【正文】 且要經?？紤]一些關于危機的問題，比如 “ 組織應對危機的能力如何？ ”“ 是否注意到最有可能產生危機的環(huán)節(jié)，是否有相應的準備？ ”“ 如果危機一旦發(fā)生，是否有及時而有效的應對措施？ ” 等等。危機意識是開展危機管理的基礎，危機管理的重點工作也正是樹立危機意識，許多企業(yè)已將危機意識融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經營全過程中影響企業(yè)。 ” 墨子通過不斷地給耕柱施此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 加危機感，使耕柱時常自省，成為非常出色的弟子。企業(yè)預防危機的工作主要有樹立危機意識、建立危機 管理體系、檢察和分析危機、采取對策和措施。第三，承擔責任，企業(yè)進行危機管理不只是對企業(yè)負責，也是對 社會負責，如果處理好了危機，可避免給社會造成不應該的損失；如果沒有處理好危機，則會加深對社會的危害。但是危機管理不是一種時尚，它的存在和發(fā)展是必要的，主要有三方面的存在理由。企業(yè)處于不利環(huán)境時，員工期待管理人帶他們走出困境，所以管理人必須盡快知道該做什么事情，并迅速采取行動。 1998年 Forbes雜志對 該公司估價 1億美元， Heinecke卻認為只值 “ 負 2千萬美此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 元 ” 。 危機一般有從量變 到質變的過程。危機管理是指企業(yè)為避免或減輕危機帶來的損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和策略，包括危機的規(guī)避、危機 的控制、危機的解決與危機解決后的復興等動態(tài)過程。如果不及時控制，那后果不堪設想。 透視危機 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 不可回避的事實，就應該面對，既然企業(yè) 必須面對危機，那就應該先透徹地認識危機。 葛洛夫是世界信息產業(yè)的巨子，他有句名 言是 “ 懼者生存 ” ，并將他的輝煌業(yè)績歸功于這四個字。如果你想知道什么時候達到最佳模式，回答是永遠不會?？上н@份調查僅針對世界 500強，我沒有找到針對百年企業(yè)的類似調查，否則那個結果一定更讓人震驚。幾乎所有的百年企業(yè)在總結管理經驗時，都會提到危機，因為他 們都有深刻的體會。如果再考慮歷史上出現(xiàn)的天災人禍，那企業(yè)還需要痛苦地掙扎著渡過難關。危機有來自企業(yè)內部的管理不善，也有來自企業(yè)外部的環(huán)境威脅。企業(yè)在滅亡前必會出現(xiàn)一些危機，只 是有沒有察覺到而已。雖然都潛伏著被煮熟的危機，但青蛙的表現(xiàn)不同，結局也不同。這個實驗被頻頻引用，給予人們各種各樣的啟示。此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機管理實踐金典新教程 滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡 不可回避的事實 恐怕每個人對煮青蛙的實驗都不陌生，這是個非常著名的實驗。在此，我是想從這個實驗中得出一個重要的結論，那就是：滅亡必從危機開始，危機未必走向滅亡。第一個實驗中的青蛙立刻奮力逃離困境，第二個實驗中的青蛙麻木直至無力動彈，它們都遭遇了危機，但不一定都走向死亡。但是任何一個企業(yè)都不可回避的事實是 —— 企業(yè)必會遭遇危機！企業(yè)在經營的過程中總會遇到一些危機，有的企業(yè)經不住考驗消失在商海中，有的企業(yè)順利渡過難關再顯輝煌。如果說百年企業(yè)都是管理卓越的企業(yè)，它出現(xiàn)內部危機的可能性很低，所以比一般企業(yè)幸運而長壽。所以，百年企業(yè)遭遇危機的可能性比一般企業(yè)大很多。美國的菲克普是《危機管理》一書的作者，他曾對《財富》雜志評選出的 500強企業(yè)的董事長和總經理進行過一次調查。 世界著名公司的董事長和總經理們都是非常杰出的人物，他們以高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光經營著龐然大物。 ”微軟公司原總裁比爾 德國奔馳公司董事長埃沙德 危機指使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴重損失威脅的突發(fā)事件。危機一般有四大特點：第一，意外性，危機發(fā)生的具體時間、具體環(huán)節(jié)、實際規(guī)模、發(fā)展態(tài)勢、影響程度都是難以完全預測的；第二，聚焦性，危機一旦發(fā)生就會受到企業(yè)和公眾的高度關注；第 三，緊迫性，危機會擴大蔓延，如果不及時控制，其影響面、影響程度就會迅速擴大，必須緊急采取行動；第四，破壞性，危機是不期望的突發(fā)事件，會在不同程度上給企業(yè)造成破壞和損失，還可能影響到相關的人員和機構。也可以說，任何防止危機發(fā)生的行為、任何消除危機的措施都是危機管理。最初危機的危害較小、知道人少，但不及時控制，就會擴大危害和知道的人群，達到一定程度后，危機的破壞性將成倍增長。公司遇到前所未有的危機，但后來 Heinecke 出色地帶領公司走出困境再創(chuàng)輝煌。要相信團隊可以共渡難關，把危機作為可貴的學習機會，這樣將來工作會更加得心應手。第一，預防、控制、解決危機，這是降低危機危害的成本最低的方法。 危機管理是系統(tǒng)的管理過程，只有真正地從預防危機、處理危機、事后完善三個環(huán)節(jié)做好，才能渡過危機，延續(xù)發(fā)展。 耕柱是墨子的得意門生，但經常受到墨子責備，耕柱覺得很委屈，就詢問墨子為他何總遭到責罵?？梢娫缭谥袊糯陀形C意識，諸如： “ 生于憂患，死于安樂 ”“ 居安思危 ” 、 “ 防微杜漸 ” 等等，都是中國古人防范危機的警語。 建立危機管理體系，首先是成立危機管理組織，一般是危機管理小組或危機管理委員會。危機管理小組只是起到統(tǒng)領的作用，真正實施危機管理需要全員參與。很多企業(yè)的危機管理流于形式，等到危機產生時卻毫無辦法，甚至有的企業(yè)認為危機管理就是應急措施，危機來了以后再開展，這樣的危機管理形同虛設。企業(yè)留意一些情況的出現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)潛在的危機，比如對企業(yè)不利的輿論越來越多、企業(yè)突然受到公眾 “ 關注 ” 、企業(yè)的績效指標不斷下降、近期遇到的麻煩越來越多、管理者不重視甚至排斥不同意見、粗糙的計劃無法應對環(huán)境的突然變化、資金周轉慢、士氣低落、員工松散等等，都是一些最常見的危機前兆。 在分析潛在危機之后，要制定管理危機問題的方案，并采取相應措施。模擬訓練主要是設計突發(fā)狀況，用以考驗危機處理小組和全公司人員的反應，并且定期訓練可以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應能力。 華為公司是世界級通信設備供應商，在 20xx年的利潤是 29億元、利潤率是 19 08 %，比海爾、聯(lián) 想都高。 華為公司的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，華為的老總任正非歸納出了狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機感非常難能可貴。任正非在東瀛之行時，看到日本寧靜、祥和、富裕的畫面與 10年前一樣，不同的是這 10年來日本正經受戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。 ” 華為強烈的危機意識，也許應了 “ 哀兵必勝 ” 的話。 有人曾對全球工業(yè) 500強的董事長和總經理進行過調查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)被危機困擾的時間平均是8周半，沒有應變計劃的公司比有應變計劃的公司長 2 5倍 ；危機后遺癥波及的時間平均是 8周，沒有應變計劃的公司也比有應變計劃的公司長 2 5倍 。也許正是如此謹慎，才讓百年企業(yè)經歷百年風雨依然屹立。這兩類措施都有一定的參考方法，但是危機具有突發(fā)性、緊迫性，企業(yè)更應隨機應變采取最有效的措施。如果沒有危機管理小組的企業(yè)，還應先成立危機處理小組，分析危機原因、估計危機狀況及趨勢、分析有哪些人受到影響及受到影響的程度、制定解決方案、選擇發(fā)布信息的渠道。 第一，控制影響。受害者受到損失感到不滿，會借助各種渠道宣傳自己的受害經歷，成為媒體關心的焦點。發(fā)言人可以是公司的高層人員，也可以是對危機最了解的人，但發(fā)言人必須有溝通能力，態(tài)度誠懇，能在短時間內讓人產生信任感。 第二，控制損失。庫存的不合格產品要集中，市場上還沒銷售出去的不合格產品要收回，已經到用戶手中的不合格產品要追回。一方面要實實在在地把已出現(xiàn)的危機處理好；另一方面是要解決危機的根本問題。在外界看來，受害者是事件的起點，也是事件的終點。 第二，通過法律調控危機。利用法律手段處理危機，是根據(jù)事實和法律規(guī)定處理問題，可以較公正地結束整個事件。這個時候，權威人士和權威機構的發(fā)言極為重要，可以很容易地更正公眾的偏見。危機的背后總有原因，如果不說明，社會上就會流行各種不利企業(yè)的說法。如果企業(yè)一時難以查清真相，也要及時公開調查的進展情況，澄清沒有根據(jù)的謠言，讓公眾相信企業(yè)決不會就此作罷，會繼續(xù)追查 ，杜絕下次再發(fā)生類似現(xiàn)象。從百年企業(yè)處理危機的案例中，可以得到很多啟示，但這絕對不是解決問題的范本。 1982年 9月，芝加哥地區(qū)有 7人因服用泰諾止痛膠囊而死。由董事長為首成立了危機管理委員會，并以閃電般的速度出臺了四個重要決策：第一，在全國范圍內全部收 回價值近 1億美元的泰諾止痛膠囊，投入 50萬美元通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售；第二，開放消息，真誠地與媒此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 體溝通，無論消息對企業(yè)有利還是不利，均保證傳播真實的消息；第三，積極配合美國醫(yī)藥管理局的調查，在 5天內完成對收回膠囊的抽查，并向公眾公布檢查結果；第四，以美國政府公布的新的藥品包裝規(guī)定為契機，為泰諾止痛藥設計防污染的新式包裝，準備重返市場。美國媒體對此事進行了廣泛報道。美國商業(yè)周刊分析強生成功處理危機的關鍵是 “ 透明、有同情心、負責任 ” 。 三環(huán)相扣，拯救危機（ 3） 事后完善 危機是企業(yè)的一次特殊事件，通過危機可以讓企業(yè)看到很多平時看不到的缺陷，還可以鍛煉企業(yè)的抗風險能力。一般根據(jù)先后順序，可分三個步驟進行。所 以在處理完危機后，企業(yè)還要多問幾個為什么，找出源頭。由于危機管理很特殊，平時的工作難以檢驗，只有當危機發(fā)生時才能真正了解危機管理水平。第三，整改，改進直接與危機相關的部門的管理，全面提高企業(yè)應對危機的能力，完善企業(yè)的危機管理體系。 無論危機產生的原因是什么、處理結果如何，必然都會影響企業(yè)形象。這個時期，企業(yè)需要花費大量的精力、保持持久的毅力，需要較長時間才能塑造穩(wěn)定的形象。處理危機的過程中，企業(yè)的每一個行動都會透露出企業(yè)的內涵，公眾會對企業(yè)產生深刻的印象。雖然在危機發(fā)生時及之后的一段時間都是樹立形象的關鍵時期，但是需要在日常經營中保持，否則，再辛苦塑造的形象也會迅速毀掉。 ” 如果能把危機轉變成一次發(fā)展機遇，確實是一件令人驕傲的事。并且在危機發(fā)生的過程中，可能會意 外地發(fā)現(xiàn)一些機遇，成為企業(yè)發(fā)展之機。 1999年 6月初，比利時 120人因喝了受污染的可口可樂出現(xiàn)頭疼、惡心等食物中毒癥狀。 6月 16日，韓國食品與藥品管理局下令抽查國內的所有可口可樂產品，全球對可口可樂的產品產生巨大恐慌?？煽诳蓸饭局煌馐栈夭糠之a品，拒絕回收所有產品。 ” 在處理危機方面，可口可樂公司犯下了巨大的錯誤?？煽诳蓸饭韭暦Q這兩起事件互不相干。事件平息后，可口可樂公司投入巨資開展大規(guī)模的宣傳活動，其目的都是為了 “ 重振公司聲譽 ” 。此次危機中，可口可樂公司在處理危機方面存在問題，但是事后完善非常不錯，彌補了前期過失，甚至讓消費者相信可口可樂的品質更加有 保障。 平息危機，尋找轉機（ 1） 有人將企業(yè)的危機分為兩類，一類是 “ 亡羊補牢型 ” ；另一類是 “ 馬失前蹄型 ” ?！稇?zhàn)國策 企業(yè)在連續(xù)不斷的經營過程中，很可能會留下一些弊病，有的弊病是企業(yè)知道的，但由于種種原因還來不及根治；有的弊病是企業(yè)根本不知道的，直到危機發(fā) 生還不一定能清楚原因。還有像資金周轉慢引發(fā)財務危機、質檢不嚴造成信譽危機等，引發(fā)的原因很可能就是企業(yè)疏忽了某種 “ 小毛病 ” 。資金缺乏了還再擴張、才能不行還再提拔、技術落后還再擴產 ?? 這些都是對自我認識不足，不但難以實現(xiàn)一廂情愿的目標，最終反被任意滋生的問題所累。 由于此類危機因企業(yè)內部 頑疾而起，在企業(yè)有一個從量變到質變的過程。但是這類危機的源頭在內部，情形變化只是導火線。同時，還可以配合不定期 的抽查，由企業(yè)專門的人或部門突然抽查，此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 這是對定期檢查、定期匯報制度的監(jiān)督，避免制度流于形式失去作用，并且突然檢查還能提高員工警惕性。除平時檢查外，還有一種比較有效的防范措施，就是在關鍵時刻快來之際設立關鍵檢測環(huán)節(jié)。 因為問題來自于內部，如果此類危機一旦出現(xiàn)，一般很難得在短時間內根本改善。所以解決危機的眼光可以直接集中在解決問題上，想借此發(fā)展一類的想法可以暫緩。20世紀 70年代起，中東石油危機和日本汽車業(yè)迅速崛起，成了引發(fā)通用汽車危機爆發(fā)的導火線。 J型車的失敗絕非偶然，與通用汽車長期存在的問題有很大關系。我們在產品質量、技術改進、工廠設施，甚至在經營管理方面都趕不上我們的外國競爭者。為了降低成本，通用汽車走上了合作的道路，最終與豐田公司達成協(xié)議，將通用汽車的一個舊工廠改造為新聯(lián)合汽車制造廠， 學習日本的生產方法和管理經驗，大大降低了生產成本。平息此次危機后，通用汽車更加重視檢查內部問題，后來成長為世界上最大的汽車制造商。由于企業(yè)經營時間一長就容易形成固定模式，為結構性危機留下滋長的空間，所以經營 10多年后倒下的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。人不可能無所不知、無所不曉，人也不可能完全理性、完全正確地分析事物，人更不可能一絲不差地預測未來，因為人的理性有限。比如戰(zhàn)爭、天災、經濟蕭條 ?? 在這些因素面前，企業(yè)顯得微不足道，企業(yè)能做的就是如何應對。這里面肯定有不道德的企業(yè)，但也有一些企業(yè)是受到伊拉克戰(zhàn)爭的影響而被迫拖欠。由于影響鏈的漫長、復雜，受到波及的企業(yè)很難預測，而且也無力改變，所以偶發(fā)性危機完全不同于結構性危機，企業(yè)往往也是受害者。在 危機平息后，企業(yè)要嚴防危機反復，分析事件始末，從中積累經驗，同時還要彌補和完善企業(yè)。所以最根本的