【正文】 ……標書配置人員資格情況及資歷要求標準表；序號姓名年齡性別學(xué)歷專業(yè)職稱/職務(wù)資格證書編號擬在本項目擔任職務(wù)資歷要求標準1第十二條 方案預(yù)控：（一）預(yù)控目的：方案預(yù)控是法人管項目的基礎(chǔ)工作，是項目組織運行的一條主線，時時處處體現(xiàn)“技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束”的項目管理原則。（二）交底工作要做到“五交清”：交清報價策略、交清招投標疑問及答疑、交清效益來源、交清創(chuàng)效規(guī)劃（點）、交清公共關(guān)系；為項目成本紅線劃定、成本預(yù)控、變更索賠、調(diào)價補差等工作確定目標以及努力的方向。項目機構(gòu)設(shè)置遵循精干高效、滿足項目管理需要和業(yè)主要求為原則。項目經(jīng)理對實現(xiàn)《工程項目管理目標責任書》確定的各項管理目標全面負責。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)濟管理部，辦公室主任由經(jīng)濟管理部負責人兼任。不可或缺原則：法人管項目的規(guī)定程序必須按要求進行，否則，法人管項目工作就會走樣，如投標交底、方案預(yù)控、成本預(yù)控、工序分離工費承包、階段考核兌現(xiàn)。在職責界定上明確：法人是決策、服務(wù)層、監(jiān)督和管控中心，項目部是執(zhí)行、創(chuàng)效和成本中心。第二條 實施目的：為提升項目精細化管控水平，提高項目集約化管理水平，最大限度地發(fā)揮企業(yè)管理人才、技術(shù)、財務(wù)、物資、設(shè)備等資源優(yōu)勢，構(gòu)建管理規(guī)范、責權(quán)明晰、精干高效的項目管理體制。特制定本實施細則，以規(guī)范工程公司法人管項目工作。第四條 總體要求：工程公司要依靠法人團隊的整體力量來管項目，要做到“八統(tǒng)一”：施工組織方案統(tǒng)一論證，“二次經(jīng)營”統(tǒng)一策劃，責任成本預(yù)算統(tǒng)一編制，隊伍選擇范圍統(tǒng)一劃定，分包及材料單價統(tǒng)一限定，各類合同統(tǒng)一審核，主要材料統(tǒng)一采購，人財物統(tǒng)一調(diào)配?！皟杀仨氁徊粶省痹瓌t：項目混凝土必須集中拌和、統(tǒng)一供應(yīng)；項目鋼筋必須集中加工、統(tǒng)一配送；實行工序分離、工費承包后，所有工班承包內(nèi)容不準含工程主要材料的采購。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責是全面領(lǐng)導(dǎo)、督導(dǎo)和落實公司所屬各項目法人管項目工作推進和實施。（二）項目經(jīng)理部組建程序：工程項目中標后，公司人力資源部提出組建項目經(jīng)理部的報告，報告中須明確項目經(jīng)理部名稱（全稱）、工程概況、項目等級、管理模式、項目領(lǐng)導(dǎo)班子（附簡歷和業(yè)績）組成、組織機構(gòu)、編制定員、建設(shè)單位的特殊要求、以及滿足工程項目施工管理的其它條件和要求等；經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定后，正式行文組建。（四）項目經(jīng)理部人員一經(jīng)確定，原則上不得隨意調(diào)換其崗位，項目部與項目部之間更不得自行調(diào)換人員，如需要調(diào)整時必須書面報公司業(yè)務(wù)部門，經(jīng)公司研究后調(diào)配，調(diào)配人員以公司人力資源部的書面通知為準。（三）投標和交底內(nèi)容包括：各專業(yè)工程量、項目分部清單工程量、降造費率（各章節(jié)降造費率）、未降造項目、不平衡報價情況、概算初步分劈、量差分析、盈虧分析及公共關(guān)系等；根據(jù)中標價情況提示可優(yōu)化、可放大的分項工程情況；提示各分項工程合同單價包含工序內(nèi)容，為工序承包和計價做好準備；提示合同中缺項部分，安排缺項部分新增單價測算；提示風險包干費（總承包風險費）、激勵約束機制考核費等總額項目計價原則、調(diào)整模式及使用范圍；商務(wù)標要交清標書配置人員資格情況及現(xiàn)狀、資歷要求標準、各種保函提交及退還提示等。施工方案的科學(xué)與否直接關(guān)系到項目施工的成敗和成本的高低，關(guān)系到成本預(yù)控的準確性，關(guān)系到法人對項目資源配置的科學(xué)與到位程度，是項目實現(xiàn)由粗放管理到精細管理的關(guān)鍵工作。審核復(fù)核圖紙：工程公司總工程師和總經(jīng)濟師帶領(lǐng)機關(guān)工程管理部、經(jīng)濟管理部的主要人員與項目部的技術(shù)人員共同完成審核、復(fù)核圖紙工作，按路基、橋涵、隧道、路面、房建、機電等專業(yè)來分工進行，復(fù)核計算圖紙工程量、審核設(shè)計錯誤或漏項。主要包括：營地、便道、便橋、梁場、拌和站、鋼材加工場、鋪架基地等，工程量細化到計量單元。這項工作是決定成本的關(guān)鍵，包括主要的路基、橋梁、隧道、路面等方案，項目部還要編制每個分項工程的方案，為分項工程開工報告做好準備工作。（2）按工序分離情況確定作業(yè)班組，明確每個作業(yè)班組的任務(wù)、工期、工費（可含一定的小型機具使用費），班組的選用按照本實施細則“第十三條”規(guī)定原則執(zhí)行。按照施工計劃、實際的工程量建立分項工程物資量和供應(yīng)臺賬，再匯總成月、季度、年度和總工期的物資供應(yīng)計劃。實現(xiàn)投入量化，成本清楚。、涵洞、擋護工程著重基坑開挖方案、樁長、樁徑、承臺高度優(yōu)化，基底圍巖承載力優(yōu)化，小橋普通空心板梁預(yù)澆架施工方案的優(yōu)化，結(jié)構(gòu)物背后填土夯實機械的選型優(yōu)化等。（二）目的：工序分離、工費承包的根本目的是用工班（不論自有或外部勞務(wù)）代替成建制的外部包工隊，從而降低項目管控風險，因此，在劃定成本紅線時，要根據(jù)公司資源配備及工班所含工序的實際情況來劃定。工班劃分表序號工序名稱工序內(nèi)容擬定工班工班負責人工序之間銜接負責人一通用工程 1砼拌和工班2砼運輸、泵送工班3鋼筋加工工班4測量工班5試驗工班6便道養(yǎng)護工班……二路基工程1開挖、運輸工班2路基填筑工班3路基附屬工班三橋梁工程1樁基成孔工班2基礎(chǔ)、墩臺身砼工班……四隧道工程1鉆爆（開挖）工班2初期支護工班3裝運卸渣工班4隧道二襯工班5隧道風、水、電工班……（五）工班的選用：工程公司要按照股份公司專業(yè)化發(fā)展的要求及“核心要素自備、普通要素社會找、人員不足轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或社會錄用”的原則配置專業(yè)架子隊（公司）。項目部與各專業(yè)工班洽談并簽訂工費承包合同或勞務(wù)合同。（三）成本預(yù)控方法與步驟計算實體工程成本：：因報價清單中子目單價一般包含多道工序，因此必須對清單進行拆分；拆分細度以“能計算工序承包單價、能計算材料消耗數(shù)量”為原則。：在方案預(yù)控的基礎(chǔ)上，依據(jù)確定的施工機械組織方案，市場調(diào)查價，工班承包單價內(nèi)容及價格，計算項目施工機械使用費用。如試驗費用、工程測量費用、保險費、安全防護費、便道維護費、文明施工費、竣工資料費、以及剔除大包工頭后增加的施工現(xiàn)場管理費等。計算項目利潤：項目利潤=項目報價項目成本。如針對鐵路工程在總價承包合同模式下，首先要做好Ⅰ類變更設(shè)計，該費用是合同外增加的；其次是在確保工程安全、質(zhì)量的前提下，做好Ⅱ類變更設(shè)計，Ⅱ類變更的目的是增加利潤、減少虧損、方便施工，這部分費用在合同內(nèi)風險包干費中支出；三是對虧損項目要做負變更，目的是減少虧損；四是對工程項目做好政策性調(diào)差工作；五是要對工程項目施工圖檢算高度重視，要積極與設(shè)計院工經(jīng)處專業(yè)工程師溝通，認真分析研究設(shè)計院的個別概（預(yù)）算，及時提醒專業(yè)工程師對重要項目不漏列，在施工圖檢算過程中，充分利用可控的投資范圍增加合同總價和效益。（二）物資供應(yīng)計劃：公司工程部根據(jù)施工圖紙及施工方案，編制和提供工程所需的所有材料的總量計劃，根據(jù)施工進度提供分項工程材料計劃。（四）物資采購：在項目物資采購計劃的基礎(chǔ)上，工程公司物資設(shè)備運輸部門按照物資集中采購管理的規(guī)定根據(jù)集團公司對計劃的審批和施工組織設(shè)計安排分期實施對項目所屬物資的集中采購，項目部負責施工過程中的物資使用和管理。（七）項目其他固定資產(chǎn)使用與管理:測量儀器由工程管理部門調(diào)配或由項目部申請工程管理部門批復(fù)辦理，試驗檢測儀器由中心試驗室調(diào)配或由項目部申請中心試驗室批復(fù)辦理，項目部負責儀器的日常維護和保養(yǎng)。項目計劃合同部要在與公司簽訂《工程項目管理目標責任書》各項指標的前提下，認真做好項目責任成本指標的二次分解工作。各責任成本中心的任務(wù)就是做大收支剪刀差（即使責任目標值最小化）。對單項分包價格超出劃定紅線10%或該項對責任成本預(yù)算總額影響超出劃定紅線2%以上者，必須書面報告公司經(jīng)濟管理部，經(jīng)同意后方可實施。（四）項目中心責任合同書：依據(jù)項目計劃合同部編制的各責任成本中心指標，項目經(jīng)理與