)的第一層次或第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績。EVA法與剩余收益法相比，有不同的地方：其一，EVA使用了稅后經(jīng)營性收益；其二，EVA法中，要求收益率等于加權(quán)平均資本成本；其三，投資額等于總資產(chǎn)減去短期負債。T等于不少跨國公司應(yīng)用EVA評價總經(jīng)理的業(yè)績，取得了良好的激勵效果。這些調(diào)整包括扣除無利息負擔的流動負債，將Ramp。因為此時企業(yè)創(chuàng)造的財富大于其按市場價值計算的資本的機會成本?？紤]資本成本是EVA與REVA指標的最大特點和最重要的方面。EVA與REVA指標的持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。EVA與REVA指標提供了一個評價企業(yè)投資機會價值的新思路，即投資機會價值是企業(yè)價值的一個重要組成部分。這兩部分在公司最高管理層的決策范圍之內(nèi)。（二）非財務(wù)指標 用非財務(wù)指標評價計量工作業(yè)績，在我國計劃經(jīng)濟體制下得到普遍應(yīng)用，如產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和質(zhì)量指標等?？勺鳛槠髽I(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績評價指標。顯然，公司要想通過特定的顧客群體保持或增加市場份額，最可行的方式是保持現(xiàn)有的顧客。爭取顧客的工作既可通過新顧客的數(shù)量來評價，也可通過統(tǒng)計向這些顧客銷售產(chǎn)品的總額來評價。這種方式雖然可以從一定程度上控制產(chǎn)品質(zhì)量，但成是高昂，而且由于不能排除未檢測到的次品，產(chǎn)品的維修費用也很可觀。減少周轉(zhuǎn)時間要求協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程和提高產(chǎn)品質(zhì)量，因而就可以增加生產(chǎn)的靈活性和對顧客要求的反應(yīng)。生產(chǎn)率的計算方式有多種，以哪種方式來衡量生產(chǎn)率的提高具有重要意義。非財務(wù)的計量與評價指標有一定的優(yōu)點，但也存在較嚴重的缺陷。因此，非財務(wù)指標的設(shè)計應(yīng)盡可能量化或?qū)ふ铱商娲牧炕笜?。因為過分地注重非財務(wù)業(yè)績，企業(yè)很可能因為財務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致失敗，單以定性指標也無法形成有效的判斷。信息時代的高科技環(huán)境，使得工業(yè)時代望塵莫及的非財務(wù)評價系統(tǒng)的建立成為可能，因此理想的業(yè)績評價體系應(yīng)是財務(wù)與非財務(wù)評價體系的結(jié)合。同時，在選擇評價標準時應(yīng)考慮一些主觀因素，比如責任壓力與逆反心理、部門間的沖突、員工對組織目標與價值的認可程度等。一般業(yè)績評價的標準有