【正文】 負(fù)責(zé)各股的日常事務(wù)管理，各名員工的日常工作由股長按照技術(shù)條塊進(jìn)行分工安排。具體來說就是針對(duì)公司不同時(shí)期的新車型和新產(chǎn)量計(jì)畫，實(shí)施油漆工藝及車間設(shè)備的規(guī)劃和建造，從設(shè)備、工藝、油漆材料的角度，保證公司各車型的產(chǎn)量計(jì)畫和油漆質(zhì)量計(jì)畫的按時(shí)完成。形勢已經(jīng)明朗，任務(wù)已經(jīng)明確，以怎樣的精神狀態(tài)來迎接上海AAA未來幾年的發(fā)展十分關(guān)鍵。再者，汽車文化逐步形成，轎車消費(fèi)將成為繼房產(chǎn)外拉動(dòng)消費(fèi)的另一新的增長點(diǎn)；上海AAA經(jīng)過多年的自我積累和滾動(dòng)發(fā)展，已經(jīng)擁有一流的工廠和設(shè)備，建立了龐大的客戶群體。其具體意義為：一個(gè)團(tuán)隊(duì)即公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、中德雙方是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、公司各級(jí)組織都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；一個(gè)宗旨即永遠(yuǎn)關(guān)愛用戶、永遠(yuǎn)關(guān)愛員工、永遠(yuǎn)關(guān)愛社會(huì)；一個(gè)目標(biāo)即保持國內(nèi)領(lǐng)先、瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)、參與全球競爭、提高競爭能力；一個(gè)步伐即號(hào)令統(tǒng)一、行動(dòng)一致、互相協(xié)調(diào)、講究效率。筆者認(rèn)為對(duì)激勵(lì)理論的研究有利于澄清XX部門部門員工激勵(lì)的改善與提升。因此，組織應(yīng)為培養(yǎng)具有高成就需要的人創(chuàng)造有利的發(fā)展條件。具有高度成就需要的人會(huì)從工作的完成中得到很大的滿足，而幷不單純追求物質(zhì)報(bào)酬；高成就需要者關(guān)心的是他們個(gè)人如何獲得成功，而不是如何影響其它人，帶領(lǐng)大家共同完成任務(wù)。麥克利蘭對(duì)成就需要作了系統(tǒng)的研究，認(rèn)為具有高度成就需要的人，不僅可以自我激勵(lì)，而且對(duì)組織的發(fā)展有重要作用。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心地工作，幷從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要作了深入的研究。在中國很可能是很重要的激勵(lì)因素，如工資、獎(jiǎng)金等。需要指出的是，雙因素理論對(duì)我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力較發(fā)達(dá)國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，具有十分重要的參考價(jià)值。赫茨伯格的雙因素論，由于調(diào)查對(duì)象類型單一，缺乏代表性；調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏調(diào)查結(jié)果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非議。例如員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同其個(gè)人的工作績效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。赫茨伯格認(rèn)為，與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵(lì)因素，如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，使之產(chǎn)生滿意感的持久的積極性。赫茨伯格將這類因素稱之為保健因素。他設(shè)計(jì)了許多問題，如什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意，什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意，原因是什么等等，以此征詢工程師和會(huì)計(jì)師們的意見。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。即某種需要被剝奪得越多，就越缺乏、越不足，這個(gè)需要就越突出、越強(qiáng)烈。馬斯洛后來又在尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要之間加了求知、審美兩個(gè)需要層次，但是這個(gè)觀點(diǎn)幷未流行。1．3．1馬斯洛的需要層次論1943年，美國著名行為學(xué)者馬斯洛（）在《人類動(dòng)機(jī)論》一文中首次提出了需要層次理論，幷于1954年在其名著《動(dòng)機(jī)與人性》中作了進(jìn)一步闡述。這是管理中最關(guān)鍵也是最困難的課題，也是我們試圖深入探討的主要內(nèi)容。哈佛大學(xué)的威廉四個(gè)組織給予如下條件：A組為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般性地告訴他們試驗(yàn)的要求和方法；B組為獎(jiǎng)懲組，對(duì)警覺正確的或錯(cuò)誤的分別給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，例如每看對(duì)一次，獎(jiǎng)勵(lì)一角，看錯(cuò)一次罰款三角； C組為個(gè)人競賽組，指出他們這個(gè)組的每個(gè)成員都是經(jīng)過精心挑選出來的。而且根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)管理者都相信激勵(lì)是有作用的，都相信對(duì)員工有無激勵(lì)，其結(jié)果應(yīng)該是不一樣的?？冃Ш瘮?shù)中積極性、能力與條件三類自變量都是很重要的，提高和保證它們同是管理者的責(zé)任；但其中積極性的提高與保持，更重要，也更復(fù)雜。1．2激勵(lì)與績效的關(guān)系管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地動(dòng)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。激勵(lì)是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。人的工作動(dòng)機(jī)幷不是天生就有的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。也就是調(diào)動(dòng)人的積極性。主要有運(yùn)用科學(xué)手段認(rèn)真地研究、了解員工的具體需求；切實(shí)按照員工的具體需求來優(yōu)化部門內(nèi)部的激勵(lì)措施；同時(shí)還需根據(jù)員工所處的不同工作階段選擇和使用適合該部門內(nèi)員工的激勵(lì)方法。作為上海AAA汽車有限公司XX部門員工激勵(lì)問題研究是非常有意義的。也就是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。本文共由三章組成，第一章首先從理論上研究了激勵(lì)的概念與意義、激勵(lì)與績效關(guān)系、需要與員工激勵(lì)，幷對(duì)馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、麥克利蘭的成就需要論等三大激勵(lì)理論進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞：AAA汽車公司 員工激勵(lì) 績效第一章 員工激勵(lì)的相關(guān)理論概述1．1激勵(lì)的含義按中文詞義來說，激勵(lì)就是激發(fā) 鼓勵(lì)的意思，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人的工作干勁。激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)所在組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動(dòng)力，勤奮工作。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)是管理者應(yīng)該具備的一項(xiàng)重要管理職能。而組織的績效是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。因?yàn)楣ぷ髂芰梢酝ㄟ^鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個(gè)人的動(dòng)機(jī)、需要以及組織的政策、制度等諸多因素。但是，有激勵(lì)和無激勵(lì)在效果上到底有多大的區(qū)別呢？許多人幷不清楚。被認(rèn)為具有較強(qiáng)覺察能力，現(xiàn)在要試驗(yàn)?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；D組為集體競賽組，告訴他們這個(gè)組要與另一組比賽，看哪個(gè)組成績好。詹姆斯教授在一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工只要發(fā)揮20%30%的能力，就可保牢飯碗。1．3需要與員工激勵(lì)需要是激勵(lì)員工的基礎(chǔ)。馬斯洛把人類的多種需要?dú)w納、劃分為如下五個(gè)層次：生理需要：這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有以下觀點(diǎn)：五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這種次序不是完全固定的，也有種種例外情況；需要的發(fā)展遵循滿足/啟動(dòng)律。也就是說：物以稀為貴，越缺少的東西就越想要，越匱乏就越重要；五種需要可以分為高低兩級(jí)，其中生理、安全和社交需要者屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，它們是通過內(nèi)部因素才滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的；同一時(shí)期，一個(gè)人可以同時(shí)存在幾種需要，任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。在同一國家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)力水平的變化而變化。然后，按照滿意兩上維度對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了綜合分析，得到如下結(jié)論。（2） 使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會(huì)認(rèn)可，工作本身具有挑戰(zhàn)性，能發(fā)揮自己的聰明才智，工作所賦予的發(fā)展機(jī)會(huì)和責(zé)任等。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素，如處理不當(dāng)，或者說，對(duì)這類需要做不到基本滿足，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。如果兩者沒有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)。但其在現(xiàn)代激勵(lì)理論中仍占有重要的地位。然而，在一些發(fā)展中國家，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達(dá)，社會(huì)產(chǎn)品還不夠富足，因此，對(duì)保健因素和激勵(lì)因素的劃分，就與西方發(fā)達(dá)國家有所不同。因此，對(duì)中國現(xiàn)階段企業(yè)員工需要的分析，要從實(shí)際出發(fā)。權(quán)力需要：這是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。他認(rèn)為，自我激勵(lì)的高成就需要者具有下述四個(gè)特征：第一、樂于設(shè)置自己的目標(biāo)，幷承擔(dān)責(zé)任；第二、采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施。但是管理的本質(zhì)是讓別人把事情辦成，優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力幷善于授權(quán)。以上這三個(gè)理論是激勵(lì)中的經(jīng)典理論。第二章XX部門員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及問題2．1上海AAA及XX部門簡介2．1．1上海AAA汽車公司的企業(yè)文化上海AAA汽車有限公司是建立于上世紀(jì)八十年代的大型中德合資轎車生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)前，上海AAA面臨的形勢和環(huán)境與前幾年相比已發(fā)生了巨大的變化。同時(shí)公司已吸引了一大批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的技術(shù)工人隊(duì)伍；另一方面，上海AAA象前幾年占領(lǐng)中國轎車市場半壁江山的輝煌歷史已成過去，一去不復(fù)返了，公司上下也已對(duì)不利因素有了充分的估計(jì)，做好了各方面的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。2003年是上海AAA的管理年，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在動(dòng)力，公司必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神和部門協(xié)作，推動(dòng)“一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)宗旨、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)步伐”這樣一種企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。該部門位于上海AAA汽車二廠區(qū)內(nèi)，擁有目前國內(nèi)最先進(jìn)和最完善的整套油漆工藝檢測設(shè)備和一支具有豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的年富力強(qiáng)的規(guī)劃員隊(duì)伍。Pic2：XX部門組織結(jié)構(gòu)圖（2003年）資料來源：上海AAA內(nèi)部資料該部門員工在工作崗位元上都需要具有相當(dāng)深厚的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和相當(dāng)寬闊的知識(shí)面，對(duì)人員要求素質(zhì)比較高，一般均需要經(jīng)過大專以上的高分子專業(yè)，有機(jī)化學(xué)專業(yè)，化工機(jī)械或機(jī)電一體化專業(yè)的學(xué)習(xí)，其英語或德語技能必需達(dá)到國家四級(jí)以上水平。各專業(yè)部門將根據(jù)員工工作上的需要，由部門經(jīng)理及各股股長決定員工應(yīng)接受的培訓(xùn)課程，上報(bào)培訓(xùn)部進(jìn)行統(tǒng)一安排，這些培訓(xùn)課程除了專業(yè)訓(xùn)練外，管理、外語、計(jì)算機(jī)….等都有包含在內(nèi)，至于某些特殊專業(yè)的課程，各專業(yè)部門也可自行聯(lián)系專業(yè)教師進(jìn)行特殊安排。Table3：員工年齡結(jié)構(gòu)情況年齡/歲 2330 3135 3640 4145 4650 5155 5660人數(shù) 17 6 5 2 2 2 1資料來源：上海AAA內(nèi)部資料情況說明：XX部門的中專以下學(xué)歷的3名員工中，其中1名為部門辦事員，1名為專職駕駛員，另1名員工經(jīng)長年工作積累，并通過自學(xué)，現(xiàn)已獲得了工程師資格。幾乎XX部門所有員工都已深深地融入于目前社會(huì)上的競爭上崗、提高自身素質(zhì)的氛圍之中。XX部門是上海AAA汽車公司規(guī)劃部下屬的一個(gè)二級(jí)部門，薪酬福利等激勵(lì)措施必需遵循公司統(tǒng)一的制度實(shí)施，部門可自己掌握的范圍和幅度相對(duì)較小，具體的員工收入組成及部門可掌握的尺度如下：XX部門員工勞動(dòng)所得與公司其它部門一樣，基本上由四部分組成，即基本工資、績效工資、季度和年度獎(jiǎng)金、月度嘉獎(jiǎng)等?？己说燃?jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)應(yīng)關(guān)系參見表5，員工的考評(píng)等級(jí)由部門經(jīng)理參照員工在此半年工作期內(nèi)的專業(yè)業(yè)績和工作態(tài)度綜合考評(píng)后決定的，幷上報(bào)公司人事部門。該筆獎(jiǎng)金由部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)部員工在本月內(nèi)的工作業(yè)績和工作積極性等因素綜合測評(píng)后自主決定發(fā)放的。XX部門積極參與了此項(xiàng)勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)律陥?bào)及評(píng)選活動(dòng)，依據(jù)去年部門內(nèi)部的具體工作業(yè)績推薦了一名員工參選，幷且獲得了銀質(zhì)獎(jiǎng)?wù)拢瑢?duì)員工工作積極性的提高起到了極大的推動(dòng)作用。本調(diào)研采取問卷調(diào)查的方式，而問卷可分成激勵(lì)偏好、工作滿足、離職傾向三部份。工作滿足量表采取吳靜吉、廖素華（1978）根據(jù)Weiss、Dawis、England以及Lofquist于1967年編制而成的明尼蘇達(dá)滿意問卷（Minnesota Satisfaction Questionaire）的短題本修訂而成。此部份包含是否有離職想法、規(guī)劃離職方案、以及實(shí)際行動(dòng)三題；為反向題，分?jǐn)?shù)越低表示員工的離職意愿越高。所有構(gòu)面的平均得分都沒有達(dá)到滿意程度的4分，根據(jù)Lawler（1973）提出的工作滿足模式，員工感到不滿意的原因是因?yàn)閱T工的認(rèn)知幷沒有符合員工心中的期望所造成；因此，公司的激勵(lì)措施幷沒有符合員工的心理預(yù)期，而且以個(gè)人自主構(gòu)面的問題最為嚴(yán)重。另外，將工作滿足結(jié)果與先前的激勵(lì)措施的滿意程度相較而言，員工付出而獲得的報(bào)酬的確是目前較不滿意的部份，而同事間的相處狀況在兩個(gè)量表中，都是員工最滿意的部份，因此這兩個(gè)量表的結(jié)果彼此相互呼應(yīng)。Table10：員工離職傾向問卷內(nèi)容 最低 最高 平均我從來沒有認(rèn)真考慮辭去目前的工作 1 5 我從來沒有實(shí)際且詳細(xì)地計(jì)劃辭去目前的工作 1 5 我從來沒有去找尋其它的工作 1 5 資料來源：筆者自己編制經(jīng)由上述的研究過程，筆者發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的一些狀況與問題茲整理如下：激勵(lì)偏好組織氣氛構(gòu)面是員工最看重的激勵(lì)措施，在這構(gòu)面下包含和諧的工作氣氛以及深厚的友誼兩項(xiàng)內(nèi)容。例如，由于現(xiàn)階段部門項(xiàng)目任務(wù)繁重，大量員工需赴歐洲進(jìn)行項(xiàng)目談判，時(shí)常無法將全體員工聚集在一起開會(huì)討論，且開會(huì)討論的形式也太過嚴(yán)肅和拘謹(jǐn)，故可盡可能地充分利用部門在公司網(wǎng)絡(luò)中已建立的工藝卡網(wǎng)站資源，開辟一個(gè)部門內(nèi)部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設(shè)定討論議題，以增進(jìn)員工間的互動(dòng)和工作上的氣氛，進(jìn)而使同事間建立更深厚的友誼。所以科經(jīng)理及各股股長可能要多贊賞員工的表現(xiàn)，甚至是表揚(yáng)每個(gè)月或每季度績效優(yōu)異的員工。自我發(fā)展構(gòu)面包含自我成長機(jī)會(huì)、不斷地教育訓(xùn)練、以及升遷機(jī)會(huì)三項(xiàng)內(nèi)容。雖然員工在培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)上有較高的滿意度，但是仍有一些問題需要解決，例如員工既定的上課時(shí)間，往往會(huì)因其業(yè)務(wù)的繁忙而無法參加，或是參加到一半被股長叫回去做事情，甚至是員工去上課，而其業(yè)務(wù)的代理人員幷沒有做好。追求公平構(gòu)面包含公平升遷、公平考核以及公平競爭三項(xiàng)內(nèi)容。工作內(nèi)容構(gòu)面包含自己負(fù)責(zé)成敗的工作、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的工作、幫他人解決問題、表達(dá)自我意見以及與同事密切交往共6項(xiàng)內(nèi)容。因此就整個(gè)狀況而言，員工的工作滿足狀況只是偏向滿足，幷沒有達(dá)到滿足。部門管理者是公司與員工間的紐帶，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能地向全體員工傳達(dá)完整的各類信息，以杜絕部門內(nèi)部各種小道消息的傳播，減少員工間私下里的議論，進(jìn)而避免部門內(nèi)部的不安氣氛。因此，部門可能必須調(diào)整其薪資策略，修改獎(jiǎng)金系數(shù)評(píng)定方法、通報(bào)同行業(yè)薪酬水平等措施來使員工認(rèn)知到本身已經(jīng)得到了合理的報(bào)酬。雖然由就離職傾向的調(diào)查可知，XX部門員工的態(tài)度是偏向留職的，但是某些員工還是出現(xiàn)過離職的想法，任何離職事情的發(fā)生，都會(huì)帶給公司和部門損失，所以XX部門可以藉由外在滿足的提升，來降低部門