【正文】 間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計劃組織好生產(chǎn)。根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)計方案中的職能劃分，公司內(nèi)的相關(guān)部門即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專業(yè)的協(xié)同作用。這是北興特鋼推行先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式的良好條件；(4)北興特鋼是新建企業(yè)，人員素質(zhì)與現(xiàn)代化工藝設(shè)備、現(xiàn)代化管理的要求存在一定差距，客觀上存在一個磨合、適應(yīng)的過程。北興特鋼作為特鋼市場的新進(jìn)入者在戰(zhàn)略定位、市場選擇方面面臨嚴(yán)峻的考驗，具體表現(xiàn)在地理位置（影響原材料的采供和產(chǎn)品的運輸，同時冬季長期的采暖期加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本）、融資成本（北興項目主要靠銀行貸款，還本付息的壓力會加重企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（北興的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量不高的長線產(chǎn)品，是市場競爭最為激烈的部分）、沒有現(xiàn)成銷售渠道等方面。二、北興特鋼的經(jīng)營環(huán)境北興特鋼的建設(shè)和投產(chǎn)期，處在我國加入世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)特鋼市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下。該項目于1994年11月28日由國家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，1996年4月原冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計研究院完成可行性研究，1998年開始工程項目建設(shè)，由于資金等原因1999年停止建設(shè)，2000年獲得國債資金和發(fā)展銀行等銀行的貸款支持，2000年7月10日再次動工建設(shè)。加強集中管理，是我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理發(fā)展的必然趨勢。到70年代中期，許多鋼鐵企業(yè)在“工業(yè)學(xué)大慶”的基礎(chǔ)上，建立了總調(diào)度室制。由于企業(yè)的責(zé)任制沒有建立或健全，日常生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和糾紛，缺乏專門的機構(gòu)和程序處理，使許多領(lǐng)導(dǎo)陷入雜亂的瑣碎事務(wù)，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。二、我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理體制的沿革 我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運作管理，大體經(jīng)歷了一個從分散管理向集中管理發(fā)展的過程。圖1—2表示了生產(chǎn)運作管理的物流與信息流。這些特點決定了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理的復(fù)雜性。圖1－1表示了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)的構(gòu)成，本報告的內(nèi)容限定在虛線范圍之內(nèi)。生產(chǎn)運作管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)市場需求，通過對各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能低的投入，產(chǎn)出符合市場需求的產(chǎn)品。在整個咨詢進(jìn)行的過程中，得到了北興特鋼的領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力支持，在此表示衷心的感謝。本次生產(chǎn)運作管理咨詢的思路是結(jié)合北興特鋼的具體情況和國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗，針對北興特鋼最需要解決的問題進(jìn)行咨詢，生產(chǎn)運作管理課題的主要咨詢內(nèi)容如下：1. 生產(chǎn)系統(tǒng)的組織機構(gòu)設(shè)計，相關(guān)部門職責(zé)的確定，主管及以上職位崗位說明書的撰寫；2. 生產(chǎn)計劃的制定，包括生產(chǎn)計劃制定周期的確定、生產(chǎn)作業(yè)計劃和其他一些相關(guān)的專業(yè)計劃制定及執(zhí)行的流程和制度；3. 現(xiàn)場生產(chǎn)的管制；4. 質(zhì)量管理，編制了質(zhì)量問題處理的流程及制度、質(zhì)量檢驗流程及制度；5. 設(shè)備管理，編寫了設(shè)備維護(hù)的點檢及定修管理制度及流程、設(shè)備維修計劃的制定及執(zhí)行的流程。生產(chǎn)運作管理是對企業(yè)生產(chǎn)活動進(jìn)行計劃、組織和控制等全部管理活動的總稱。與之相銜接的內(nèi)容詳見本咨詢項目的相關(guān)咨詢報告。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地進(jìn)行，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品消耗，北興特鋼的生產(chǎn)運作管理必須滿足以下要求：1) 生產(chǎn)過程的連續(xù)性，即原料、半成品、成品按工藝流程連續(xù)地通過煉鋼、連鑄、軋鋼等環(huán)節(jié)，使之不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷；2) 生產(chǎn)過程的比例性，即生產(chǎn)過程各工序之間，在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，當(dāng)生產(chǎn)能力出現(xiàn)不平衡時，要采取措施調(diào)整和消除不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象；3) 生產(chǎn)過程的節(jié)奏性，即企業(yè)及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在相等的一段時間內(nèi)，使各工序的工作負(fù)荷相對穩(wěn)定，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4) 生產(chǎn)過程的平行性，即物料在各工序之間平行地移動，以充分利用設(shè)備，提高勞動效率。合同臺帳需求預(yù)測訂貨合同銷售計劃生產(chǎn)計劃原料需求采購要求市場信息銷售信息出廠憑證生產(chǎn)指令需求計劃合同用戶出廠生產(chǎn)入廠在庫在庫供應(yīng)者產(chǎn)品原料 圖1－2生產(chǎn)運作管理的物流與信息流從物流的角度看，生產(chǎn)運作管理不僅包括了勞動對象的移動、處理、加工過程的管理，而且包括或部分包括其采購、庫存、加工制造、出廠運輸?shù)墓芾恚且粋€綜合的物料管理過程。建國初期，我國鋼鐵企業(yè)都采用分散的生產(chǎn)運作管理方式，全廠沒有統(tǒng)一管理生產(chǎn)業(yè)務(wù)的機構(gòu)，而將生產(chǎn)運作管理的業(yè)務(wù)全部分散在各生產(chǎn)車間(或車間性分廠)完成。人們發(fā)現(xiàn)分散的生產(chǎn)運作管理方式難以適應(yīng)鋼鐵工業(yè)日益發(fā)展的需要。到1977年底，我國幾乎所有的大型鋼鐵企業(yè)都陸續(xù)設(shè)立了總調(diào)度室，進(jìn)一步加強了生產(chǎn)運作管理集中化程度。1985年，我國第一個具有世界一流技術(shù)裝備的現(xiàn)代化大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)——寶鋼投產(chǎn)后，參照日本鋼鐵企業(yè)的經(jīng)驗，引進(jìn)和發(fā)展了集中一貫的生產(chǎn)運作管理方式，從而突破了原有鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理的傳統(tǒng)模式。預(yù)計于2002年下半年投入試生產(chǎn)。市場競爭環(huán)境對北興特鋼管理方式的選擇無疑會產(chǎn)生重大的影響。三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程22架連軋機組四機四流連鑄機鐵合金廢鋼90tEAF交流電爐四、北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方式（一）北興特鋼生產(chǎn)運作管理方式設(shè)計原則北興特鋼的生產(chǎn)運作管理方案的形成是在積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理方式的基礎(chǔ)上，根據(jù)北興特鋼具體實際設(shè)計而成。在方案設(shè)計時，既要考慮未來的發(fā)展方向，又要密切結(jié)合北興現(xiàn)階段的實際。主導(dǎo)與協(xié)同兩者是相輔相成的，只有主導(dǎo) —— 突出生產(chǎn)技術(shù)部在生產(chǎn)運作管理中的主要作用，才能發(fā)揮協(xié)同作用。實行“主導(dǎo) —— 協(xié)同”的生產(chǎn)運作管理方式，其出發(fā)點，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運行狀況，了解和掌握物流在整個生產(chǎn)線上的運轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時間、必要的停留時間以及各工序所需原、輔料的庫存情況，才能編制出最有效的作業(yè)計劃，并對整個生產(chǎn)過程實現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，主導(dǎo)——協(xié)同生產(chǎn)運作管理方式的實施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，提高為用戶服務(wù)的水平，增強企業(yè)的競爭能力。具體生產(chǎn)運作由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理是作為整個企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)存在的。在北興特鋼生產(chǎn)運作管理的直線上還有一個重要環(huán)節(jié)，即車間大班長。因為企管部、生產(chǎn)技術(shù)部人員對生產(chǎn)實際狀況了解不如現(xiàn)場人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計劃有可能脫離實際，同時，也可能車間大班長由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護(hù)某些工序作業(yè)方便而不承認(rèn)統(tǒng)一計劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運作管理失調(diào)，影響效率。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)制定一、生產(chǎn)計劃與計劃指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計劃組織進(jìn)行。計劃指標(biāo)是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標(biāo)，經(jīng)董事會審批，由總經(jīng)理下達(dá)。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計劃條件下可能達(dá)到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸／月)；后者表示在計劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量(噸／月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動狀況，或單位時間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時)；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率(％)、軋機的軋制收得率(％)等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米／噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。許多計劃指標(biāo)項目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)管理上的需要，可將計劃指標(biāo)項目進(jìn)一步細(xì)分，如按鋼種，叫做計劃指標(biāo)項目的分項。每個選定的計劃指標(biāo)及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實到車間、班組和各人。每一個計劃指標(biāo)都可以用實數(shù)式表示，因此是計劃指標(biāo)的普遍形式。而實際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計劃指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上制定的，各種計劃、各級管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計劃指標(biāo)。在管理狀態(tài)方面，計劃指標(biāo)采用動態(tài)管理方式，要求在計劃指標(biāo)的對象期中，計劃指標(biāo)與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標(biāo)制定不夠準(zhǔn)確或計劃指標(biāo)制定的條件有重大變化，要及時修正；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額制定后，在對象期內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不予變更。所有這些，都構(gòu)成了計劃指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的特點。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標(biāo)。在編制計劃指標(biāo)時，要挖掘改善計劃指標(biāo)水平的潛力，研究改善計劃指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計劃指標(biāo)水平。計劃指標(biāo)任務(wù)書是編制計劃指標(biāo)的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計劃指標(biāo)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標(biāo)的水平，是考慮計劃指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。車間計劃指標(biāo)的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認(rèn)后報送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報企管部。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導(dǎo)致計劃指標(biāo)編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計劃處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。為了科學(xué)地確定與論證計劃指標(biāo)水平，需要分析計劃指標(biāo)使用的對象期內(nèi)影響計劃指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。北興特鋼在計劃工作中應(yīng)推行全面計劃管理的思想和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全系統(tǒng)進(jìn)行有計劃的全程序控制，以期達(dá)到高效益的目標(biāo)。例如，計劃分為中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和季以下作業(yè)計劃3個層次。北興特鋼的年度計劃由年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃(即綜合計劃)和若干專業(yè)計劃組成，前者是一切專業(yè)計劃的綜合。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管理的工作計劃；(2)設(shè)備計劃。提出安全生產(chǎn)、保護(hù)環(huán)境的指標(biāo)和措施；(6)勞動工資計劃。生產(chǎn)計劃編制出來后，便是生產(chǎn)運作管理的綱領(lǐng)。管理的思想和方法同樣貫穿于生產(chǎn)計劃工作的始終。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)時，主要考慮以下原則：(1) 服從國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； (2) 根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；(3)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實際達(dá)到的水平；(4)目標(biāo)要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實施和考核；(5)目標(biāo)應(yīng)非常鮮明，重點突出，簡單明了，便于記憶，用最簡練的語言表達(dá)出來。第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制一、綜合生產(chǎn)計劃編制原則在編制綜合生產(chǎn)計劃中進(jìn)行的綜合平衡，主要包括4方面的平衡，即設(shè)備能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品產(chǎn)出全過程的平衡。三、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃遵循的原則（1） 科學(xué)性。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運行，妥善安排各個生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長遠(yuǎn)的、整體的效率優(yōu)化。生產(chǎn)作業(yè)計劃必須按質(zhì)、按量、按時地完成用戶的訂貨合同，把滿足用戶需要放在組織生產(chǎn)的首位。它們是生產(chǎn)得以實現(xiàn)的前提。(6)各種計劃指標(biāo)與其它技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額資料，含與國內(nèi)外同類先進(jìn)企業(yè)的比較資料。因為在編制年度生產(chǎn)計劃時尚未訂立訂貨合同，且年度計劃在執(zhí)行過程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進(jìn)行必要的調(diào)整，這種年度計劃的細(xì)化與調(diào)整，以及嚴(yán)格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃去完成。指導(dǎo)實際生產(chǎn)操作的，是周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃，尤其是日作業(yè)計劃。日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制確定的生產(chǎn)任務(wù)，還要以各種書面形式下達(dá)到相應(yīng)的生產(chǎn)車間與班組，作為實際操作的依據(jù)。第六章 北興特鋼原料需求計劃的編制為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，在每個計劃年度開始之前，要精心編制原料需求計劃，作為全年組織原料工作的依據(jù)。在各工序生產(chǎn)不同步時，必須從生產(chǎn)過程的全局出發(fā)，考慮到前后工序的作業(yè)進(jìn)度和作業(yè)現(xiàn)狀，做出合理的調(diào)整決策。嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管制正是為了預(yù)防事故的發(fā)生，指揮故障的排除，通過應(yīng)急的調(diào)整措施盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。因此，生產(chǎn)過程控制的主要任務(wù)，一是以各工序連貫的順序進(jìn)度為基礎(chǔ)，編制和下達(dá)工序間損失最小的作業(yè)命令；二是：掌握生產(chǎn)作業(yè)過程中物流的進(jìn)度，保證適時地進(jìn)行作業(yè)，在出現(xiàn)影響原順序進(jìn)度計劃實行的傾向時，迅速地調(diào)整和重編順序進(jìn)度計劃，保證按質(zhì)按量按時生產(chǎn)出符合合同規(guī)定的產(chǎn)品。預(yù)防生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的脫節(jié)比已經(jīng)出現(xiàn)脫節(jié)后再作調(diào)整，往往更加主動和有效。生產(chǎn)過程監(jiān)控包括：核對與確認(rèn)生產(chǎn)作業(yè)計劃與生產(chǎn)作業(yè)指令；掌握生產(chǎn)進(jìn)度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施；進(jìn)行生產(chǎn)過程物流的控制；及時收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。 生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整的目標(biāo)仍然是原來的生產(chǎn)作業(yè)計劃，因為它已經(jīng)考慮了各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的均衡與有節(jié)奏地生產(chǎn)，保證熱流程的順行，為按合同要求交貨選擇了最佳的生產(chǎn)方案。北興特鋼的組織體系采取直線職能制，其直線系統(tǒng)的組織分為公司、車間兩級，車間是北興特鋼的基層組織，車間以下又按生產(chǎn)崗位設(shè)有工段、班組若干，其中以作業(yè)區(qū)的管理者車間大班長處于現(xiàn)場生產(chǎn)管制的關(guān)鍵地位。生產(chǎn)現(xiàn)場的日常生產(chǎn)活動，由公司生產(chǎn)技術(shù)部集中統(tǒng)一編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃下達(dá)到車間，生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)具體指導(dǎo)。傳統(tǒng)的管理比較重視分工而不大重視合作，不大重視橫向溝通。基層的自適應(yīng)控制是北興特鋼現(xiàn)場生產(chǎn)管制的重點之一。但授權(quán)只讓權(quán)不讓責(zé)，以保護(hù)基層自行調(diào)整的積極性。北興特鋼生產(chǎn)運作管理方案的設(shè)計思路是將相關(guān)責(zé)任通過制度明確規(guī)定。自適應(yīng)控制不只是縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的補充，而是現(xiàn)場生產(chǎn)控制的堅實基礎(chǔ)。同時應(yīng)注意處理好生產(chǎn)車間與公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運作管理部門間的關(guān)系。(2)組織日常生產(chǎn)；(3)班內(nèi)生產(chǎn)調(diào)整。（四