公司實例方案建立以kpi為核心的績效考核體系-wenkub
2023-06-12 01:03:47 本頁面
【正文】 具有價值性 ：體現了員工對組織的貢獻大小 ? 績效可以分為 ：企業(yè)績效、團隊績效和個人績效 ? 績效的本質： 是產出，是轉化為市場的價值，不是投入。 ? 符合 “ 二八原理 ” ： 80%的工作任務由 20%的關鍵行為完成。 再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導 ， 本著公正公平的原則 ， 對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價 ， 從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度 。確立可持續(xù)的企管標準！ 10 10 績效驅動型組織架構的構建 總經理 馬洪偉 副總（管代） 設備管理部 計劃課 生產部廖道軍 品管部汪金花 工程部張敏杰 工藝課王平鎖 研發(fā)課黎琨 財務部郭艷蘭 銷售部宋玉強 營運顧問：吳 榮技術顧問：大森和明 11 11 竟崗與述職報告 內容提要： ? 1，職務說明書（生產部經理示例）； ? 2，個人基本情況 /人力資源卡 /自薦評估 /優(yōu)劣分析； ? 3，工作計劃與設想（詳細報告）； 總工程師 CEO/副總 /總監(jiān) 項目經理 廠長 部門經理 經理級以上人 員述職報告 12 12 建立績效管理體系和設定績效目標 設計一套與企業(yè)策略緊密關聯，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng) 定期績效分析 與改進 為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案 績效總結與 激勵 將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司的整體策略，有利于改善績效表現。 ? 人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調整，發(fā)布到各部門。 90%得到股票期權。 C：占 15%。 考核分布形態(tài) KPI績效考核等級的分布 16 16 員工明確的目標 參與的形式 關注發(fā)展 鼓勵創(chuàng)新 業(yè)績獎勵 非常成功公司 不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善績效考核將改進企業(yè)效益 非常成功的公司具有以下特點： ? 五年的銷售增長 = % （每年） ? 五年的利潤增長 = % （每年） ? Annual equity growth = % （每年） ? 五年的營業(yè)規(guī)模增長 = % （每年） 17 17 KPI指標 崗位 A B C D E F G H I … 財務 收入目標達成率 √ √ √ 利潤目標達成率 √ √ √ √ 銷售額 √ √ √ 費用預算目標達成率 √ √ √ √ √ √ √ …… √ 客戶、市場 市場占有率 客戶滿意度 √ √ √ √ √ √ 客戶保有率 √ √ 營銷計劃目標達成率 √ √ …… √ √ 內部營運 書面的流程和制度所占百分比 √ √ 文書檔案歸檔率 √ √ √ √ √ 報告、建議提案質量 √ √ √ √ …… √ 學習成長 個人培訓參加率 √ √ √ √ √ √ √ √ 公司、部門培訓計劃達成率 √ √ √ 員工流失率 √ √ 員工滿意度 √ √ √ …… √ 合 計 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 KPI指標及權重矩陣圖 18 18 ? 確定指標權重的意義 1）權重突出了重點目標； 2）權重體現出意圖引導和價值觀念； 3）權重直接影響評價結果； 4）權重是企業(yè)評價的指揮棒； 5）權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。 ? GS指標示范： ? 年終（月度）總結和計劃 ? 會議主持 /記要 /跟進 ? 合同 /法務 20 20 KPI的駕馭理念（ BSC平衡計分卡） ? 如果你不能衡量它，你就不能管理它 21 21 要取得出色的財務狀況，我們必須如何出現在股東面前？ 要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？ 為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？ 為了達成我們的愿景，我們必須如何出現在客戶面前？ 財務 目標 衡量指標 標準 行動計劃 顧客 目標 衡量指標 標準 行動計劃 成長與學習 目標 衡量指標 標準 行動計劃 內部業(yè)務 目標 衡量指標 標準 行動計劃 BSC平衡計分卡的基本框架 ?股東價值 ?投資回報率 ?資產利用率 ?資源調配 ?利潤率 ?生產率 ?成本 ?標準化建設 ?瓶頸問題 ?技能水平 ?革新 ?員工發(fā)展 ?能力建設 ?知識共享與傳送 ?員工流失率 r ?客戶價值承諾 ?客戶流失率
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