【正文】 買商品和服務(wù)的范圍。與業(yè)內(nèi)很多對(duì)手不惜一切搶奪地盤不同，新瑪特的理念是謹(jǐn)慎選址、寧缺毋濫，假如評(píng)估報(bào)告認(rèn)為該地區(qū)不適合開店，則不會(huì)去爭(zhēng)奪，但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地，這導(dǎo)致他們的新開門店多年難以盈利，而新瑪特門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。新瑪特與之相比，優(yōu)勢(shì)自然不足。5 新瑪特超市營(yíng)銷策略實(shí)施中存在的問題及其解決對(duì)策大連新瑪特超市的營(yíng)銷策略在實(shí)際運(yùn)用中取得了很好的效果，目前為止新瑪特超市在中國(guó)大陸的超市中，單店的績(jī)效和獲利能力均為第一。從技術(shù)上無法實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話，特別缺乏顧客分析研究的技術(shù)和工具，經(jīng)營(yíng)決策大量依賴于經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)不可控；系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全，難于進(jìn)行有效分析，各類數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，難于在同一平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，企業(yè)數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差。這種配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流成本高。這幾年我國(guó)零售業(yè)發(fā)展迅速競(jìng)爭(zhēng)加劇迫使零售企業(yè)形成為企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，核心競(jìng)爭(zhēng)力的—個(gè)重要體現(xiàn)就是形成“企業(yè)文化”并傳播出去。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。[14]零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這樣帶來的問題就是企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生脫鉤，管理層積極進(jìn)取，基層員工卻怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成統(tǒng)一向上的企業(yè)文化。在員工培訓(xùn)方面，新瑪特的培訓(xùn)制度還不夠完善。新瑪特超市應(yīng)要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)普及EDI技術(shù)，以保障流程中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順暢。而且供應(yīng)商與沃爾的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)互相連接，供應(yīng)方可以了解其商品的銷售情況，并對(duì)未來生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，來決定生產(chǎn)策略，從而豐富了供應(yīng)方的市場(chǎng)信息，減少不必要的博弈成本。大連新瑪特超市在采購(gòu)模式和戰(zhàn)略上應(yīng)有大的突破，由傳統(tǒng)的為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少?gòu)，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商，優(yōu)化采購(gòu)流程，降低采購(gòu)交易成本。新瑪特應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工服務(wù)意識(shí)的不斷強(qiáng)化，做到每一位員工都能善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位，從贏得顧客的滿意提升到贏得顧客的忠誠(chéng)，為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時(shí)也帶來了巨大的回報(bào)。雖然說企業(yè)第一是要講效率，企業(yè)沒有效率就無法生存，然要在此基礎(chǔ)上建立以人為本的企業(yè)文化。因此，新瑪特在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，大應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建一套健全可行的企業(yè)文化制度，使得企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水乳交融，相得益彰。通過促使底層員工參與公司重大事件的決策(如工會(huì)代表員工談工資)，從而增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。優(yōu)厚待遇和充裕機(jī)會(huì)的提供籠絡(luò)了大量經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，也為企業(yè)管理隊(duì)伍的建設(shè)積蓄了后備力量?？傊卢斕匾獔?jiān)持以人為本，重視員工，這也為新瑪特的不斷發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。其次，應(yīng)加大對(duì)自有品牌的宣傳，使消費(fèi)者增加對(duì)其的了解。雖然超市自有品牌在我國(guó)還是處于剛起步的階段，但是其具有廣闊的前景和強(qiáng)大的生命力。新瑪特超市雖然創(chuàng)辦較晚，但在十幾年的迅速發(fā)展中已經(jīng)成為中國(guó)零售業(yè)的巨頭，著自然離不開、其具有特色的“商品群優(yōu)化組合”、“豐”型陳列方式、低價(jià)策略、微笑服務(wù)策略等。參考文獻(xiàn)[1]葉柏青、馮振翼：《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》，[M],1版，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社，152157.[2]陳力、張利科：《中外超市自有品牌發(fā)展比較及對(duì)策研究》，[M]，1版，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)出版社，2009．01，4651.[3]Hankinson,G,andCowking,P,Branding in action,McgrawHill,London,2003[4]周艷：《我國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及對(duì)策》，[J]，《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2003，(8)，3233.[5]韓燕：《超市自有品牌發(fā)展現(xiàn)狀及對(duì)策淺析》，[M]，1版,廈門廣播電視大學(xué)出版社，2009,6，5659.[6]楊子卿:《國(guó)商業(yè)零售連鎖企業(yè)的企業(yè)文化構(gòu)建研究》，[J]，《中國(guó)市場(chǎng)》，2005(8)，2932.[7]聶珂：《大型零售商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)及問題分析》，[M]，1版，商場(chǎng)現(xiàn)代化出版社，1618.[8],The Handbook of Brand Management, FT/Pitman Publishing ,London[9] 曹澤洲：《連鎖企業(yè)門店運(yùn)營(yíng)與管理》，[M]，1版，清華大學(xué)出版社，2008，06，8687.[10]商榮華：《本土超市應(yīng)對(duì)外采競(jìng)爭(zhēng)策略分析》，[J]，《營(yíng)銷策略》，2007，10，4041. 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2002[15]吳飛飛、徐佩淇：《我國(guó)連鎖超市營(yíng)銷策略研究》，[J]，《中國(guó)商貿(mào)》，2010，1005，4244.27。盡管大連新瑪特超市在經(jīng)營(yíng)管理上存在著一些不容忽視的問題，但這并不能影響其競(jìng)爭(zhēng)力，它的優(yōu)勢(shì)是明顯的，其獨(dú)特的成長(zhǎng)歷程和成長(zhǎng)模式?jīng)Q定了其獨(dú)有的生命力。結(jié)論中國(guó)加入WTO后，中國(guó)的連鎖超市發(fā)展面著更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，機(jī)遇是全球經(jīng)濟(jì)物流一體化，挑戰(zhàn)是更多的外資同行涌人中國(guó)的各大城市占領(lǐng)市場(chǎng)，大連新瑪特超市就是在這樣的環(huán)境中發(fā)展和成長(zhǎng)起來的。產(chǎn)品質(zhì)量方面，新瑪特在選擇制造商時(shí)必須要求其設(shè)備先進(jìn)，產(chǎn)品衛(wèi)生可靠，超市要有專門的人對(duì)自有品牌的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全程監(jiān)控，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。一類是消費(fèi)者品牌意識(shí)較弱的產(chǎn)品，如洗衣粉，垃圾袋，卷紙等。另一方面，要對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行積極表?yè)P(yáng)，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或提拔，并提倡全體員工進(jìn)行學(xué)習(xí)。也樹立了積極向上的企業(yè)形象，產(chǎn)生了人才的集聚效應(yīng)。在分配制度上要把責(zé)任、績(jī)效和貢獻(xiàn)作為員工收益的重要依據(jù)。企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，必須充分了解和認(rèn)識(shí)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在和存在的不足。服務(wù)品牌是企業(yè)文化的結(jié)晶，是企業(yè)長(zhǎng)期形成的服務(wù)宗旨、服務(wù)精神、服務(wù)風(fēng)格、服務(wù)風(fēng)范的集中體現(xiàn)，是最受廣大消費(fèi)者歡迎又最具競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)法寶。更要將系統(tǒng)采集到的有關(guān)顧客需求的實(shí)時(shí)信息迅速的反饋回整個(gè)供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商、制造商們共享即時(shí)銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。一方面，新瑪特超市要在需求預(yù)測(cè)、物流管理軟件、自動(dòng)掃描、電子標(biāo)簽系統(tǒng)和大型倉(cāng)庫(kù)等基礎(chǔ)信息化建設(shè)上投資，加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)作，借助現(xiàn)代化的信息和網(wǎng)絡(luò)手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和物流管理活動(dòng)，建立在最短時(shí)間內(nèi)響應(yīng)客戶需求變化的協(xié)作關(guān)系。先進(jìn)信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，通過效率化的采購(gòu)和配送，可以實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的高效性。因此，新瑪特急需制定完善的人才培訓(xùn)計(jì)劃，積極地加大培訓(xùn)人才的經(jīng)費(fèi)投入，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。使得企業(yè)員工頻繁流動(dòng)，降低了員工工作效率和對(duì)企業(yè)責(zé)任感。新瑪特在人才管理方面做得還不夠到位，“用人不育人”是其常犯的錯(cuò)誤，也是制約其發(fā)展的桎梏。與沃爾瑪相比，新瑪特的管理者“官本位”思想較為嚴(yán)重，很少與下屬打成一片，在工作中往往不允許員工犯錯(cuò)誤，靠訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工是管理者慣用的手段。企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀更加有歸屬感工作積極性更高。提高物流效率，降低運(yùn)作難度，是促進(jìn)新瑪特繼續(xù)發(fā)展的有力保證。雖然新瑪特自建了汽車物流，但物流配送的整體水平偏低，物流配送的標(biāo)準(zhǔn)也不高?！　〈筮B新瑪特超市雖然能做到門店的統(tǒng)一，但包裝及裝卸搬運(yùn)、存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)鹊姆矫嫖磳?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。新瑪特不在市中心，地租較便宜，環(huán)境也優(yōu)美。據(jù)新瑪特內(nèi)部人員透露，新瑪特曾經(jīng)與家樂福爭(zhēng)奪一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，最終以極高價(jià)格擊敗家樂福。選址一般所關(guān)注的幾點(diǎn)有：客流（一個(gè)超市必須考慮其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。促銷和緊急訂單由門店課長(zhǎng)手工直接下單。商品價(jià)格、集中采購(gòu)由總部集權(quán)，但又保持相對(duì)的彈性，如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店總有權(quán)自己更改價(jià)格，快速?zèng)Q策。新瑪特并不是簡(jiǎn)單的復(fù)制洋超市的經(jīng)營(yíng)模式，而是認(rèn)真的研究了消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣以及供貨商的心理，從進(jìn)貨付賬到貨架的陳列，新瑪特開辟了諸如擴(kuò)大生鮮區(qū)面積、盡量縮短供應(yīng)商貨款結(jié)算時(shí)間等一套自己的模式，贏得了中國(guó)市場(chǎng)的肯定。這就給了新瑪特走“農(nóng)村包圍城市”的機(jī)會(huì)。通用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)公司為自己打分，實(shí)施獨(dú)特的“神秘客”制度。在國(guó)內(nèi)，多數(shù)大賣場(chǎng)由于成本原因多裁撤免費(fèi)班車，但新瑪特采取了逆流而上的策略。而蘇果超市的電梯是階梯型電梯，付款窗口較少，以至于造成周末或者假期時(shí)顧客等候時(shí)間較長(zhǎng)的現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，新瑪特特別訓(xùn)練收銀員的掃描速度，不達(dá)標(biāo)的不可以上崗。在新瑪特電梯從二樓下到一樓時(shí)，為方便推著購(gòu)物車的顧客，新瑪特的電梯設(shè)置為沒有梯蹬的水平。新瑪特特別規(guī)定，客戶投訴三天內(nèi)必須響應(yīng)解決。在貨物裝車同時(shí)，IT 系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)算出包裝物、周轉(zhuǎn)箱的門店使用清單,裝貨人以此核對(duì)差異。 為了提高貨品響應(yīng)速度，新瑪特在大陸興建了四個(gè)自有周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)。于是，新瑪特挑選了最具實(shí)力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級(jí)采購(gòu)員進(jìn)駐該廠商，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選購(gòu)、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進(jìn)行考察。而且新瑪特還會(huì)在節(jié)假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應(yīng)商足額供應(yīng)。一直以來零售業(yè)內(nèi)的零供關(guān)系都不好，焦點(diǎn)集中在收費(fèi)和結(jié)賬緩慢。由于虛假價(jià)格事件接二連三，家樂福受到了相應(yīng)的處罰。更重要的是，新瑪特還對(duì)三葉數(shù)碼城的形象損壞作了道歉，并采取了一系列措施恢，為復(fù)并提高三葉數(shù)碼城的美譽(yù)度，以求得三葉數(shù)碼城的諒解，并最終使得兩家企業(yè)的合作關(guān)系進(jìn)一步友好。[8]公共關(guān)系的目的是樹立和保持企業(yè)以及產(chǎn)品的信譽(yù)和形象，新瑪特一直致力于做好公共關(guān)系，以在消費(fèi)者和社會(huì)上樹立良好的形象。此外，新瑪特還發(fā)展出“分群DM”的秘密武器，針對(duì)有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車等不同族群消費(fèi)者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量營(yíng)銷”時(shí)代向“精準(zhǔn)營(yíng)銷”過渡。如此一來，消費(fèi)者可以利用消費(fèi)點(diǎn)數(shù)換取其最喜愛的產(chǎn)品，更容易刺激消費(fèi)提升銷量。在顧客開發(fā)和維護(hù)方面，新瑪特在會(huì)員制之上所開發(fā)的另一個(gè)殺手锏就是紅利集點(diǎn)制度。方便顧客理解實(shí)時(shí)信息，而華聯(lián)卻很少印有特價(jià)商品宣傳冊(cè)，消費(fèi)者對(duì)超市的信息了解的不及時(shí)，不利于商品的銷售。賣場(chǎng)的外部形象是其外部景觀的一個(gè)重要聚集點(diǎn)和視覺延伸，它能充分體現(xiàn)商場(chǎng)的文化特質(zhì)和人文內(nèi)涵，并展示出一個(gè)購(gòu)物中心特有的風(fēng)格和定位。這種表演有一定的技巧性、示范性和教學(xué)性，可以讓顧客從中學(xué)到一定的技術(shù)竅門。新瑪特超市的促銷人員經(jīng)常會(huì)對(duì)進(jìn)店的消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送某一種或幾種商品，讓消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)品嘗、使用。一般可以將促銷活動(dòng)分為人員促銷、廣告促銷、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系促銷四種形式。因?yàn)榘儇涱惿唐窞榉莿傂孕枨螽a(chǎn)品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經(jīng)之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價(jià)，不符合本土消費(fèi)習(xí)慣。新瑪特蔬果科大約每個(gè)賣場(chǎng)均有十余人，幾乎是同等賣場(chǎng)的兩倍，其核心工作就是補(bǔ)貨、整理、剔除損耗產(chǎn)品或移到折價(jià)框內(nèi)打折銷售。其目的是以特賣商品的低利潤(rùn)甚至虧本帶來其他商品的銷售利潤(rùn)，這樣拉動(dòng)式的銷售在實(shí)際運(yùn)行過程中是很奏效的。此外，還有限時(shí)折扣、季節(jié)折扣、限量性折扣、新產(chǎn)品上市折扣等。其主要形式有直接折扣，即在一定時(shí)間對(duì)所有商品價(jià)格下浮一定比例，如店慶、節(jié)假日等。但新瑪特更善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應(yīng)商，以買斷生活必需品的方式大打價(jià)格戰(zhàn)，此類商品可比性不強(qiáng)，消費(fèi)者很難將商品進(jìn)行比較。原因在于新瑪特堅(jiān)持“低價(jià)”為其核心價(jià)值，讓產(chǎn)品“便宜便宜再便宜”，堅(jiān)持總公司獨(dú)創(chuàng)的“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。由于消費(fèi)者對(duì)這些商品反復(fù)購(gòu)買、使用，因此特別在意其零售價(jià)格。[6] 價(jià)格是營(yíng)銷策略中最敏感而又最難控制的因素。大連新瑪特超市掌控了自有品牌商品從生產(chǎn)到銷售的全部環(huán)節(jié)，省略了中間環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)