【正文】 的項目工作小組負責制度，通過將專業(yè)互補的員工組成項目工作團隊，由項目工作組長全權負責各專業(yè)項目的改造工作，在其項目管理的工作職責內對其充分授權，同時工作小組內每一個成員都是某一專業(yè)的專家，在自己的專業(yè)領域內擁有充分的發(fā)言權，保證項目工作小組中每個成員都有很大的工作自主性，通過項目的實施，在其工作過程中都可以獲得很強的成就感。同時，讓項目工作小組直接與公司內部各改造項目的用戶（油漆車間）進行聯(lián)系，甚至參與到對轎車用戶的服務中來，增強工作結果的直接反饋，豐富其工作內容，同時還能很好地對員工產(chǎn)生激勵作用。根據(jù)建立有利于激勵及功能互補的需要，筆者認為應該建立優(yōu)化矩陣結構，見下圖3。PIC 3:XX部門架構優(yōu)化矩陣式結構　　資料來源：筆者自己繪制3．2．3促成內部流動與晉升組織結構扁平化是企業(yè)發(fā)展的方向，因此我們提出內部調配與橫向流動的決策。允許夠資格的員工在XX部門內部同級股之間的業(yè)務范園內的橫向流動。這樣既可以滿足員工個性的特點，又可以使該部門有充足的時間為需要晉升的員工尋找晉升的機會與職位。針對想通過公司內部招聘程序流動到外部門的員工，也絕對不能硬性拒絕，如拒絕此要求，這樣不僅會讓要流動的員工反感和產(chǎn)生抵觸情緒，還會讓其它員工產(chǎn)生錯覺：覺得其它部門就是比XX部門要好。其實流出去的員工不一定就是最好的，在其它崗位上也不一定能夠發(fā)揮更好。如果有流出去的員工失敗的例子將會大大增強原部門員工的穩(wěn)定性。當然，對于想要流出去的員工要做好思想工作，要站在客觀的立場幫助他們分析流動的得失，供其判斷和選擇。作為部門管理者應為員工的流動作出正確的導向。XX部門內部股長職位元的配置受到公司內部組織結構制度的約束，非常年輕化的部門管理層的結構特點極大地制約了部門內部年輕規(guī)劃員的職位晉升機會。如果能夠在部門內部建立系統(tǒng)的職務晉升機制，設立初級、中級、高級規(guī)劃員技術等級，可突現(xiàn)職位等級向職能等級的晉升方式的轉變。規(guī)劃員技術等級的設立不會影響到組織結構的變動，而只是作為部門內部職稱性質的工作能力的評估結果，可以與薪資、福利等待遇掛鉤，這樣既可以從另一角度給予員工提升的機會，滿足他們這一方面的期望，又不會給組織結構帶來繁復的麻煩。同時可讓處在較低技術等級的員工可以通過努力達到較高級的水平和職稱。這種激勵可以引導員工對知識和技術進行深入的鉆研，以便提高自己的技術職務。根據(jù)公司的總任務，通過先分解給各項目規(guī)劃小組，再根據(jù)項目小組的任務分解給員工的具體做法來達到目標管理。從前面的分析中知道為項目小組和個人制定好有一定難度的具體目標，將有效地提高員工的工作積極性和部門的績效。具體做法一般是采用上下結合的辦法制定個人年度任務目標。先由每位員工結合所在項目小組的目標任務、崗位職責以及以往的工作內容、工作量，初步制定下一年度個人的工作目標（KPI）。然后由部門主管及其下屬通過考評面談，充分溝通，在達成共識的基礎上最終確定個人的工作目標。筆者認為對員工的激勵必需建立在對員工工作績效考核的基礎上。為進一步客觀、公正、規(guī)范地評價每一員工的個人業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，XX部門月度、年中和年度的績效評估度需進行改進和優(yōu)化，幷客觀地以此為依據(jù)實施對部門內員工的不同獎懲措施。具體方式如下：部門月度評估必需從完成總工作任務、技術水平、協(xié)作質量、工作積極性等幾方面進行考核，其中每一項占有不同的比例。下面是該部門中最主要的崗位、也是人數(shù)最多的二個崗位月度評估標準和方法。見表1表14。員工的月度評估由科經(jīng)理召集各專業(yè)股股長舉行月度專題考評會議，按上述表格所列的項目和比例客觀地確定每一名本部門員工的月度考評分數(shù)。股長的月度評估由科經(jīng)理召集各專業(yè)股民選代表舉行月度專題考評會議，按表14所列的項目和比例客觀地確定每一名股長的月度考評分數(shù)。TABLE13：規(guī)劃員崗位月度評估標準與方法：評估項目 比例 說明個人完成規(guī)劃任務 70% 本月中完成規(guī)劃的工作量參與完成重點工程 5% 如POLO項目等年度重點工程技術水平 10% 是否屬高新技術或疑難課題？協(xié)作態(tài)度 5% 協(xié)作部門是否滿意？規(guī)劃質量 5% 是否有規(guī)劃質量問題？工作積極性 5% 是否主動加班？工作超時數(shù)？團隊合作資料來源：筆者自己整理年中及年終評估要充分體現(xiàn)“高度對員工負責”的精神，從幫助員工成功、提高員工技能、改進工作態(tài)度的角度出發(fā)，在肯定成績的基礎上，直接主管與員工一起共同研究制定績效改進措施，為員工的職業(yè)生涯提出參考性建議。TABLE14：股長月度評估標準與方法評估項目 比例 說明小組完成規(guī)劃任務 55% 本月中完成規(guī)劃的工作量協(xié)調能力 20% 對小組人員及與外部門的協(xié)調，重大項目的協(xié)調。技術水平 10% 是否屬高新技術或疑難課題？對組內人員及外部門的技術支持。協(xié)作態(tài)度 5% 協(xié)作部門是否滿意？工作質量控制 5% 組內是否有規(guī)劃質量問題？工作積極性 5% 是否主動加班？工作超時數(shù)？團隊合作資料來源：筆者自己整理年中及年終評估不僅要充分綜合分析其月度評估業(yè)績外，還應從員工其它各方面進行綜合評估。在評估過程中，其最終成績?yōu)闃I(yè)績考核占80%，能力態(tài)度考核占20%。在評估考核過程中，先是采用員工自評，主管經(jīng)理在自評的基礎上再召集各專業(yè)股股長和民選員工代表一起開會討論表決，確定各名員工的年中和年終考核等級，一般為A、B、C、D四級。見表15：TABLE15：年中和年終考核等級序號 姓名 崗位 自評分 部門經(jīng)理評定 會議考評業(yè)績 能力態(tài)度 綜合分 業(yè)績 能力態(tài)度 綜合分 經(jīng)理評定 1 XX 規(guī)劃員 97 93 98 96 A 2 XX 辦事員 93 88 80 84 D 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。34 XX 規(guī)劃員 94 91 92 88 B 部門中A等級員工為二名，B等級員工為五名，C等級員工為22名，D等級員工為五名，對應獎金系數(shù)參照表5?？平?jīng)理由公司領導干部管理科按有關規(guī)定另行組織評定。鼓勵員工為部門的激勵措施、目標制定或其它任何管理工作出謀劃策，以此來調動員工的積極性。如在制訂部門激勵措施時，先與員工進行專項交談或調查，讓員工參與其中，讓他們提出獎勵的分配方法，然后綜合考慮他們的觀點，制定一個盡量公平公正的激勵制度。制定好激勵制度后應全文發(fā)送給每位員工，讓其都了解，幷讓他們進行評議，如果有員工提出合理的建議則迅速采取幷修改措施。措施制定好以后執(zhí)行時邀請員工代表進行全程監(jiān)督，這樣就能讓員工感到是他們自己在制定激勵制度，是他們自己在管理自己。讓員工參與管理將充分提高員工的積極性。在第二章的問卷調查中，部門員工對XX部門的和諧組織氛圍相對評價最高，但從得分的絕對評價來說員工在這構面的認知也只是偏向滿意，而不是感覺到滿意、甚至是非常滿意。因此，部門內部除了原有活動繼續(xù)增強實施外，也可嘗試以一些自發(fā)組織的非官方形式的活動來增進同事間的情誼。例如，由于現(xiàn)階段部門項目任務繁重，大量員工需赴歐洲進行項目談判，時常無法將全體員工聚集在一起開會討論，且開會討論的形式也太過嚴肅和拘謹，故可盡可能地充分利用部門在公司網(wǎng)絡中已建立的工藝卡網(wǎng)站資源，開辟一個部門內部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設定討論議題，以增進員工間的互動和工作上的氣氛，進而使同事間建立更深厚的友誼。部門管理者需在部門內形成規(guī)范化的交流制度，保證在每三個月內安排與每一名員工的一次制度化的交流。定期聽取員工對工作環(huán)境、項目進展等各方面狀況的想法和建議，幷利用一切時間和機會對部門員工在工作和學習上的點滴成績和進步進行肯定和表揚。此舉必將極大地激勵員工的工作積極性。擁有做好工作所必需的工作環(huán)境（包括工具和裝備）是XX部門員工當前12大需求之一。上海AAA是中德合資企業(yè)，XX部門的規(guī)劃和認可工作必需遵循AAA集團統(tǒng)一的質量規(guī)范和使用指定的儀器型號?，F(xiàn)本部門已擁有了國內最先進的整套油漆規(guī)劃設備，管理層將進一步加強與德國AAA對口部門的協(xié)調，及時獲取集團最新的有關技術信息，配置工作中所必需的新型儀器和設備，幷不斷改善部門員工的工作環(huán)境，為員工完成本職工作提供必要的條件。備受尊敬的公司社會形象、良好的部門工作環(huán)境、先進的儀器裝備等此一系列舉措也將對員工努力工作提供激勵作用。3．3員工工作階段與部門激勵方式從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關[3]。XX部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的差異。筆者認為作為XX部門的管理人員可以根據(jù)以下工作階段的劃分，針對部門內不同類型的員工，來采用有差異的的激勵措施：參與階段：處于此工作階段的員工主要表現(xiàn)為愿意在部門里工作，保證每日的準時上下班和完成其職責范圍內的工作。據(jù)筆者分析統(tǒng)計，此類員工在XX部門中約占5%。這實際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時上、下班，經(jīng)常請病假、事假，或者在無客觀原因的狀況下未完成職責范圍內的工作，可能該員工的工作積極性上出現(xiàn)了問題，部門管理者則需采用思想交流等一系列針對性的措施進行分析和激勵。出力階段：處于此工作階段的員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用8小時工作時間，付出的大量的努力去完成崗位和領導交付的任務。據(jù)筆者統(tǒng)計，XX部門內處于此出力階段的員工約占員工總數(shù)的55%以上，正是由于大量此類員工的努力貢獻，使油漆規(guī)劃部門的日常工作得以順利完成。盡職階段。處于此工作階段的員工們普遍具有較強的責任心。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。在該部門中，此類員工占的比例約為20％，此類員工的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。因為XX部門內部擁有相當一部分員工都能做到盡職，所以現(xiàn)在這個部門的運行質量能夠得到不斷的發(fā)展。主動階段。該工作階段的員工們能夠按照部門設定的目標，自覺自愿地為部門的發(fā)展而努力。同時他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們愿意想方設法去尋找更加有效的工作方式來完成任務。對于油漆規(guī)劃部門中約20％的此類員工來說，盡管他們崗位工作的難度大大地增加了，但是由于員工們是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理，而是只要引導員工向正確的方向去發(fā)展，培訓他們用科學的思維方式來思考問題。部門中的員工處于不同的工作階段，其需求各有不同，部門管理者可以不斷地從理論和實踐中總結出適合的方法，但是不能忽略的是員工可能同時具有不同類型的特征，同時具有不同階段的需求，筆者認為部門管理者必需要不斷分析和研究員工的工作階段的類型，及時找到和使用適合于各類員工的特殊的激勵方法?？傊甔X部門的部門激勵首先要運用科學手段認真地研究、了解員工的具體需求，切實按照員工的具體需求來優(yōu)化部門內部的激勵措施，同時還需根據(jù)員工所處的不同工作階段選擇和使用最適合該部門員工的激勵方法。結論回顧本文中管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。筆者認為上海AAAXX部門的員工激勵要走出激勵的誤區(qū)，根據(jù)員工所處的不同工作階段，看到其不同的需要，進行科學的激勵。同時筆者認為要注意以下幾個方面：提供福利待遇。部門在貫徹公司每年的薪資福利調整政策前，對相關的、有代表性企業(yè)以及公司內同級別部門的薪資福利狀況進行比較調查，以便使部門員工明白上海AAA特別是XX部門的薪資水平已具有相當大的優(yōu)勢和具有強大的競爭力。建立公正評估制度，制定薪資報酬時應遵循“論功行賞”的原則，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。員工根據(jù)部門及項目小組的工作目標制定自己的年度工作計畫，個人評估一個月一次，項目小組評估三個月一次，部門評估半年一次。尊重個人人格，人的尊嚴被定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓幷能勝任工作；在部門中有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度部門主管會與每一名員工進行單獨面談，就以上幾個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存，XX部門內部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。實現(xiàn)開放溝通，部門員工可以通過參加“經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、部門互聯(lián)網(wǎng)頁等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創(chuàng)造良好工作氛圍；提供發(fā)展機會。技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在薪資上具有可比性。關鍵是如何將職能與技能結合起來，執(zhí)行員工晉升的雙軌制。當然，不是根據(jù)需要的理論就可以做好員工的激勵，要做好上海AAA汽車有限公司XX部門員工的激勵，筆者認為我們要認識到激勵是一個系統(tǒng)過程，要從整體上來把握部門的現(xiàn)狀和想達到的目的；部門的基礎和根據(jù)公司分解下來的目標。從而使眾多激勵措施、方案、制度之間相互銜接、補充、支持，贏得整體的激勵效果。參考文獻《現(xiàn)代人力資源管理》，吳志華著，中國紡織大學出版社1996年版《怎樣管理有缺點的員工》，陳企華編著，中華工商聯(lián)合出版社，2002，10《國際化企業(yè)成功管理案例》，宋力剛主編，中國石化出版社，2001，9《人力資源人本管理與能力建設》，戚魯主編，人民出版社，2003，1《員工激勵16法》佛尼斯著，海南出版社，2001，4《激勵為王》丹尼著，海峽文藝出版社