【正文】 5億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費結(jié)構(gòu)變化機會起飛的，也是因為未能洞察消費結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險些連行業(yè)第三的位置也保不住?！　】煽诳蓸饭镜摹白詠y”也給了百事可樂以可乘之機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座?！　?0年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息?！　?959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。　　百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。杰克森、萊諾從1961年開始，廣告強調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。　　百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，也是5分錢。提醒消費者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶?！　?902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”?！　“咐?　　可樂爭霸戰(zhàn)　　可口可樂(市場領(lǐng)先者) VS百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結(jié)果：:1，:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略?！　∮鼗剡M(jìn)攻?！　“鼑M(jìn)攻?！　?cè)翼進(jìn)攻。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進(jìn)攻，即進(jìn)攻對手的強項而不是弱點。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價。　　。　　但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。　　攻擊小企業(yè)。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)?！　∧壳皣鴥?nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！　∩显履?，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風(fēng)?！爱?dāng)那些市場領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營業(yè)務(wù)時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面。”(菲利普　　《成功營銷》本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場追隨者戰(zhàn)略　　市場補缺者戰(zhàn)略　　市場擾亂者戰(zhàn)略 一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢想著有朝一日取而代之。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢?！　‘?dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。包圍進(jìn)攻是一個全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。作為市場后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。　　百事可樂最早是以Metoo(我也是)的策略進(jìn)入市場，你是可樂，我也是可樂。后來更進(jìn)一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。但為時已晚。百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。李奇、蒂拉在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。　　在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設(shè)立了分廠。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。　　專家點評：　　百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識和獨具匠心的運籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導(dǎo)致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機擴張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比。時隔20多年后，一個弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強，銷量躍居第一。”　　回顧日本啤酒業(yè)的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生大的變化時期，抓住消費結(jié)構(gòu)變化和市場結(jié)構(gòu)變化的機會是企業(yè)起飛的重要因素?！　≡趹?zhàn)后的相當(dāng)長的時間內(nèi)，朝日啤酒由于允許三得利公司運用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌?！　?993年瀨戶決定實施“鮮度經(jīng)營”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。在“集中經(jīng)營資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。大家的反應(yīng)是“辦不到”。我現(xiàn)在強調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！　　麒麟犯了錯誤　　《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場信息量和人才等經(jīng)營資源的動員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對手戰(zhàn)略上的錯誤。　　從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴展暫時告一段落，朝日開始集中經(jīng)營資源突破發(fā)泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進(jìn)，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨結(jié)算銷售額第一的地位。這些變化對市場導(dǎo)向的企業(yè)意味著機會，而對于內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)則無異于一場災(zāi)難。經(jīng)過持續(xù)的運營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價值要素，其結(jié)果是朝日所描繪的價值曲線顯著不同于競爭對手，并且這種新的價值標(biāo)準(zhǔn)是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場。　　挑戰(zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強，2003年蒙牛向三甲進(jìn)軍。　　傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”?！　∨８f，在計劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當(dāng)今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達(dá)5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成?！　?001年，是2000年的3倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5位?！　∑放坪彤a(chǎn)品從借勢到搶勢　　牛根生是一個非常講究策略的人?！　?chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?！　∶膳Ｔ谛麄魃弦婚_始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是做內(nèi)蒙古第二品牌；在冰淇淋的包裝上，他們打出了為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)的字樣。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設(shè)中國乳都的概念。他有一句名言：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行?！　?003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭?！睂＜尹c評：　　歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。牛根生認(rèn)識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。二、市場追隨者戰(zhàn)略　　并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。一個市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。這種戰(zhàn)略是在各個細(xì)分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當(dāng)老二。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，會成為眾矢之的，天天?zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來?！备十?dāng)老二，這其實是一種策略。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是保老二。這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強?！　》教醋约旱哪芰?、實力選擇專業(yè)化是明智的。　　專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場經(jīng)濟(jì)中的強有力的武器之一。雖然價格偏高一點，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電?！　±隙?lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身　　方太堅決不參與打價格戰(zhàn)。但茅理翔說：“不能圖一時之快，斷百年后路。低檔油煙機市場盡管也會拉去部分顧客，但不會影響中、高檔的客戶。　　因此，一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定?！　∶├硐枵f：“方太堅決不走這條路，要保護(hù)市場，保護(hù)自己。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟(jì)于事。長期以來，通過廣告宣傳、公關(guān)活動，方太在顧客心中逐步建立“質(zhì)量精品、服務(wù)周到、貼近顧客”的形象；同時集中資源投入研發(fā)使技術(shù)精益求精；決不盲目跟隨價格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場區(qū)隔與品牌價值?！　∫粋€理想的利基具有如下的特征：　　?！　。阋詫垢偁幷?。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶(如診療所、銀行等)進(jìn)行市場營銷。專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門?！　?補缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，消費者公認(rèn)這個品牌代表了質(zhì)量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的。　　紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評選”中位列第三?？梢哉f，在它進(jìn)入的每一個行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場補缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。布蘭森認(rèn)為，在一個成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費者只能在價格上進(jìn)行比較。　　維珍集團(tuán)的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。再針對這些細(xì)分的市場把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人