【正文】 們主要是協(xié)助業(yè)主進(jìn)行成本控制，他們自身的成本控制任務(wù)則相對比較簡單、比較少。本文綜合各方面的觀點，講述工程項目管理的基本概念以及對施工成本管理控制進(jìn)行了探討。其目的在于組織和動員群眾，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。企業(yè)對項目經(jīng)理部的成本控制進(jìn)行服務(wù)。 工程項目管理施工成本控制的內(nèi)容工程項目成本管理是建筑企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的具體工作內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。因此，工程項目成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。因此，加強(qiáng)工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有積極的作用。工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。三 工程項目管理施工成本控制的原則 領(lǐng)導(dǎo)者推動原則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人，必然是工程項目施工成本的責(zé)任人。 目標(biāo)分解責(zé)任明確原則項目成本管理工作的業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，而這些指標(biāo)的完成是通過上述各級各個崗位的工作來實現(xiàn)的，為明確各級各崗位的成本目標(biāo)和任務(wù)，就必須進(jìn)行指標(biāo)分解。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到每一個人，通過每一個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。因而相應(yīng)的管理層次，它相對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力因而相應(yīng)的管理層次，它相對應(yīng)的管理權(quán)力必須相稱和匹配，否則會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。這就需要進(jìn)行項目成本的動態(tài)管理，他決定了項目成本管理不是一次性工作，而是項目全過程每時每日都在進(jìn)行的工作。如果計劃的編制不值錢。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，分析每一個過程影響成本的因素，制定過程程序和控制程序，使之時時受于控制狀態(tài)。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。：現(xiàn)在建筑市場是僧多粥少，市場競爭空前激烈，企業(yè)想要在眾多的競爭對手面前取得勝利，往往是都表報價偏低才能中標(biāo)，低價格中標(biāo)要求項目施工過程中必須要降低成本，才能做到不虧損。 降低成本措施的主要方法1編制先進(jìn)合理經(jīng)濟(jì)適用的施工方案：⑴施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)械的確定、施工順序的安排和流水施工的組織。2認(rèn)真審核圖紙，積極提出修改意見：施工單位應(yīng)該在滿足客戶要求和保證工程前提的情況下聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙認(rèn)真進(jìn)行會審，在圖紙會審的時候，對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目要加倍認(rèn)真仔細(xì)，并且要從方便施工有利于加快工程進(jìn)度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面中和考慮，提出有科學(xué)根據(jù)的合理化建議。⑵對材料操作損耗過大的工序，可由生產(chǎn)班組直接承包⑶實行鋼模零件和腳手架零件回收。⑵加強(qiáng)現(xiàn)場管理，組織分批進(jìn)場，減少搬運(yùn)距離，避免二次搬運(yùn)。五 成本控制的方法 成本估算方法在項目管理過程中，為了使時間、費(fèi)用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。 （2）因素估算法。估算法WBS②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。PERT③編制WBS要素進(jìn)行費(fèi)用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費(fèi)用表和進(jìn)度表，及項目和整個計劃的累積報表。表完成之后，就可以進(jìn)行成本估算了。Value)分析方法。Cost二、在工程項目進(jìn)展過程中對已完工作的實際費(fèi)用WorkBCWP（BudgetedPerformed），BCWP=已完成工作量預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費(fèi)用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實際完成工作量的費(fèi)用之和。大于Variance），SV=BCWP—BCWS，SVCPI（Cost表示低于預(yù)算，CPI＜1Performed表示進(jìn)度延誤，SPI＝1二、效率比（這僅對已完成的工程）。時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當(dāng)勞動效率小于Value)分析指標(biāo)。包括：該分項工程的直接費(fèi)，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機(jī)械臺班費(fèi)；外包費(fèi)用支付額。企業(yè)成本數(shù)據(jù)是各個工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、外包費(fèi)用、工地管理費(fèi)之和，即工程工地總成本。在施工項目成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實現(xiàn)“以收定支”或“量入為出”，具體的處理方法是實行人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)的三大控制。在施工計劃的制定過程中，要盡量實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，比如某建筑企業(yè)的某框架工程中，建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為電渣壓力對焊，僅此一項措施就解決鋼筋用料近50噸，共節(jié)約鋼材20萬元，而普通焊接改為電渣壓力焊只增加幾萬元的成本。比如，項目經(jīng)理部以實物工程量和勞動定額為依據(jù)分包的工程，在實際施工中，由于用戶需要等原因，往往會發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)合同互有出入，需要按實調(diào)整承包金額。 隨著市場競爭程度的加劇，企業(yè)必須更加重視人工成本的管理。特別是在解除貿(mào)易保護(hù)的催促下，要求我國企業(yè)必須認(rèn)真對待，必須切實對包括工資在內(nèi)的全部人工成本加強(qiáng)管理。2. 正確確定人工成本控制目標(biāo)人工成本是構(gòu)成總成本的重要組成部分，企業(yè)控制人工成本的目的就是為了增加利潤和提高企業(yè)在國內(nèi)外市場上的競爭力。所以控制人工成本目標(biāo)應(yīng)該是職工收入與利潤的同步增長。發(fā)達(dá)國家企業(yè)的平均時間的人工成本大大高于我國企業(yè)的水平，其單位時間創(chuàng)造的社會財富也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)的水平，其中很主要的原因就在于他們的科技水平高、產(chǎn)品和勞務(wù)中的科技含量重，勞動生產(chǎn)率高。推行競爭上崗制度，建立優(yōu)勝劣汰的用工機(jī)制。在搞活內(nèi)部分配上加強(qiáng)對職工履行崗位職責(zé)、工作成效和工作態(tài)度的考核，科學(xué)公正地評價職工的勞動貢獻(xiàn)。加強(qiáng)人工成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念，國有企業(yè)應(yīng)按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立人工成本對工資總額的約束機(jī)制，提高人工成本投入產(chǎn)出率，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計方案評審。設(shè)計過程控制。因此，在投標(biāo)階段，裝飾企業(yè)投標(biāo)報價階段的材料成本控制工作的關(guān)鍵是材料詢價。本階段應(yīng)從材料的計劃采購使用這三個環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)管理，嚴(yán)格監(jiān)控，以實現(xiàn)降低工程成本的目的。材料消耗量估算之前，現(xiàn)場技術(shù)人員應(yīng)通過仔細(xì)研讀投標(biāo)報價書、施工圖、排版圖，依據(jù)企業(yè)的材料消耗定額，準(zhǔn)確計算出相應(yīng)材料的需用量，形成材料需用計劃或加工計劃。對處于中間狀態(tài)的常用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，材料消耗量估算審核時一般按企業(yè)日常管理中積累的材料消耗定額確定，從而將材料損耗控制在可能的最低限，以降低工程成本。首先，實行歸口管理和采購分工是材料采購的基本原則。又由于裝飾企業(yè)消耗的物資品種繁多，消耗量差別很大。材料部門對施工生產(chǎn)起著基礎(chǔ)保障作用。所以實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的需要，是降低采購成本的前提。因此，施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的材料消耗量估算意圖灌輸給班組，以排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料劣用，做到物盡其用，杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。為以后成本控制提供更充分的技術(shù)保證。綜上分析，在清單計價模式下，就材料成本控制而言，要從開源上做文章已很難了，切實可行的當(dāng)是從節(jié)流方面做文章。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達(dá)成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。提起成本控制，一些人會自然而然地認(rèn)為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。結(jié)束語工程項目的成本控制是項目管理者的一項非常重要的工作，成本控制的成效往往與項目管理者所屬的企業(yè)的效益息息相關(guān)同時也是企業(yè)對項目管理著工作績效進(jìn)行評價的依據(jù)。不僅使我樹立了遠(yuǎn)大的學(xué)術(shù)目標(biāo)、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。最后，再次對關(guān)心、幫助我的老師和同學(xué)表示衷心地感謝！參考文獻(xiàn)[1] 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