【正文】 49 / 50實踐版的《管理學》 書名： 潛能——挖掘中國企業(yè)新優(yōu)勢內(nèi)容簡介： 我們認為，實踐中用不上的東西沒有論述的價值，實踐是檢驗理論的標準。和傳統(tǒng)的教科書徹底不同的是，本書嘗試以咨詢報告為中心去設計和組織理論，從中國企業(yè)最前沿的管理實踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢機構項目報告，以真實案例為分析基礎，全面透視中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營潛能。 在這本實踐版的《管理學》中，細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，在本書所選取的大部分解密檔案中，那些價值數(shù)百萬元的咨詢報告的文字很少，圖表很多。我們盡可能地保持各個報告的完整性，沒有刻意加入太多文字，力求全面地向讀者展現(xiàn)中外頂尖咨詢機構的智慧精華。打造安德魯羅文式的銷售團隊打造安德魯羅文式的銷售團隊你的營銷隊伍中有“安德魯?羅文”嗎？ “安德魯羅文”或“南郭先生”？“安德魯羅文”是《把信送給加西亞》的主角，他的故事隨著出版家阿爾伯特哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿著主動性、責任感和忠誠。105年前，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的信交給了一位叫安德魯羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨立完成任務?！薄_文接受任務后，沒有提出任何問題就立即出發(fā)，沒有任何人跟隨前往。直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當?shù)氐南驅?，幾?jīng)冒險，或者用他自己謙虛幽默的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設法逃了出來。他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務，成為一個在戰(zhàn)爭中發(fā)揮著關鍵性作用的人。而“南郭先生”則中國“濫竽充數(shù)”典故的主角，成了沒有真才實學的人魚目混珠的代稱。作為企業(yè)來說，當然都是想雇用“羅文式”的員工，也許他那種不問為什么、只是服從命令的模式未必行得通，但是企業(yè)肯定不愿選擇“南郭先生”這種類型的員工。正如美國鋼鐵大王安德魯卡耐基所說，一個組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的員工所具備的知識與能力。企業(yè)之間的差距在很大程度上歸因于員工，企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)之間人才的競爭。對于中國企業(yè)來說，如何才能找到加快企業(yè)發(fā)展的“千里馬”呢？每次談論起自己的銷售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。當前有三大客觀因素困擾著中國企業(yè)銷售隊伍的發(fā)展。 ，隊伍不穩(wěn)定很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。在北京保險業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險銷售方式。是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。” 阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書——《自動自發(fā)》里，告訴了讀者一個“老板定律”： 第一條：老板永遠是對的； 第二條：當老板不對時，請參照第一條。 敬請注意：凡是堅信以上定律的企業(yè)，肯定沒有長久的人才，先別說能否找到；即使找到，也不可能留住“千里馬”。因為是“好馬”就需要馳騁的空間；是人才就需要發(fā)揮的舞臺。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專制和缺乏人情味的，他們要求員工壓縮開支，而管理層卻依然花錢如流水；他們要求員工忠誠，卻從未兌現(xiàn)過自己對員工的承諾。馬太福音中的黃金法則：“你們愿意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人?！庇肋h不要忘記，如果公司不能以誠待人，想得到員工的忠誠幾乎是不可能的，想留住員工也幾乎是不可能的。真正優(yōu)秀的公司，是用“待人如待己”的黃金法則去對待員工的，把員工當作公司真正寶貴的財產(chǎn)，在要求員工忠誠于公司的同時，經(jīng)常反省、不斷改善，以成為一個好雇主。，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理緊缺內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家說：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請來銷售高人，我什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒想到的是，招聘來的只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結果呢？開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住?！?客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談論工作，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應該只考慮兩個方面的事情，一是今天我要為客戶做些什么，二是今天我要為銷售隊伍的建設做些什么。有研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，員工的主動性取決于管理層的表現(xiàn)。如果管理層從上到下都鼓勵員工的主動性，他們就會主動。許多老板或者高層管理者公開或者不經(jīng)意地批評員工缺乏主動性，或者拒絕接受員工的建議，認為員工什么也不懂，頑固地堅持自己的一套，這就明確地傳達了一種信息：“我們來想，你來做”，對員工積極性的發(fā)揮是極大的傷害。 銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之后，這種問題更容易出現(xiàn)。l 晚出早歸表現(xiàn)為銷售人員每天都要拖到很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來。l 辦事拖拉表現(xiàn)為該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時候也莫名其妙地往后拖，直到客戶催促才開始做。l 工作消極表現(xiàn)為整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實并沒有做什么事情。懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像瘟疫一樣極易在銷售隊伍中蔓延開來，那些成熟的老業(yè)務員更容易出現(xiàn)這種問題。其他業(yè)務員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設置有問題；第二個原因，過程管理控制不當；三是團隊的評價和培訓機制存在問題。打造安德魯羅文式的銷售團隊給員工“釣魚的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯?羅文式的銷售團隊(1) 有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚。老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭。老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。”老人問：“你要釣竿做什么？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完?！蹦阋欢〞f：好聰明的小孩。錯了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因為他不懂釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。同樣的道理，不是給公司的員工配備良好的硬件設備就指望他們能取得出色的業(yè)績，而是要讓他們掌握嫻熟的技巧才能使企業(yè)“業(yè)績長青”。一、建立成功銷售團隊“七步曲”現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權與分治相結合，小組或團隊日益成為半自治機構，銷售部門的團隊更是首當其沖；能否讓顧客滿意、能否達成銷售指標成為評估銷售團隊業(yè)績的具體的、可衡量的標準，如何建立、改造落后的銷售團隊往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第項一任務。 你為何組建這支團隊？在計劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設定了團隊須解決的問題。銷售團隊的目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。此外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求即銷售團隊的任務是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現(xiàn)銷售并迅速開展產(chǎn)品鋪貨工作。當企業(yè)成立三、五年后，公司的目標市場開發(fā)工作已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉移到維護客戶關系、保持長期交易的階段了。n 建立共識團隊成立初期，必須打造團隊精神及適應團隊工作。開會是一個好方法，企業(yè)可安排一系列的熱身會議，讓團隊成員彼此了解并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，考慮到所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。n 分析目標目標會隨著團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事等行動而有所不同。一支負責創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，必須嚴控開支預算，并按日程表來推動工作。n 目標激勵有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。如果可能，同時設定概括的和特定的兩種目標，確定每個銷售人員的目標，還要了解團隊的共同目標，盡量把銷售人員的個人需要和團隊的共同目標聯(lián)系起來。一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構之外。機構可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此須在機構內(nèi)培養(yǎng)良好的合作關系和支援制度。n 提供基本支援大部分團隊皆由所屬的機構提供技術和行政上的基礎資源。團隊內(nèi)另設會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務控制限制了團隊的財務支出時。然而，也有一些例外的情況，如在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門存在的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。為克服這項困難，一些團隊在內(nèi)部興建了自己的信息技術。因此，要仔細想想你的團隊可能會有什么樣的特殊需求，然后和你的成員一起討論取得這些支援的可能性。n 與管理階層建立聯(lián)系所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊需要的三位關鍵人物為：主要的贊助者，必須向其匯報工作的部門或業(yè)務的領導人，控制團隊財務預算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準團隊的活動，并確保可得到所需要的實際支援。與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道顯得尤為重要。應該確定有哪些銷售人員可以成為明星銷售隊員并作為其他銷售隊員的榜樣，明星銷售隊員的哪些行為可以作為其他銷售隊員學習的內(nèi)容。這樣會讓原來看上去不怎么樣的隊員也有可能創(chuàng)造奇跡。如果幸運的話，在已有的銷售團隊中就可能發(fā)現(xiàn)有一小部分成員能夠起到領跑的作用，那么銷售經(jīng)理就可以通過和他們的交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個團隊的