【正文】 價(jià)打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營(yíng)；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價(jià)傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點(diǎn)空間給其他廠。　　圍繞對(duì)價(jià)格敏感度較低的中高端市場(chǎng)定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質(zhì)量定位精品化的經(jīng)營(yíng)策略?！　　ｉT致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國(guó)的綠箭(Wrigley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。這正是維珍的機(jī)會(huì)。特別服務(wù)則是定制化的服務(wù)，包括通過短消息給興趣群體傳送即時(shí)新聞、體育比賽、文娛項(xiàng)目的售票信息、無線電廣播、基于地理位置的信息、交通信息、手機(jī)購物等。　　不拘一格的“品牌領(lǐng)先者”　　雖然在各個(gè)行業(yè)里維珍集團(tuán)都不是行業(yè)老大，但是布蘭森卻提出了維珍要做年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”(Brand Leading)。如一個(gè)騎著雅馬哈牌摩托車的人回到家后可以彈著雅馬哈電子琴；或者一邊聽者三菱音響，一邊開著三菱汽車經(jīng)過一家三菱銀行。維珍的廣告和促銷活動(dòng)也總是標(biāo)新立異。維珍創(chuàng)出了足夠多的新產(chǎn)品準(zhǔn)確地填補(bǔ)這些價(jià)值缺口，既與已有市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品不同，又與目標(biāo)顧客的需求非常吻合，如維珍航空，維珍移 動(dòng)通信，維珍可樂等。四、市場(chǎng)擾亂者戰(zhàn)略　　在任何一個(gè)均衡的市場(chǎng)上，有的企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)，有的企業(yè)處于劣勢(shì)?！　_亂結(jié)果：2001年，金娃廣告費(fèi)率僅僅為銷售額的2%，但仍然以42%的增長(zhǎng)率成為全果凍行業(yè)增長(zhǎng)最快的品牌，2002年第一季度更是達(dá)到了63%的增長(zhǎng)率。　　金娃老總謝立平卻有自己的看法，“世界上比恐龍大得多而滅絕的動(dòng)物比比皆是，大并不可怕?！　】偖a(chǎn)值已超過三十多億元的果凍行業(yè)中的有一個(gè)公開的秘密：美味口感和包裝、極具煽動(dòng)性的廣告、各種促銷卡是中國(guó)果凍業(yè)的三大市場(chǎng)支撐點(diǎn)。在具體化之前，有必要與了解雙方各自的長(zhǎng)短。就渠道策略而言，喜之郎依靠的是廣告的拉力，作為“果凍布丁”的代名詞，經(jīng)銷商心里愿意也好，不愿意也好，都會(huì)經(jīng)營(yíng)喜之郎的產(chǎn)品以證明自己的實(shí)力。每一種果凍與動(dòng)物的特點(diǎn)相匹配，富有情趣，比如機(jī)靈的猴子吃健腦果凍，廣告語是“學(xué)好電腦先健腦”，長(zhǎng)頸鹿吃的是高鋅高鈣果凍，廣告語是“高鋅高鈣長(zhǎng)得快”。　　然而金娃沒有止步，而是更上層樓，一個(gè)為中國(guó)孩子尋找美麗童謠的大型活動(dòng)“全國(guó)童謠征集大獎(jiǎng)賽”拉開帷幕，此活動(dòng)意在彌補(bǔ)當(dāng)代兒童生活優(yōu)越童謠匱乏的缺憾，用朗朗上口的好童謠取代那些低級(jí)俗套的所謂“新”童謠，并希望以此喚起社會(huì)對(duì)兒童精神產(chǎn)品的重視?！　”ㄔ?，兵無常勢(shì)，水無常形。一份好的營(yíng)銷銷售計(jì)劃應(yīng)該有更大的一部分是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的：仔細(xì)分析市場(chǎng)中的每一個(gè)主要參與者，列出競(jìng)爭(zhēng)中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者?！　∈袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。　　市場(chǎng)追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)，而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，所以一般采取寄生策略，避免直接競(jìng)爭(zhēng)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場(chǎng)份額環(huán)節(jié)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而IBM已達(dá)到400億美元。　　目前，處于二、三位的公司——挑戰(zhàn)者的特征是，遇到營(yíng)銷問題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他們自身，考慮自身的弱勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。因此，決不要和一個(gè)受傷的野獸較量。　　值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。事實(shí)并非如此，側(cè)翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方法。發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)并不需要像市場(chǎng)領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)，但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶對(duì)你有新的認(rèn)識(shí)?！　〈蠹疫€記得我們談到的“戴特爾”(Datril)被強(qiáng)生公司成功阻擊的例子吧。許多營(yíng)銷人員的誤區(qū)是把過多的營(yíng)銷資金用于彌補(bǔ)過去的錯(cuò)誤而不是去追求更豐厚的勝利果實(shí)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見。大眾汽車成功地在美國(guó)市場(chǎng)側(cè)翼包抄了通用汽車，其“往小里想”(Think Small)的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大眾是小型車，通用車型優(yōu)美，而大眾甲殼蟲車型丑陋……這是側(cè)翼戰(zhàn)的成功范例，關(guān)鍵是成功地找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)?！　闹袊?guó)到古巴到越南再到阿富汗，歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。絲毫不能驚動(dòng)對(duì)手，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長(zhǎng)驅(qū)直入。此外，對(duì)側(cè)攻的廠商而言，高價(jià)意味著利潤(rùn)，為側(cè)攻提供了追加資本。稍獲成功后，又與國(guó)家租車公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)第三的位置，這就是運(yùn)用了追擊原則。然而現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)公司有七種產(chǎn)品，三種領(lǐng)先，四種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品。奇襲強(qiáng)度越大，迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)進(jìn)而設(shè)防的時(shí)間就越長(zhǎng)?！　?cè)翼戰(zhàn)同樣也應(yīng)該遵循三項(xiàng)原則。那么，其他的公司，比如市場(chǎng)追隨者和補(bǔ)缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？　　這就是我們要談的第二種營(yíng)銷戰(zhàn)略——側(cè)翼戰(zhàn)。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢(shì)，只能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。而事實(shí)正好相反?！　?duì)于第二位的公司來說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者：“我們?cè)趺床拍茏屗麄兊氖袌?chǎng)份額減少？”這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則。市場(chǎng)營(yíng)銷也是如此，決不要低估兵力原則。堅(jiān)守市場(chǎng)份額：即防御戰(zhàn)略?！　∪魏涡袠I(yè)或領(lǐng)域的參與者都會(huì)在市場(chǎng)中扮演四種不同的角色：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者?！　∫?yàn)椋F(xiàn)在每家公司都是面向客戶的，假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求，反而提升了客戶的期望值，而這無疑將為提高客戶滿意度設(shè)下障礙。金娃果凍雖然增加了營(yíng)養(yǎng)需求，其愉悅性需求卻不曾減少一點(diǎn)，大量廣告(大風(fēng)車)、市場(chǎng)宣傳(尋找童謠、贊助比賽)、促銷卡(恐龍兵團(tuán))等等其勢(shì)頭與以前的競(jìng)爭(zhēng)方式如出一轍。　　金娃此舉有一石二鳥之效，以四兩撥千斤的手法，使金娃的知名度通過媒體廣泛傳播得到大幅度的提升，同時(shí)樹立了金娃的公眾形象：有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，對(duì)公眾負(fù)責(zé)?！　〗璐藮|風(fēng)，金娃在央視大風(fēng)車欄目大做廣告?！　∠仓汕乐嫶笈c完善自然令謝立平非常羨慕。金娃公司決定不走猛打廣告誘惑孩子的營(yíng)銷路線，改走扎實(shí)的社會(huì)營(yíng)銷之路，金娃完全遵循“營(yíng)養(yǎng)”的原則，強(qiáng)調(diào)每一顆果凍都應(yīng)該為孩子增添營(yíng)養(yǎng)，而非僅僅美味，使產(chǎn)品不僅讓孩子吃的時(shí)候獲得口感的享受還有利于孩子長(zhǎng)遠(yuǎn)的身心健康，讓父母也樂得為孩子購買。它就是“社會(huì)營(yíng)銷”?！　‘?dāng)果凍行業(yè)內(nèi)眾多的小品牌們面對(duì)“喜之郎”神話，或甘于現(xiàn)狀、或收縮撤退、甚至或死亡倒閉的時(shí)候，“金娃”站了出來，挑戰(zhàn)“喜之郎”。小靈通就是典型一例。另一個(gè)就是高超的品牌戰(zhàn)略，維珍在年輕人心目中扮演了“品牌領(lǐng)先者”的角色，保證顧客不會(huì)為一時(shí)的產(chǎn)品失誤而拔腿就走。經(jīng)過多年的努力，它們使維珍品牌對(duì)于年輕消費(fèi)者來說，有了一個(gè)很重要的附加值——維珍同時(shí)還意味著一種生活態(tài)度：自由自在的生活方式、叛逆、開放、崇尚自由以及極度珍貴的浪漫。　　維珍的做法恰恰相反。”這是建立在布蘭森稱之為“品牌信譽(yù)”的基礎(chǔ)之上，完全不同于傳統(tǒng)意義上的那種產(chǎn)品與服務(wù)性品牌。這是一項(xiàng)很驚人的發(fā)現(xiàn)，研究者認(rèn)為，造成這個(gè)結(jié)果的主要原因就是服務(wù)于中小市場(chǎng)的公司往往和顧客的溝通更多，更加了解顧客的想法和需要。再針對(duì)這些細(xì)分的市場(chǎng)把其服務(wù)分成三大類：標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、特別服務(wù)、其他服務(wù)。布蘭森認(rèn)為，在一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境里競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力翻過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力收到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較?！　〖t白相間的維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國(guó)男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國(guó)女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶(如診療所、銀行等)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。　　一個(gè)理想的利基具有如下的特征：　　。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟(jì)于事?！　∫虼耍粋€(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。但茅理翔說：“不能圖一時(shí)之快，斷百年后路。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。　　專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭(zhēng)老大，肯定會(huì)有人去爭(zhēng)老大，你還是保老二?！备十?dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。而方太董事長(zhǎng)茅理翔卻說：“方太不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。牛根生認(rèn)識(shí)到在蒙牛羽翼未豐之時(shí)是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)?！　?003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場(chǎng)上，蒙牛已是伊利的強(qiáng)勁對(duì)手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價(jià)格、市場(chǎng)定位都有很大的趨同性，你推“四個(gè)圈”、我就來個(gè)“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競(jìng)爭(zhēng)。為擴(kuò)大蒙牛品牌美譽(yù)度，蒙牛還提出了建設(shè)中國(guó)乳都的概念。　　創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?！　?001年，是2000年的3倍，銷售額居全國(guó)同業(yè)排名第5位?！　∨８f，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當(dāng)今做企業(yè)，可以先建市場(chǎng)，后建工廠。　　挑戰(zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢(shì)均力敵的位置：同屬中國(guó)奶業(yè)四強(qiáng)，2003年蒙牛向三甲進(jìn)軍。這些變化對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)意味著機(jī)會(huì)，而對(duì)于內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)則無異于一場(chǎng)災(zāi)難?！　倪@一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實(shí)的第一品牌。我現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！　　麒麟犯了錯(cuò)誤　　《日本經(jīng)濟(jì)新聞》的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場(chǎng)信息量和人才等經(jīng)營(yíng)資源的動(dòng)員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。在“集中經(jīng)營(yíng)資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營(yíng)資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營(yíng)”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費(fèi)用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強(qiáng)調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點(diǎn)，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌?！薄　』仡櫲毡酒【茦I(yè)的發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)：在市場(chǎng)發(fā)生大的變化時(shí)期，抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的機(jī)會(huì)是企業(yè)起飛的重要因素。文中沒有提到的是，可口可樂公司營(yíng)銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費(fèi)者的忠誠度，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率大幅下降，而百事可樂借機(jī)擴(kuò)張市場(chǎng)，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場(chǎng)版圖已是今非昔比。百事可樂因此乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。于是在各國(guó)記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。李奇、蒂拉但為時(shí)已晚。后來更進(jìn)一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面?！　‘?dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。例如，為了向亞洲的主要金融市場(chǎng)東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等?！?菲利普隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實(shí)性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報(bào)絕非空穴來風(fēng)。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！　∧壳皣?guó)內(nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場(chǎng)，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個(gè)成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊(yùn)藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營(yíng)銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價(jià)值和借鑒意義，需要社會(huì)各界來探討、挖掘?！　」粜∑髽I(yè)?！　?。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)?！　“鼑M(jìn)攻。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。　　百事可樂成長(zhǎng)于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時(shí)期，由于消費(fèi)者對(duì)價(jià)格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，也是5分錢。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個(gè)觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識(shí)。　　百事可樂不僅在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國(guó)市場(chǎng)上向可口可樂挑戰(zhàn)。這一事件立即在美國(guó)引起轟動(dòng)，各家主要報(bào)刊均以頭條報(bào)道了這條消息。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險(xiǎn)些連行業(yè)第三的位置也保不住。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化機(jī)會(huì)起飛的，也是因?yàn)槲茨芏床煜M(fèi)結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的?？吹搅顺晒Φ某掌【蒲杆俚?cái)U(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，在消費(fèi)者熱情的支持下，朝日啤酒的市場(chǎng)份額開始迅速回升，從1986年的10%%。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要花15天，我卻說：“10天以內(nèi)送到！”要做到這一點(diǎn)，不改變包括各種條件的整個(gè)系統(tǒng)是辦不到的。1993年朝日啤酒在電視上播出了“”的廣告。當(dāng)時(shí)，朝日為了集中經(jīng)營(yíng)資源把