【正文】 圖21表明，中國(guó)零售市場(chǎng)上，外資企業(yè)占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)，已經(jīng)成為中國(guó)零售業(yè)不可忽視的一股力量，而本土連鎖超市占有排名較后，份額較少。企業(yè)管理沒有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)。尤其是自特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式在一些大型連鎖超市公司得到應(yīng)用后，更進(jìn)一步加速了連鎖超市的規(guī)模擴(kuò)張。其中，零售業(yè)功不可沒，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近幾年來我國(guó)的零售業(yè)銷售數(shù)字持續(xù)增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)今后的業(yè)態(tài)還將進(jìn)一步細(xì)分，逐漸形成更多元化的業(yè)態(tài)模式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，在很大程度上取決于這些組合策略的選擇和它們的綜合運(yùn)用效果。分銷渠道主要包括直接銷售和間接銷售兩種。主要包括新聞媒介傳播，贊助和支持各項(xiàng)公益活動(dòng)，參加各種社會(huì)活動(dòng)，公關(guān)廣告，印制宣傳品等。廣告促銷是指商家通過各種媒體迅速向目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)象傳遞預(yù)期信息的宣傳活動(dòng)，主要包括商業(yè)、文化、公益、社會(huì)廣告等。產(chǎn)品價(jià)格是影響商品交易成敗的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品價(jià)格的制定既有一定的難度又有一定的風(fēng)險(xiǎn)，它關(guān)系到消費(fèi)者、經(jīng)營(yíng)者甚至供應(yīng)商三方面的利益，因此企業(yè)在定價(jià)時(shí)既要考慮成本因素，又要考慮消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的接受能力，還要考慮主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格策略。 　　價(jià)格策略包括確定定價(jià)目標(biāo)、產(chǎn)品定價(jià)原則與技巧、產(chǎn)品組合定價(jià)、價(jià)格調(diào)整等內(nèi)容。 　　產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品市場(chǎng)壽命周期、品牌和商標(biāo)等策略。最外面一圈則是企業(yè)各種外部環(huán)境，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境等。如何解決現(xiàn)今存在的問題，如何應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更是應(yīng)該受到其重視。同時(shí)，新瑪特超市還根據(jù)自身的特點(diǎn)，所在區(qū)域的消費(fèi)群體的獨(dú)特性，嘗試了一些新的營(yíng)銷策略，諸如體驗(yàn)營(yíng)銷、事件營(yíng)銷等等。首先介紹了市場(chǎng)營(yíng)銷策略的基本理論,國(guó)內(nèi)連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀和營(yíng)銷概況，新瑪特超市的發(fā)展歷程及其SWOT分析，然后闡述了新瑪特超市的營(yíng)銷策略，包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略、渠道策略、服務(wù)策略、選址策略等，并將其策略與其他大型連鎖超市相比，如沃爾瑪、家樂福以及華聯(lián)等，以體現(xiàn)新瑪特超市的創(chuàng)新方面。最后，本文簡(jiǎn)要分析了新瑪特在發(fā)展過程中存在的一些問題，并對(duì)改善這些問題提出了自己的觀點(diǎn)和看法。新瑪特面臨的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更是激烈，如大型外資零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福，以及中國(guó)本土連鎖超市華聯(lián)等，都在爭(zhēng)占中國(guó)的市場(chǎng)份額。1市場(chǎng)營(yíng)銷策略概述1960 年，麥卡錫提出了著名的4P組合理論。 [1] 經(jīng)濟(jì) 文化政治 法律產(chǎn)品 價(jià)格促銷 渠道目標(biāo)市場(chǎng)圖11市場(chǎng)營(yíng)銷組合模式圖在這里，產(chǎn)品就是考慮為目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，選擇產(chǎn)品線、品牌和包裝等；價(jià)格就是考慮制訂適當(dāng)?shù)膬r(jià)格；促銷就是考慮如何將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，按適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)通知目標(biāo)市場(chǎng)，包括銷售推廣、廣告、培養(yǎng)推銷員等；地點(diǎn)就是講要通過適當(dāng)?shù)那腊才胚\(yùn)輸儲(chǔ)藏等把產(chǎn)品送到目標(biāo)市場(chǎng)。其影響因素包括產(chǎn)品的特性、質(zhì)量、外觀、附件、品牌、商標(biāo)、包裝、擔(dān)保、服務(wù)等。它直接關(guān)系著市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受程度，影響著市場(chǎng)需求和企業(yè)利潤(rùn)的多少，涉及到生產(chǎn)者、經(jīng)營(yíng)者、消費(fèi)者等各方面的利益，因此價(jià)格策略顯得極其重要。 　　促銷策略是主要研究如何激發(fā)顧客購(gòu)買欲望，從而促進(jìn)其購(gòu)買商品以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售的策略。 營(yíng)業(yè)推廣是指能對(duì)消費(fèi)者迅速產(chǎn)生刺激作用的促銷措施，具有針對(duì)性強(qiáng)、非連續(xù)性、短期效益明顯和靈活多樣的特點(diǎn)。由于各種促銷方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，因此在促銷過程中，企業(yè)常常將多種促銷方式組合運(yùn)用。如戴爾公司通過自己的銷售網(wǎng)絡(luò)直接獲得用戶的訂貨，切實(shí)滿足消費(fèi)者的差異化需求，而可口可樂則是間接銷售，一般是經(jīng)過代理商與批發(fā)商發(fā)生聯(lián)系，再通過零售商銷往消費(fèi)者。 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，營(yíng)銷觀念和策略也在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，現(xiàn)在很多學(xué)者也認(rèn)為營(yíng)銷策略包括服務(wù)策略，品牌策略等。同時(shí)，零售業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)也十分巨大。百貨業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為拉動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)需求的重要力量，在擴(kuò)大消費(fèi)、穩(wěn)定物價(jià)、提供就業(yè)等方面作用也十分突出。 我國(guó)商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法。國(guó)外的商業(yè)企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心,形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動(dòng)化管理,這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同。在這些連鎖百?gòu)?qiáng)中，新瑪特、家樂福、沃爾瑪、蘇果超市遙遙領(lǐng)先，市場(chǎng)份額占有較大。營(yíng)銷手段中過多的使用價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)業(yè)推廣、廣告等手段較少使用增加商品附加值的策略。而不是以樹立品牌、服務(wù)、信譽(yù)以及企業(yè)整體形象等系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略為主導(dǎo)。造成這一困境的根本原因是由于企業(yè)決策者的營(yíng)銷觀念比較滯后，使企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求。目前國(guó)內(nèi)許多超市目標(biāo)顧客群定位不清，不知道該吸引什么樣的顧客群，有時(shí)希望吸引中高收入的顧客群，可實(shí)際產(chǎn)品的選擇、陳列和促銷都傾向于低檔的或者不知名的產(chǎn)品，自然不會(huì)對(duì)顧客形成吸引力。我國(guó)連鎖超市企業(yè)的服務(wù)普遍存在問題，服務(wù)理念名不副實(shí)，且企業(yè)文化較為空洞。引進(jìn)更具國(guó)際觀的營(yíng)運(yùn)管理模式，為邁向國(guó)際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步，使新瑪特的商品及服務(wù)更具競(jìng)爭(zhēng)力。2016年7月27日，新瑪特與歐尚合并在香港上市。（Strength）由于大潤(rùn)一直打著“天天低價(jià)”的旗號(hào)，因此在消費(fèi)者心目中樹立了一個(gè)便宜便捷的形象；寬敞明亮的購(gòu)物場(chǎng)所，為消費(fèi)者建立舒適便利的購(gòu)物環(huán)境；新瑪特內(nèi)部有嚴(yán)格正規(guī)的管理制度。信息技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等高新技術(shù)的發(fā)展，為大型連鎖超市的信息化管理提供了便利，使大超市在人財(cái)物方面的管理不再那么復(fù)雜繁瑣，為大型連鎖超市進(jìn)一步的擴(kuò)張?zhí)峁┝思夹g(shù)保障。低價(jià)策略對(duì)企業(yè)來說是一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)可以贏得更多市場(chǎng)賺取更多利潤(rùn)，運(yùn)用的不好也會(huì)帶來企業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，很有可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善。 缺乏持續(xù)的建立市場(chǎng)品牌效應(yīng)，未進(jìn)行有效的地區(qū)市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張，從而給了其他大型百貨零售企業(yè)更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；樂福、沃爾瑪相比，管理觀念有待改善。如今不少供應(yīng)商已選擇退出家樂福這個(gè)它們?cè)扒Х桨儆?jì)”都想進(jìn)入的商超渠道。 （Threat）由于長(zhǎng)期保持低端定位，這制約了新瑪特的擴(kuò)大發(fā)展并帶來經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)；顧客需求多樣化變化快，且越來越挑剔，對(duì)功能，款式，服務(wù)等都有較高要求。4大連新瑪特超市營(yíng)銷策略創(chuàng)新 適銷對(duì)路的商品是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的基礎(chǔ)，連鎖企業(yè)如何根據(jù)顧客特點(diǎn)、企業(yè)特色、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，制定出合理的產(chǎn)品策略，是其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證。與之競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的家樂福超市秉承“低中取低，高中超高”的價(jià)格原則，定位為白領(lǐng)超市，即降低部分敏感商品的價(jià)格吸引顧客，從而帶動(dòng)價(jià)格較高的非敏感性商品，最終來提高銷售和營(yíng)業(yè)額。而作為本土連鎖超市的華聯(lián)，雖然同新瑪特經(jīng)營(yíng)范圍大致相同，但新瑪特比華聯(lián)多了更多貼心的服務(wù)，如現(xiàn)切的肉類，給人干凈衛(wèi)生的感覺，現(xiàn)場(chǎng)做的蛋糕等都比華聯(lián)更注重細(xì)節(jié)，更讓人產(chǎn)生信賴感。設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街，“兒童樂園”，讓顧客在購(gòu)物之余享受更多元的休閑時(shí)光。[5] 在一定意義上講，商品結(jié)構(gòu)在超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)中處于決定性位置，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否圓滿完成，經(jīng)濟(jì)效益能否順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵不僅僅在于經(jīng)營(yíng)范圍而且更在于商品結(jié)構(gòu)是否合理。：零售商為了刺激顧客需求，對(duì)賣場(chǎng)整體空間進(jìn)行合理的配置。新瑪特特有的“豐”字形的購(gòu)物路線，讓顧客可以一眼看到自己想要選購(gòu)的商品，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚的商品種類標(biāo)示。而與新瑪特具有相當(dāng)規(guī)模的蘇果超市，在產(chǎn)品布局和陳列方面就比新瑪特差很多。照明燈組間距適中，構(gòu)架寬敞的購(gòu)物空間，營(yíng)造溫馨舒適的購(gòu)物氛圍，舒緩顧客情緒。而對(duì)于一部分新推出的新瑪特商品則不打最低價(jià)，而是在保證與知名品牌相同的商品質(zhì)量的同時(shí)，比知名品牌便宜15%以上。擁有自有品牌的策略有利于增強(qiáng)大連新瑪特超市的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，提高超市利潤(rùn)和知名度。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，新瑪特做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。以低價(jià)誘導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買主要商品后，繼續(xù)大批量地購(gòu)買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤(rùn)。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會(huì)使用伊利或者蒙牛來做低價(jià)，但新瑪特可能會(huì)選擇光明、君樂寶或者其他品牌。以“市場(chǎng)最低價(jià)”使越來越多的商品，滿足越來越多的顧客，新瑪特這一策略無(wú)疑是利用多數(shù)消費(fèi)者尋求低價(jià)的消費(fèi)心理，從而達(dá)到了吸引消費(fèi)者的目的，并在消費(fèi)人群中樹立了良好的形象。這種折扣策略可以使新瑪特抓住銷售旺季的時(shí)機(jī)，樹立新瑪特在消費(fèi)者心目中的低價(jià)形象，階段性地將超市的經(jīng)營(yíng)推向高潮。大連新瑪特超市定期會(huì)推出部分特賣商品，這些商品以極低的價(jià)格吸引顧客，從而帶動(dòng)超市的整體銷售。以大賣場(chǎng)最關(guān)鍵的貨品—生鮮類產(chǎn)品為例，新瑪特價(jià)格普遍低于對(duì)手10%到20%。沃爾瑪、家樂福等則不同，其生鮮貨品比例小于新瑪特。尤其是在消費(fèi)者擁有更多選擇、零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，促銷成功與否顯得尤為重要甚至決定超市的成敗。每個(gè)門店發(fā)放季獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷獎(jiǎng)金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。這類促銷方式能夠讓顧客現(xiàn)場(chǎng)親自品嘗或使用商品，顧客感覺好的話，很容易促成購(gòu)買。新瑪特超市還經(jīng)常通過設(shè)置特價(jià)區(qū)，限時(shí)搶購(gòu)區(qū)將一些滯銷的商品銷售出去，調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)，加速資金流轉(zhuǎn)。 在廣告促銷方面，新瑪特每周都會(huì)印刷大量的特價(jià)，降價(jià)商品，以吸引消費(fèi)者注意。在換購(gòu)區(qū)發(fā)現(xiàn)新瑪特的可換購(gòu)產(chǎn)品種類繁多，數(shù)量齊全。現(xiàn)在，新瑪特已將該制度延伸至供應(yīng)商一端。新瑪特通過對(duì)供應(yīng)商銷售其紅利點(diǎn)數(shù)，使得原本沒有價(jià)值的點(diǎn)數(shù)，能夠?yàn)樾卢斕刭嵢‖F(xiàn)金以補(bǔ)貼諸如半價(jià)商品的成本虧空。如果將新瑪特的會(huì)員單品投資算作會(huì)員成本，這個(gè)體系通常會(huì)耗費(fèi)營(yíng)業(yè)額的 23%。2011年10月，一名消費(fèi)者在由三葉數(shù)碼城合作伙伴——新瑪特舉辦的有獎(jiǎng)促銷活動(dòng)中，抽中一等獎(jiǎng)，由于某些原因，促銷人員非但沒有給這位消費(fèi)者兌現(xiàn)獎(jiǎng)品，還與消費(fèi)者發(fā)生沖突，該消費(fèi)者氣急之下投書《?？谕韴?bào)》，三葉數(shù)碼城為此受到牽連。2011年春節(jié)期間，有一名消費(fèi)者在北京家樂福大鐘寺店購(gòu)買食用油，結(jié)賬時(shí)價(jià)格變成了76元。[9]在打造供應(yīng)鏈條上，新瑪特很在意零售商和供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系。新瑪特基本沒有亂收費(fèi)項(xiàng)目，最關(guān)鍵的是結(jié)賬很快。新瑪特從不壓榨供應(yīng)商，新瑪特會(huì)與供應(yīng)商訂立共同成長(zhǎng)計(jì)劃書式的購(gòu)銷合同，并和其一同制造低價(jià)的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。半年后，“999元電動(dòng)車”拋向市場(chǎng)，引發(fā)了巨大反響。 不僅如此，新瑪特還自建了汽車物流，這增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，也減少了中小型供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。在業(yè)內(nèi)，大賣場(chǎng)的凈利約在3%左右，而通過設(shè)立物流中心，%至1%。 在新瑪特賣場(chǎng)，所有員工都將顧客服務(wù)提高到了相當(dāng)重要的位置。在付款處有自動(dòng)傳送帶，不需要顧客動(dòng)手把物品移動(dòng)到付款臺(tái)。在付款臺(tái)處附近的墻壁上還有安全疏散圖，在消防方面做的也不錯(cuò)。一旦會(huì)員消費(fèi)，后臺(tái)的 IT 系統(tǒng)就能顯示這幾個(gè)商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。免新瑪特還為有車一族建了寬敞的停車場(chǎng)，這給中高檔消費(fèi)人群帶來了購(gòu)物方便，自然是一種極大的吸引。這些“神秘客”的工作內(nèi)容非?？b密，在新瑪特的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)話語(yǔ)系統(tǒng)中，要求這樣說：“您好，請(qǐng)出示您的會(huì)員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；賣場(chǎng)內(nèi)的服務(wù)人員不許依靠貨架、扎堆聊天，否則將會(huì)被記下工號(hào)，隨后必須進(jìn)行新瑪特內(nèi)部的員工守則學(xué)習(xí)；衛(wèi)生間有水漬，廣場(chǎng)紙屑不允許超過5處等。相較家樂福、沃爾瑪而言，新瑪特的產(chǎn)品配置顯得更迎合二三線甚至以下市場(chǎng)消費(fèi)者需求，因而，在跨國(guó)巨頭和本土零售商為一線城市打得不可開交之際，新瑪特已經(jīng)在下一級(jí)市場(chǎng)取得了不可小覷的成績(jī)。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場(chǎng)，新瑪特的經(jīng)營(yíng)模式介于美式中央集權(quán)和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。為了提高反應(yīng)速度，新瑪特一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。[13]商圈是零售店吸引顧客的地理區(qū)域，是顧客來購(gòu)