【正文】 5億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化機(jī)會(huì)起飛的，也是因?yàn)槲茨芏床煜M(fèi)結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須具備下述三個(gè)條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評(píng)價(jià)這一企業(yè)努力的自由市場(chǎng)機(jī)制；其三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險(xiǎn)些連行業(yè)第三的位置也保不住?！　】煽诳蓸饭镜摹白詠y”也給了百事可樂以可乘之機(jī)。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座?！　?0年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。這一事件立即在美國引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息?！　?959年，美國展覽會(huì)在莫斯科召開，肯特利用他與當(dāng)時(shí)的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。　　百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場(chǎng)上向可口可樂挑戰(zhàn)。杰克森、萊諾從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個(gè)觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識(shí)。1955年可口可樂不得不發(fā)動(dòng)反擊，同時(shí)推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。　　百事可樂成長(zhǎng)于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，也是5分錢。提醒消費(fèi)者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。　　1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費(fèi)，使可口可樂成為最知名的品牌。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”?！　“咐?　　可樂爭(zhēng)霸戰(zhàn)　　可口可樂(市場(chǎng)領(lǐng)先者) VS百事可樂(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場(chǎng)為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結(jié)果：:1，:1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。　　迂回進(jìn)攻。　　包圍進(jìn)攻?！　?cè)翼進(jìn)攻。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。如果沒有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報(bào)復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價(jià)。　　?！　〉髽I(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時(shí)度勢(shì)，把握時(shí)機(jī)?！　」粜∑髽I(yè)。找到領(lǐng)先者的弱點(diǎn)和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)?！　∧壳皣鴥?nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場(chǎng)，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個(gè)成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊(yùn)藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營(yíng)銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價(jià)值和借鑒意義，需要社會(huì)各界來探討、挖掘。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以奪取更多的市場(chǎng)份額——市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競(jìng)爭(zhēng)但不擾亂市場(chǎng)局面——市場(chǎng)追隨者。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！　∩显履?，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報(bào)出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會(huì)正式對(duì)外公布合資事宜。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實(shí)性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報(bào)絕非空穴來風(fēng)?！爱?dāng)那些市場(chǎng)領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面?！?菲利普　　《成功營(yíng)銷》本期以“弱勢(shì)者的營(yíng)銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)擾亂者戰(zhàn)略 一、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個(gè)屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢(mèng)想著有朝一日取而代之。例如，為了向亞洲的主要金融市場(chǎng)東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營(yíng)不善、財(cái)務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢(shì)?！　‘?dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大超過對(duì)手，才有可能成功。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面。包圍進(jìn)攻是一個(gè)全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，可采用這種戰(zhàn)略。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對(duì)手的士氣，以占據(jù)長(zhǎng)久性的立足點(diǎn)，因?yàn)樾∑髽I(yè)無力發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。作為市場(chǎng)后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場(chǎng)份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競(jìng)爭(zhēng)，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。　　百事可樂最早是以Metoo(我也是)的策略進(jìn)入市場(chǎng)，你是可樂，我也是可樂。后來更進(jìn)一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。百事可樂利用電臺(tái)廣告大力宣傳“同樣價(jià)格、雙倍享受”的利益點(diǎn)。但為時(shí)已晚。百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。李奇、蒂拉在美國市場(chǎng)，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热雰?yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有多少空間。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情?！　≡谝陨校煽诳蓸窊屨剂讼葯C(jī)，先行設(shè)立了分廠。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。　　專家點(diǎn)評(píng)：　　百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強(qiáng)勢(shì)對(duì)手可口可樂，到更新包裝低價(jià)攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢(shì)市場(chǎng)謀劃布局，直至精心設(shè)計(jì)CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的深刻理解與獨(dú)到詮釋，而這種入木三分的認(rèn)識(shí)和獨(dú)具匠心的運(yùn)籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場(chǎng)感知能力。文中沒有提到的是，可口可樂公司營(yíng)銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費(fèi)者的忠誠度，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率大幅下降，而百事可樂借機(jī)擴(kuò)張市場(chǎng)，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場(chǎng)版圖已是今非昔比。時(shí)隔20多年后，一個(gè)弱小的企業(yè)竟然在競(jìng)爭(zhēng)中越戰(zhàn)越強(qiáng)，銷量躍居第一?！薄　』仡櫲毡酒【茦I(yè)的發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)：在市場(chǎng)發(fā)生大的變化時(shí)期，抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的機(jī)會(huì)是企業(yè)起飛的重要因素?！　≡趹?zhàn)后的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，朝日啤酒由于允許三得利公司運(yùn)用自己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌。　　1993年瀨戶決定實(shí)施“鮮度經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營(yíng)資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。在“集中經(jīng)營(yíng)資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營(yíng)資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營(yíng)”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費(fèi)用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強(qiáng)調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點(diǎn)，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。大家的反應(yīng)是“辦不到”。我現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！　　麒麟犯了錯(cuò)誤　　《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場(chǎng)信息量和人才等經(jīng)營(yíng)資源的動(dòng)員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。這個(gè)舉動(dòng)引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對(duì)手戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤?！　倪@一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實(shí)的第一品牌。2000年下半期，由于長(zhǎng)期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場(chǎng)擴(kuò)展暫時(shí)告一段落，朝日開始集中經(jīng)營(yíng)資源突破發(fā)泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進(jìn)，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨(dú)結(jié)算銷售額第一的地位。這些變化對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)意味著機(jī)會(huì)，而對(duì)于內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)則無異于一場(chǎng)災(zāi)難。經(jīng)過持續(xù)的運(yùn)營(yíng)流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價(jià)值要素，其結(jié)果是朝日所描繪的價(jià)值曲線顯著不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且這種新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場(chǎng)?！　√魬?zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢(shì)均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強(qiáng)，2003年蒙牛向三甲進(jìn)軍?！　鹘y(tǒng)思維是先建工廠，后建市場(chǎng)；蒙牛是逆向思維：“先建市場(chǎng)，后建工廠”。　　牛根生說，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當(dāng)今做企業(yè)，可以先建市場(chǎng)，后建工廠。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?00多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個(gè)奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價(jià)值達(dá)5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會(huì)投資完成?！　?001年，是2000年的3倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5位。　　品牌和產(chǎn)品從借勢(shì)到搶勢(shì)　　牛根生是一個(gè)非常講究策略的人。　　創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知。　　蒙牛在宣傳上一開始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是做內(nèi)蒙古第二品牌；在冰淇淋的包裝上，他們打出了為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)的字樣。為擴(kuò)大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛還提出了建設(shè)中國乳都的概念。他有一句名言：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行?！　?003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場(chǎng)上，蒙牛已是伊利的強(qiáng)勁對(duì)手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價(jià)格、市場(chǎng)定位都有很大的趨同性，你推“四個(gè)圈”、我就來個(gè)“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競(jìng)爭(zhēng)?！睂＜尹c(diǎn)評(píng)：　　歷史上諸葛亮用“借”勢(shì)打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢(shì)成功的佳話。牛根生認(rèn)識(shí)到在蒙牛羽翼未豐之時(shí)是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。二、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略　　并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。一個(gè)市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。而方太董事長(zhǎng)茅理翔卻說：“方太不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二。方太董事長(zhǎng)茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來?！备十?dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭(zhēng)老大，肯定會(huì)有人去爭(zhēng)老大，你還是保老二。這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場(chǎng)定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)?！　》教醋约旱哪芰?、實(shí)力選擇專業(yè)化是明智的。　　專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一。雖然價(jià)格偏高一點(diǎn)，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電?！　±隙?lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身　　方太堅(jiān)決不參與打價(jià)格戰(zhàn)。但茅理翔說：“不能圖一時(shí)之快，斷百年后路。低檔油煙機(jī)市場(chǎng)盡管也會(huì)拉去部分顧客，但不會(huì)影響中、高檔的客戶。　　因此，一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定?！　∶├硐枵f：“方太堅(jiān)決不走這條路，要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟(jì)于事。長(zhǎng)期以來，通過廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)，方太在顧客心中逐步建立“質(zhì)量精品、服務(wù)周到、貼近顧客”的形象；同時(shí)集中資源投入研發(fā)使技術(shù)精益求精；決不盲目跟隨價(jià)格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場(chǎng)區(qū)隔與品牌價(jià)值。　　一個(gè)理想的利基具有如下的特征：　　?！　?，足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶(如診療所、銀行等)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。　　 補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之相比的。　　紅白相間的維珍品牌在英國的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三?？梢哉f，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境里競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較?！　【S珍集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上。再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。他的電信促銷以非常趣味的方式開展，并將“一種新的生活方式”概念銷售給年輕人