【正文】 支持和配合，發(fā)現(xiàn)其可能給生產(chǎn)帶來的困難，并采取措施解決。 生產(chǎn)作業(yè)調(diào)整的目標仍然是原來的生產(chǎn)作業(yè)計劃，因為它已經(jīng)考慮了各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的均衡與有節(jié)奏地生產(chǎn)，保證熱流程的順行，為按合同要求交貨選擇了最佳的生產(chǎn)方案。當(dāng)某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實績偏離計劃到一定程度時，不僅原有作業(yè)計劃無法繼續(xù)執(zhí)行，而且會造成相鄰環(huán)節(jié)的脫節(jié)，以致打亂整個企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。生產(chǎn)過程監(jiān)控包括：核對與確認生產(chǎn)作業(yè)計劃與生產(chǎn)作業(yè)指令；掌握生產(chǎn)進度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施；進行生產(chǎn)過程物流的控制；及時收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。因為作為生產(chǎn)管制依據(jù)的信息來源于第一線作業(yè)者，生產(chǎn)運作管理決策與措施的執(zhí)行也靠第一線作業(yè)者，必須正確處理生產(chǎn)運作管理人員與一線員工的關(guān)系，才能實行有效的生產(chǎn)管制。預(yù)防生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的脫節(jié)比已經(jīng)出現(xiàn)脫節(jié)后再作調(diào)整，往往更加主動和有效。生產(chǎn)管制遵循下列原則：(1) 必須以生產(chǎn)作業(yè)計劃為依據(jù)；(2) 必須建立在準確的信息基礎(chǔ)之上；(3) 必須從全局出發(fā)，實現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的指揮。因此，生產(chǎn)過程控制的主要任務(wù)，一是以各工序連貫的順序進度為基礎(chǔ)，編制和下達工序間損失最小的作業(yè)命令；二是：掌握生產(chǎn)作業(yè)過程中物流的進度，保證適時地進行作業(yè)，在出現(xiàn)影響原順序進度計劃實行的傾向時，迅速地調(diào)整和重編順序進度計劃，保證按質(zhì)按量按時生產(chǎn)出符合合同規(guī)定的產(chǎn)品。這是北興特鋼強化生產(chǎn)管制職能、不斷擴大生產(chǎn)管制范圍的重要動因。嚴格的生產(chǎn)過程管制正是為了預(yù)防事故的發(fā)生，指揮故障的排除，通過應(yīng)急的調(diào)整措施盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。北興特鋼的生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)過程管制的具體實施部門。在各工序生產(chǎn)不同步時，必須從生產(chǎn)過程的全局出發(fā)，考慮到前后工序的作業(yè)進度和作業(yè)現(xiàn)狀，做出合理的調(diào)整決策。北興特鋼編制的原料需求年度計劃，由年度生產(chǎn)用原料使用計劃，采購計劃與運輸計劃等3個部分組成。第六章 北興特鋼原料需求計劃的編制為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，在每個計劃年度開始之前，要精心編制原料需求計劃，作為全年組織原料工作的依據(jù)。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的依據(jù)主要是各有關(guān)部門提供編制計劃的各種資料，如生產(chǎn)技術(shù)部內(nèi)部提供的月生產(chǎn)作業(yè)計劃，技術(shù)部提供的各種技術(shù)標準，企管部提供的計劃指標。日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制確定的生產(chǎn)任務(wù)，還要以各種書面形式下達到相應(yīng)的生產(chǎn)車間與班組，作為實際操作的依據(jù)?？梢哉f，周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)計劃的實施計劃，是組織日常生產(chǎn)的行動指南。指導(dǎo)實際生產(chǎn)操作的，是周、日生產(chǎn)作業(yè)計劃，尤其是日作業(yè)計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制說明中應(yīng)簡要地總結(jié)上月生產(chǎn)狀況，提出計劃月工作的重點及注意事項，并分述各生產(chǎn)車間的計劃指標。因為在編制年度生產(chǎn)計劃時尚未訂立訂貨合同，且年度計劃在執(zhí)行過程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進行必要的調(diào)整，這種年度計劃的細化與調(diào)整，以及嚴格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃去完成。五、月生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制月生產(chǎn)作業(yè)計劃，是年度生產(chǎn)計劃在該月的具體執(zhí)行計劃。(6)各種計劃指標與其它技術(shù)經(jīng)濟定額資料，含與國內(nèi)外同類先進企業(yè)的比較資料。因為通過對前期計劃完成情況的分析，才能發(fā)現(xiàn)問題，查明潛力，預(yù)見下期生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，以便確定下期應(yīng)當(dāng)采取的措施以及在此基礎(chǔ)上可能達到的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)作業(yè)計劃的制訂建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。它們是生產(chǎn)得以實現(xiàn)的前提。(2)設(shè)備檢修計劃，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進度都直接影響生產(chǎn)設(shè)備的工作進度，必須把基本生產(chǎn)的作業(yè)計劃與檢修計劃緊密銜接起來，計劃才能實現(xiàn)。生產(chǎn)作業(yè)計劃必須按質(zhì)、按量、按時地完成用戶的訂貨合同，把滿足用戶需要放在組織生產(chǎn)的首位。組織企業(yè)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，防止時松時緊和拼設(shè)備等不良行為，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運行，妥善安排各個生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長遠的、整體的效率優(yōu)化。通過細致的綜合平衡工作，預(yù)見工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的辦法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)計劃中。三、編制生產(chǎn)作業(yè)計劃遵循的原則（1） 科學(xué)性。能源平衡，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能源平衡確定計劃年度企業(yè)外購能源數(shù)量，找出能源使用中存在的問題和節(jié)能措施。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品產(chǎn)出全過程的平衡。通過設(shè)備能力的計算與平衡，可以確定每個工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能力。第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制一、綜合生產(chǎn)計劃編制原則在編制綜合生產(chǎn)計劃中進行的綜合平衡，主要包括4方面的平衡，即設(shè)備能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。具體目標一般包括以下內(nèi)容；(1)生產(chǎn)目標，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、消耗目標；(2)質(zhì)量和品種目標，即產(chǎn)品達到的質(zhì)量水平和新品種開發(fā)目標；(3)效益目標，包括成本、利潤、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等生產(chǎn)計劃通常包括以下6方面的內(nèi)容：(1)產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；(2)產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及計劃開發(fā)的新產(chǎn)品；(3)產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計算以不變價格計算的工業(yè)總產(chǎn)值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標，含各種收得率與成材率指標，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求；(5)設(shè)備利用指標，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標；(6)可供銷售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營目標時，主要考慮以下原則：(1) 服從國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； (2) 根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長遠利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；(3)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實際達到的水平；(4)目標要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實施和考核；(5)目標應(yīng)非常鮮明，重點突出，簡單明了，便于記憶，用最簡練的語言表達出來。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標規(guī)定了企業(yè)在計劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點，也是年度計劃的綱領(lǐng)。管理的思想和方法同樣貫穿于生產(chǎn)計劃工作的始終。北興特鋼在全面計劃管理中，強調(diào)目標管理的思想和方法，即一切活動開始于目標的制訂，活動的進行以目標為導(dǎo)向，活動的結(jié)果以完成目標的程度來評價。生產(chǎn)計劃編制出來后，便是生產(chǎn)運作管理的綱領(lǐng)。在眾多的專業(yè)計劃中，生產(chǎn)計劃規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。提出安全生產(chǎn)、保護環(huán)境的指標和措施；(6)勞動工資計劃。其任務(wù)是落實生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購供應(yīng)，按質(zhì)、按量、按時供應(yīng)生產(chǎn)用各種物資，同時要控制合理儲備，壓縮流動資金占用；(4)運輸計劃。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)全過程的質(zhì)量保證體系，是開展全面質(zhì)量管理的工作計劃；(2)設(shè)備計劃。一般地說，專業(yè)計劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營目標和工作需要設(shè)置的。北興特鋼的年度計劃由年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃(即綜合計劃)和若干專業(yè)計劃組成，前者是一切專業(yè)計劃的綜合。在管理層次上區(qū)分綜合計劃與專業(yè)計劃：綜合計劃是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總綱，由公司企管部編制與管理；專業(yè)計劃則規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、成本、資金、培訓(xùn)、科研、信息等局部的活動要求，由各專業(yè)部門分頭編制與管理。例如，計劃分為中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和季以下作業(yè)計劃3個層次。所謂“集中管理”，是指計劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門，各生產(chǎn)車間不承擔(dān)計劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業(yè)協(xié)調(diào)部門配合，形成一個縱橫結(jié)合的計劃工作組織體系。北興特鋼在計劃工作中應(yīng)推行全面計劃管理的思想和方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全系統(tǒng)進行有計劃的全程序控制，以期達到高效益的目標。因此，計劃指標的差異分析，是計劃指標管理中的一項重要工作。為了科學(xué)地確定與論證計劃指標水平，需要分析計劃指標使用的對象期內(nèi)影響計劃指標水平的各種因素有什么變化。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計劃處提出，也可以由有關(guān)部門、車間提出。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來設(shè)定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計劃指標項目或分項時，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標準作了重大修改而難以執(zhí)行原有計劃指標時，或由于其他原因，必須調(diào)整計劃指標而又不在編制計劃指標的時候，便要對計劃指標作期中修改。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導(dǎo)致計劃指標編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。通過后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達。車間計劃指標的編制必須充分聽取有關(guān)生產(chǎn)車間相關(guān)人員的意見，經(jīng)過車間討論通過，由車間主任簽字確認后報送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專業(yè)審核后上報企管部。(2)編制車間計劃指標。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標的水平，是考慮計劃指標水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制計劃指標的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標，統(tǒng)一計劃指標的編制方法、編制重點與優(yōu)先順序，規(guī)定計劃指標的編制基準和各種要求，達到統(tǒng)一認識和統(tǒng)一標準的作用。計劃指標任務(wù)書是編制計劃指標的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計劃指標的依據(jù)和標準。實際值達不到計劃指標水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標水平，同樣會打亂預(yù)定的計劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利。在編制計劃指標時，要挖掘改善計劃指標水平的潛力，研究改善計劃指標水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內(nèi)經(jīng)過努力可以百分之百完成的計劃指標水平。編制計劃指標時，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標。一個好的計劃指標，應(yīng)當(dāng)非常接近計劃指標使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學(xué)依據(jù)與進行各種管理的標準和目標。所有這些，都構(gòu)成了計劃指標區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟定額的特點。此外，計劃指標管理中，通過分析和評價與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來，通過計劃指標，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。在管理狀態(tài)方面，計劃指標采用動態(tài)管理方式，要求在計劃指標的對象期中，計劃指標與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標制定不夠準確或計劃指標制定的條件有重大變化，要及時修正；而技術(shù)經(jīng)濟定額制定后，在對象期內(nèi)相對穩(wěn)定，一般不予變更。而技術(shù)經(jīng)濟定額則在一定程度上存在專業(yè)分散管理的特點。而實際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計劃指標是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標，完全打破了專業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎(chǔ)上制定的，各種計劃、各級管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計劃指標。表達式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計方法確定。每一個計劃指標都可以用實數(shù)式表示，因此是計劃指標的普遍形式。計劃指標的表達形式有兩種：實數(shù)式與函數(shù)式。每個選定的計劃指標及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實到車間、班組和各人。計劃指標項目體系的構(gòu)成，依次由各部門、車間制定。許多計劃指標項目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財務(wù)管理上的需要，可將計劃指標項目進一步細分，如按鋼種，叫做計劃指標項目的分項。實際使用的計劃指標數(shù)量很多，每個計劃指標都有一個具體的名稱，叫做計劃指標項目。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計劃條件下可能達到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸／月)；后者表示在計劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均合格坯量(噸／月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開動狀況，或單位時間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時間的鋼水生產(chǎn)量，噸／時)；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率(％)、軋機的軋制收得率(％)等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米／噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。對公司各部門，車間都具有約束力。計劃指標是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標，經(jīng)董事會審批，由總經(jīng)理下達。編制一個科學(xué)的、切實可行的生產(chǎn)計劃，除了要掌握國家宏觀經(jīng)濟政策和企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運作計劃指標制定一、生產(chǎn)計劃與計劃指標現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計劃組織進行。職能人員要清楚，車間大班長是第一線的管理者，對生產(chǎn)負最后責(zé)任，絕不能認為車間大班長是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助．車間大班長工作，提出自己的意見和建議。因為企管部、生產(chǎn)技術(shù)部人員對生產(chǎn)實際狀況了解不如現(xiàn)場人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計劃有可能脫離實際，同時，也可能車間大班長由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護某些工序作業(yè)方便而不承認統(tǒng)一計劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運作管理失調(diào)，影響效率。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計劃由車間主任接受，由大班長直接組織作業(yè)計劃的實施，這體現(xiàn)了車間大班長在生產(chǎn)運作管理的“主導(dǎo)——協(xié)同”中的重要地位。在北興特鋼生產(chǎn)運作管理的直線上還有一個重要環(huán)節(jié)，即車間大班長。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級的職能人員，也擔(dān)負著生產(chǎn)車間的參謀職責(zé)。北興特鋼的生產(chǎn)運作管理是作為整個企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)存在的。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門之間有明確