【正文】 刀 的市場占有率大幅增加 ,但是從此之后未再有進展 .1989 年 ,約 30%的美國男人使用干刮胡刀 . 濕刮胡刀原則上可分為可替換刀片的卡式刮胡刀及當?shù)蹲冣g時就丟掉的可丟棄式刮胡刀 .在意緊貼的顧客偏愛卡式 ,低于 30 歲的男性及女性 (約占美國使用刮胡人口的 30%)對價格較敏感 ,偏好可丟棄式 .美國1988 年時 ,在銷售量方面 ,可丟棄刮胡刀占濕刮胡刀的比率已成長至 57%,銷售額則增加至 41%. 第二種區(qū)分濕刮胡刀市場的方法是分為刀柄與刀片 .預(yù)計 1989 年美國的刮胡刀總銷售額為 7 億 8 千萬美元 ,其中包括 1 千 4 百萬 支刀柄 (4千萬美元 )及 24億片刀片 (7億 4 千萬美元 ).歐洲市場甚至比美國市場更大 .預(yù)計歐美市場 (包括北美及西歐 )的總銷售額為 18 億美元 ,約占全球市場的 75%.預(yù)計銷售額每年增加4%. 逢從 20 世紀初成立以來 ,吉列一直在濕刮胡刀產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先 ,過去 30 年銷售額占美國市場的 60%以上 ,1988年 ,銷售額為市場總銷售額的 62%,其中卡式 32%,可丟棄式 24%,及其他刀片 (包括雙刃刀片 )6%.吉列公司在相當重要的歐洲市場的地位 ,大概和美國市場差不多 ,甚至還要好些 .總之 ,歐美市場占吉列公司刮胡刀與刀片銷售額的 70%,營運收益的 75%. 雖然吉列公司維持著市場的領(lǐng)導(dǎo)地位 ,但是競爭偶爾也很激烈 .1989 年在美國市場最大的 2 家競爭者分別為生產(chǎn)卡式及可丟棄式市場的舒適 (Schick),與只生產(chǎn)可丟棄式的 BIC 公司 (參考表 2). 舒適是吉列公司在美國最大的競爭者 ,是大制藥廠華能 廉波特 (WarnerLambert)的一個部門 .雖然在濕刮胡刀產(chǎn)業(yè)中 ,舒適長久以來遙遙落于吉列公司之后 ,但是籍由本身的產(chǎn)品及來自適用于吉列刮胡刀的刀片 ,賺取穩(wěn)定的利潤 .然而 ,舒適并非華能 廉波特的主力 ,與吉列刮胡刀與刀片的營運 大不相同 .舒適的銷售額為 3 億美元 ,占公司總銷售額的 7%,是華能 廉波特最不賺錢的部門 .從 1980 年代初期以來 ,舒適察覺到以銷售額計算的市場占用率跌了幾個百分點 .1988 年 ,舒適的卡式刮胡刀占全美國總銷售額的 9%,可丟棄式 4%,其他刀片 3%.舒適希望籍由投資新產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)跌勢 .舒適于 1988 年推出 Slim Twin 可丟棄式刮胡刀 ,而且計劃于 1989 年推出 Slim Twin 卡式刮胡刀 .舒適將于 1989 年花費 1 千 2 百萬美元的廣告費用在這些產(chǎn)品上 . BIC 公司是一家股票上市的公司 ,由法商 Sodeite Bic ,生產(chǎn)很多種低成本 ,可丟棄式 ,塑膠制的產(chǎn)品 ,如原子筆 ,打火機 ,可丟棄式刮胡刀等等 .BIC在大部分所進入的產(chǎn)業(yè)中 ,往往成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者 :原子筆與打火機的市場占有率超過 60%,分別比吉列的 Papermate 牌的原子筆及 Cricket 牌的打火機賣得好 .BIC 在可丟棄式市場的占有率 ,以數(shù)量計為 45%,以金額計為 22%,使得 BIC 在全美濕刮胡刀市場的銷售額占用率已增加至 9%.BIC 的刮胡刀部門是很賺錢的部門 ,1988 年的銷售額為 5 千 1 百 90 萬美元 ,稅前盈余為 1 千 5 百 50 萬美元 ,而且 BIC 的管理階層 認為濕刮胡刀市場中可丟棄式的比例將持續(xù)增加 .BIC 計劃增加刮胡刀部門在美國的廣告支出 ,從 1988 年的 4 百萬美元增加到 1989 年的 7 百萬美元 . 吉列公司 金康吉列 (King Camp Gillette)出生于 1855 年 ,早年是位社會改革者兼業(yè)余發(fā)明家 .作為一位社會評論者 ,他于 1894 至 1910 年間出版了數(shù)本批判資本主義及競爭的書 ,并且提出 :放棄競爭 ,則不公正 ,貧窮及犯罪將不存在 ,讓人們生活在永久的歡愉之中而沒有墮落 .在這段期間 ,他獲得一些專利 ,其 中包括附可丟棄刀片的安全刮胡刀 .朋友建議他應(yīng)該在市場上販賣他的發(fā)明 ,于是他辭去在皇冠制罐公司當業(yè)務(wù)員的工作 .1901 年 ,他在波士頓創(chuàng)立美國安全刮胡刀公司 (后來改名為吉列安全刮胡刀公司 ). 雖然吉列在第一年只賣出 51 把刮胡刀和 163 片刀片 ,但是他發(fā)現(xiàn)男人愿意花 5 塊美元買吉列的新刮胡刀 .由于刀片很便宜 ,變鈍了就丟掉 ,男人可以不必花 25 美分上理發(fā)店 ,而能在家中刮胡子 ,且不用為磨刀片大費周折 .隨著在家刮胡子變得越來越便宜越簡單 ,社交習(xí)慣變成鼓勵每天刮胡子 .因為這些改變 ,使得吉列公司生意興隆 .1917 年 ,吉 列公司賣出 1 百萬把以上的刮胡刀及 1 億 2 千萬片刀片 .1917 年下半年 ,美國政府向吉列公司購買 4 百萬把刮胡刀給軍人 .當時 ,吉列公司的國內(nèi)市場占有率已超過 80%,從此奠定其領(lǐng)導(dǎo)地位 . 1920 及 1930 年代期間 ,吉列公司將重心放在擴大國內(nèi)外的銷售量 .和公司其他的策略一樣 ,進入國際市場的策略可追溯至金吉列 .擴展國外市場始于 1905 年在倫敦開設(shè)第一家國外辦事處 ,一直到 1930 年代都很積極地擴展國外市場 ,當時吉列公司在巴格達 ,馬尼拉及布宜諾愛利斯等地有 44 家分公司 .國外市場的銷售額幾乎占總銷售額的一半 ,為了供 應(yīng)國外市場及日益成長的美國市場 ,吉列公司在波士頓及英國建造新的工廠 . 1930 年代后半 ,吉列公司開始擴張其生產(chǎn)線 ,例如于 1936 年開始生產(chǎn)免用刷子的刮胡膏 ,1938 年開始推出 Kumpakt電動刮胡刀 ,這些產(chǎn)品賣得不盡理想 ,于是吉列公司的管理階層開始擴展刮胡刀以外的產(chǎn)業(yè) ,以減低公司對刀片的依賴 .1948 年 ,吉列公司購入女性居家永久裝備 (home permanent kits)的 Toni 公司 .1955 年 ,購買生產(chǎn)原子筆的 Papermate 公司以進入辦公室用品市場 ,然后又于 1967 年購買生產(chǎn)小型電氣用品 的西德 Braun 公司 .1972 年 ,Vincent Ziegler 總裁說過 :我們不再只是生產(chǎn)刮胡刀 ,39?！? “這。” “這怎么行，這些錢都是我們省吃儉用省下來的。 有關(guān)預(yù)算的幾段小故事 (一 ) 小王從大學(xué)管理系畢業(yè)后被分配到金屬零件廠工作已有兩個多月了 , 他對自己的工作很滿意 . 他感到最滿意的是領(lǐng)導(dǎo)對他的重視 . 例如 , 現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)又讓他編他們科室下一個財政年度的預(yù)算 . 參考了本廠去年的各項財政指標并與科室其他的同事商量之后 , 小王起草了一個預(yù)算報告并交給了科長 . 下一步就是向科長說明自己各項計算的依據(jù) . 然后這個報告由科長送到廠部 . 考慮到這個 預(yù)算不僅影響到自己 , 也影響到科長 , 所以小王在預(yù)算上花了很多功夫 . 今天 , 小王花了一整個上午的時間準備如何向科長匯報 . 他認為他預(yù)算中的每一項要求都是合理的 , 他要盡力為這個預(yù)算爭辯 . 但是 , 與科長的會談與他預(yù)計的完全不一樣 . 他的上司康科長是這樣開始與他會談的 . 小王 , 你坐下 . 我看了你起草的預(yù)算報告 , 有幾個問題想問你一下 . 例如 ,你估計行政費用是 7716元 ? 是的 , 康科長 . 如果你不信 , 可以看我的計算根據(jù) . 噢 , 不必要 . 我之所以問這個問 題是因為我覺得這個數(shù)字太不顯眼 . 讓我們把它改成 8000 元 . 好 . 其他幾個地方也有這樣的問題 , 我?guī)湍愣几倪^來 . 這樣總金額是多少 ? 正好 74000 元 . 這比我申請的要高一些 . 這樣合適嗎 ? 當然 . 不用擔心 , 你不知將來什么東西會比你預(yù)算的要貴一些 . 行 , 康科長 , 你說行我就行 . 好 . 順便問一聲 . 你是怎么得來這些數(shù)據(jù)的 ? 我首先考慮今年我們科要干什么事 , 然后再看各項活動大 約需要多少錢 . 我手上有一本廠里編預(yù)算的一個手冊 . 我的計算公式都是從那里得來的 . 這是一種做預(yù)算的方法 , 但是我建議你在每一項經(jīng)費里加一個保險系數(shù) . 保險系數(shù) ? 是的 . 你知道 , 萬一什么事不妙也好對付 . 而且 , 你不知道廠長們會把什么經(jīng)費砍掉 . 比你真正需要的多一點總沒錯 . 你懂我的意思嗎 ? 我懂 . 好 . 這里是你的預(yù)算報告 . 除了把各個數(shù)字變成整數(shù)之外 , 另加 20%, 然后交給我 , 由我送到廠里去 . (二 ) 轉(zhuǎn)眼間到了年底。 12 月中旬的一天，康科長把小王叫到自己的辦公室。如果上交了，明年誰還會省錢？” “如果我們今年上交了，明年就沒有錢省了?！? “有困難嗎？” “沒有什么困難” 走出康科長的辦公室，小王開始感到為難。(We39。吉列仍維持獨立 . 1988 年 ,紐約的一家 Coniston Partners 投資公司以代理權(quán) (proxy)的競爭挑戰(zhàn)吉列公司的管理階層 .雖然沒有成功 ,但是后來的訴訟導(dǎo)致吉列公司將購回股票的權(quán)利分配給所有的股東 .購回權(quán)讓 Coniston Partners 及其他的股東得以事先決定好的價格將股票賣回給吉列 .吉列花了 8 億 5 千 7 百萬美元購回所有發(fā)行的股票 . 為了保持獨立 ,吉列公司的管理階層必須改善營運績效 .有些經(jīng)理人認為如 Perelman 所言 ,吉列公司應(yīng)該要專注于刮胡刀與刀片 ,賣掉其他事業(yè) .其他經(jīng)理人卻認為應(yīng)該保留這些事業(yè) ,但必須改造之 .吉列的首席執(zhí)行官 (CEO)Coleman Mockler 相信不同事業(yè)的綜 效 ,視產(chǎn)品創(chuàng)新為成長與利潤的重要關(guān)鍵因素 .他知道感應(yīng)刮胡刀即將準備上市 ,并且在 1988 年的年報上發(fā)表這個產(chǎn)品 :我們將推出一個創(chuàng)新的刮胡刀系統(tǒng) ,它的優(yōu)越表現(xiàn)將大幅提升消費者的滿意程度 . 吉列在感應(yīng)上市前 ,為了改善盈余 ,作了很多變革 .Mockler認為全球性行銷是未來的趨勢 ,所以將公司改成按產(chǎn)品而非按地理分部的組織 .首先 ,他將吉列北美與吉列國際歐洲事業(yè)部結(jié)合成吉列歐美事業(yè)部 .他也作了些管理上的變革 ,其中包括將 John Symons 升任為吉列北大西洋括刀片與刮胡刀集團的總裁 .John Symons 是英 國人 ,從 1983 年起經(jīng)營歐洲事業(yè)部 ,在提高利潤方面有很好的表現(xiàn) .Mockler 也裁撤很多不相關(guān)的事業(yè) ,減少 8%的員工 .以每位員工的銷售額所衡量的生產(chǎn)力 ,1988 年比 1985 年提高了大約 60%.但是吉列公司自從購回股票之后 ,負債變得很多 :1988 年年底時 ,大約有 17億美元的長期負債 ,股東權(quán)益為負數(shù) (參考表 5).預(yù)估 1990 年時需要 3 億以上的現(xiàn)金支付利息 . 吉列推出濕刮胡刀 因為刮胡刀片是在很嚴格的質(zhì)量管理下大量生產(chǎn)出來的 ,所以是浴室用品中擁有最高 科技的產(chǎn)品 .這些要求為技術(shù)進步創(chuàng)造一連串的機會 ,吉列籍由在濕刮胡刀技術(shù)上作重大的創(chuàng)新 ,將技術(shù)進步資本化 (參考表 6).吉列公司的產(chǎn)品創(chuàng)新在 1970 年代達到顛峰 ,從此 ,刮胡刀技術(shù)的進步變成在化學(xué)方面的創(chuàng)新 ,而非機械方面的創(chuàng)新 ,其中包括新的合金刀片 ,及能刮得更順暢的潤滑片 . 因為反托拉斯法不鼓勵占優(yōu)勢的公司積極行使專利權(quán) ,使得競爭者能很快地抄襲吉列公司的發(fā)明 .吉列公司的新產(chǎn)品常常上市后不到一年 ,就被競爭者模仿了 .例如 ,舒適是吉列的最大競爭者 ,在 Trak II 雙刀片刮胡刀上市 5 個月內(nèi) ,有支軸的 Atra刮胡 刀上市后 18 個月內(nèi) ,有潤滑片的 Atra plus 上市后 7 個月內(nèi) ,就有競爭對手分別模仿了以上的各項產(chǎn)品 .然而 ,競爭者的模仿通常不會減低吉列的占有率 ,隨著創(chuàng)新的普及 ,反而競爭者之間彼此互相競爭占有率 . 即使吉列在創(chuàng)新方面有良好的聲譽 ,但是在不銹鋼刀片上犯了嚴重的錯誤 . Wilkinson Sword 于 1961 年在英國推出不銹鋼的刀片 ,1962 年開始出口少量到美國 .因為不銹鋼刀片比舊式的碳鋼刀片刮得更干凈 ,而且使用壽命為舊式的 3 倍 ,雖然 Wilkinson 的新刀片比吉列于 1960 年推