【正文】 象就考核結(jié)果進(jìn)行互動(dòng)反饋，雙方均可表達(dá)自己的看法和意見(jiàn)，共同探討提高績(jī)效的辦法?？己说倪^(guò)程中應(yīng)該保持高度的民主性、客觀性和透明度。 制定考核內(nèi)容：銷售人員的考核當(dāng)然以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎Y(jié)合個(gè)人能力、綜合素質(zhì)等方面進(jìn)行綜合考核。這樣，根據(jù)銷售人員的工作特點(diǎn)，銷售經(jīng)理在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)可遵循以下原則：n另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，可以此作為獎(jiǎng)勵(lì)隊(duì)員的依據(jù)。 銷售經(jīng)理要向隊(duì)員傳達(dá)自己的工作要求，不斷地提高每個(gè)銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣、工作方式、工作成績(jī)。羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)給員工“釣魚(yú)的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯?羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)(2)被招募的銷售人員要了解自己的責(zé)任。應(yīng)該確定有哪些銷售人員可以成為明星銷售隊(duì)員并作為其他銷售隊(duì)員的榜樣，明星銷售隊(duì)員的哪些行為可以作為其他銷售隊(duì)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。 與管理階層建立聯(lián)系所有的團(tuán)隊(duì)都需要來(lái)自總公司資深人員的支持。n團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門(mén)通常沒(méi)有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的兩種目標(biāo)，確定每個(gè)銷售人員的目標(biāo)，還要了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，盡量把銷售人員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。當(dāng)企業(yè)成立三、五年后，公司的目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作已基本完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開(kāi)發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系、保持長(zhǎng)期交易的階段了。 你為何組建這支團(tuán)隊(duì)？在計(jì)劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問(wèn)題。錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚(yú)也吃不到。老人見(jiàn)小孩很可愛(ài)，要把整簍的魚(yú)送給他，小孩搖搖頭。銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題；第二個(gè)原因，過(guò)程管理控制不當(dāng)；三是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)機(jī)制存在問(wèn)題。ll有研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，員工的主動(dòng)性取決于管理層的表現(xiàn)。，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理緊缺內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營(yíng)企業(yè)家說(shuō)：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專制和缺乏人情味的，他們要求員工壓縮開(kāi)支，而管理層卻依然花錢如流水；他們要求員工忠誠(chéng)，卻從未兌現(xiàn)過(guò)自己對(duì)員工的承諾。如果某一天，有人說(shuō)中國(guó)的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。當(dāng)前有三大客觀因素困擾著中國(guó)企業(yè)銷售隊(duì)伍的發(fā)展。正如美國(guó)鋼鐵大王安德魯直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)?，幾?jīng)冒險(xiǎn)，或者用他自己謙虛幽默的話來(lái)說(shuō)，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法逃了出來(lái)。哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿著主動(dòng)性、責(zé)任感和忠誠(chéng)。羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)打造安德魯和傳統(tǒng)的教科書(shū)徹底不同的是，本書(shū)嘗試以咨詢報(bào)告為中心去設(shè)計(jì)和組織理論，從中國(guó)企業(yè)最前沿的管理實(shí)踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢機(jī)構(gòu)項(xiàng)目報(bào)告，以真實(shí)案例為分析基礎(chǔ)，全面透視中國(guó)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營(yíng)潛能。 在這本實(shí)踐版的《管理學(xué)》中，細(xì)心的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在本書(shū)所選取的大部分解密檔案中，那些價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元的咨詢報(bào)告的文字很少，圖表很多。羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)你的營(yíng)銷隊(duì)伍中有“安德魯?羅文”嗎？ “安德魯105年前，美國(guó)總統(tǒng)麥金萊把一封有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)的信交給了一位叫安德魯他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報(bào)，出色地完成了任務(wù)，成為一個(gè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用的人?？突f(shuō)，一個(gè)組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的員工所具備的知識(shí)與能力。 ，隊(duì)伍不穩(wěn)定很多公司銷售部是“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。” 阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書(shū)——《自動(dòng)自發(fā)》里，告訴了讀者一個(gè)“老板定律”： 第一條：老板永遠(yuǎn)是對(duì)的； 第二條：當(dāng)老板不對(duì)時(shí)，請(qǐng)參照第一條。馬太福音中的黃金法則：“你們?cè)敢鈩e人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人。為請(qǐng)來(lái)銷售高人，我什么辦法都想了，公開(kāi)招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒(méi)想到的是，招聘來(lái)的只是個(gè)書(shū)記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢？開(kāi)發(fā)難度大的市場(chǎng)還是打不開(kāi)，好的銷售員還是留不住。如果管理層從上到下都鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性，他們就會(huì)主動(dòng)。 晚出早歸表現(xiàn)為銷售人員每天都要拖到很晚才出去見(jiàn)客戶，或者找借口從客戶那里早回來(lái)。 工作消極表現(xiàn)為整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒(méi)有做什么事情。打造安德魯老人驚異的問(wèn)道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。因?yàn)樗欢烎~(yú)的技巧，光有魚(yú)竿是沒(méi)用的，因?yàn)獒烎~(yú)重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場(chǎng)特征和公司在這些市場(chǎng)的預(yù)期位置為前提。n 建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)成立初期，必須打造團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。n 分析目標(biāo)目標(biāo)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事等行動(dòng)而有所不同。一定程度的獨(dú)立對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒(méi)有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。然而，也有一些例外的情況，如在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門(mén)存在的缺陷，就在于無(wú)法取得特殊功能的軟件支援，因而無(wú)法完成所交付的特殊任務(wù)。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其匯報(bào)工作的部門(mén)或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。這樣會(huì)讓原來(lái)看上去不怎么樣的隊(duì)員也有可能創(chuàng)造奇跡。銷售經(jīng)理應(yīng)該明確地要求該隊(duì)員要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售人員是否每天早上八點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括該隊(duì)員是否每天最少撥25通銷售電話；工作成績(jī)是一個(gè)有7~9個(gè)月銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售人員能否完成每月的銷售定額。團(tuán)隊(duì)的良好運(yùn)作，是以其最后的工作成果來(lái)顯現(xiàn)的，也就是通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)反映個(gè)人及團(tuán)隊(duì)工作成績(jī)的好壞。考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不可單一。n　　銷售人員的薪酬評(píng)定與績(jī)效考核是緊密聯(lián)系的。“釣魚(yú)的技巧”——進(jìn)行銷售員培訓(xùn)要建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)結(jié)的銷售部門(mén)，你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售人員一起工作；必須重視并能夠訓(xùn)練出優(yōu)秀的銷售人員。改進(jìn)員工的工作狀況時(shí)；當(dāng)需要一種特殊的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動(dòng)量卻不敷使用時(shí)；誠(chéng)實(shí)、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售人員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就失去了生存的空間。心態(tài)。但很多時(shí)候，對(duì)于公司培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)并不好。在銷售團(tuán)隊(duì)里要培養(yǎng)一種合作競(jìng)爭(zhēng)的工作氣氛。將每個(gè)計(jì)劃打散成多個(gè)任務(wù)或目標(biāo)，賦予個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員。這是理想的授權(quán)人選，樂(lè)于接受任務(wù)，愿意負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂(lè)于向他人請(qǐng)教，并采納建議。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見(jiàn)，這種性格的人根本不適合團(tuán)隊(duì)，因此不會(huì)是一個(gè)好的銷售人員。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說(shuō)”會(huì)議，以此作為溝通的管道。提醒隊(duì)員團(tuán)隊(duì)中有哪些專業(yè)知識(shí)可供運(yùn)用，并促進(jìn)隊(duì)員之間公開(kāi)討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見(jiàn)。在一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售人員可能會(huì)對(duì)你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？這將會(huì)阻礙新措施的順利實(shí)施。雖然在管理學(xué)領(lǐng)域存在眾多的提升管理水平、提高組織效率的學(xué)說(shuō)，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者說(shuō)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀而言，有些方法是值得商榷的。很多他們思考問(wèn)題的方法，我們是可以批判地“拿來(lái)”的。員工培訓(xùn)指導(dǎo)方案員工培訓(xùn)指導(dǎo)方案將培訓(xùn)進(jìn)行到底——員工培訓(xùn)指導(dǎo)方案(1) 一個(gè)組織所做的80%的工作，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣會(huì)做到，因?yàn)橐瓿晒ぷ鳎傂枰@取信息、知識(shí)、原材料和技術(shù)，而這些資源對(duì)各方都是開(kāi)放的。一、員工培訓(xùn)總體流程各企業(yè)的員工培訓(xùn)流程大同小異，通過(guò)下表可以清楚地了解員工培訓(xùn)經(jīng)歷的全過(guò)程。一切行動(dòng)源于需求，實(shí)施培訓(xùn)工作的第一步當(dāng)然是明確培訓(xùn)需求。總的來(lái)說(shuō)，了解培訓(xùn)需求主要從三個(gè)角度切入：以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國(guó)內(nèi)企業(yè)要進(jìn)行信息化，或者走向國(guó)際化，就要積極應(yīng)對(duì)變革，成為學(xué)習(xí)型組織，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行?。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過(guò)培訓(xùn)解決。國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可分為以下四種：一類是國(guó)外頂尖的大型管理顧問(wèn)公司；另一類是新加坡、臺(tái)灣、香港的顧問(wèn)公司在內(nèi)地的分支機(jī)構(gòu)；第三類是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)自創(chuàng)的培訓(xùn)公司；還有就是政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)、研究部門(mén)。、臺(tái)灣、香港的顧問(wèn)公司在內(nèi)地的分支機(jī)構(gòu)。比如說(shuō)勞動(dòng)合同、員工糾紛處理等這些講座。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評(píng)估的實(shí)施有助于對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的前景做出決定，對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進(jìn)行修訂，或是對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。培訓(xùn)的最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。l 新教員的課程。l 聘請(qǐng)培訓(xùn)企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)。多年來(lái)，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為，要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少要對(duì)一部分培訓(xùn)課程進(jìn)行三級(jí)評(píng)估甚至四級(jí)評(píng)估。結(jié)果，5%的課程被取消，20%的課程進(jìn)行了大幅度的改進(jìn)。培訓(xùn)評(píng)估方式有如下一些：l 學(xué)員的評(píng)估方式（口試、筆試、實(shí)地模擬、學(xué)員對(duì)培訓(xùn)建議、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)等）；l 培訓(xùn)師的評(píng)估方式（觀察、測(cè)試、學(xué)員表現(xiàn)）；l 培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的評(píng)估方式（培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成度、培訓(xùn)資源利用情況、學(xué)員總體表現(xiàn)）。培訓(xùn)主管對(duì)前期的培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查表和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。培訓(xùn)報(bào)告中需要根據(jù)培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果提出相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目調(diào)整建議。如果評(píng)估結(jié)果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對(duì)工作沒(méi)有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開(kāi)發(fā)人員就可以有針對(duì)性地考慮對(duì)這些部分進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。他們需要這些信息改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。評(píng)估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎(chǔ)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)戰(zhàn)略的要求也越來(lái)越細(xì)致和明確。近十年來(lái)，我們絕大多數(shù)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)和重視體制問(wèn)題