【正文】 己的特約店銷售系統(tǒng)，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進攻戰(zhàn)略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔任了朝日啤酒的社長，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢。同時，花費15億日元全面回收朝日的陳舊啤酒，給朝日帶來了一新的面貌。次年，朝日啤酒邁出了決定性的一步，推出了“舒波樂”品牌。“舒波樂”的開發(fā)，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把握了隨著食品構(gòu)成的變化而來的消費者嗜好的變化，給沒有強勢品牌的日本啤酒業(yè)帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)?！　√魬?zhàn)者的戰(zhàn)略——鮮度經(jīng)營　　朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%?？吹搅顺晒Φ某掌【蒲杆俚財U大了生產(chǎn)規(guī)模，在消費者熱情的支持下，朝日啤酒的市場份額開始迅速回升，從1986年的10%%。　　1993年瀨戶決定實施“鮮度經(jīng)營”戰(zhàn)略，這是他挑戰(zhàn)日本啤酒行業(yè)第一的方略，那就是在舒波樂品牌上集中經(jīng)營資源、挑戰(zhàn)第一的大戰(zhàn)略。瀨戶首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，他認為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。而朝日當時作為第二位的企業(yè)，在擁有的經(jīng)營資源數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位的企業(yè)。瀨戶反復(fù)地強調(diào)“第二位的企業(yè)要挑戰(zhàn)第一位企業(yè)是有方法的”，那就是“集中經(jīng)營資源”。在“集中經(jīng)營資源”的指導(dǎo)思想下，朝日啤酒把經(jīng)營資源集中到了通過“鮮度經(jīng)營”增加了能量的“舒波樂”品牌上，把廣告費用集中投向“舒波樂”品牌，徹底強調(diào)舒品牌的“殺口”、“爽快”和“鮮度”三大特點，開始了奪取第一的挑戰(zhàn)。瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略，他回顧朝日挑戰(zhàn)鮮度的歷史時說了下述這樣一段話：　　公開了“”之后，我趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。職員們的慢吞吞的想法是“一點點地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。迄今為止，啤酒從成品到送到顧客手里要花15天，我卻說：“10天以內(nèi)送到！”要做到這一點，不改變包括各種條件的整個系統(tǒng)是辦不到的。大家的反應(yīng)是“辦不到”。這時候就要看主帥的領(lǐng)導(dǎo)能力了。我只有一句話：“干”！花了一年，這個目標大致實現(xiàn)了。我又說了，“只要干不就實現(xiàn)了？再縮短點！”當時，從成品到出廠4天，從工廠到銷售店7天，所以最初認為不可能的10天目標大致實現(xiàn)以后，、8天、7天，逐漸縮短。我現(xiàn)在強調(diào)的是“從成品到銷售店縮短到4天”，追求是沒止境的！　　麒麟犯了錯誤　　《日本經(jīng)濟新聞》的社論指出：“居于首位的企業(yè)，在收集的市場信息量和人才等經(jīng)營資源的動員能力上，都比處于較低地位的企業(yè)有很大的優(yōu)越性。如果他們不犯錯誤，是沒有可乘之機的。”那末，麒麟有沒有戰(zhàn)略上的錯誤呢？當然有。1993年朝日啤酒在電視上播出了“”的廣告。這個舉動引起了競爭對手麒麟啤酒的恐慌，也引發(fā)了對手戰(zhàn)略上的錯誤。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領(lǐng)域與對手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費者的支持，銷量急落?！　≡阡N售戰(zhàn)略上，一向處于優(yōu)勢的頭號廠商給零售商的回扣和用于贈送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發(fā)商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應(yīng)顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會贏得零售商的歡迎。應(yīng)該說：作為第一大廠商麒麟的跋扈是導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤的根本原因。　　從這一年起，“舒波樂”上升為日本啤酒品牌中名副其實的第一品牌。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座?！　∪缜八?，日本啤酒行業(yè)歷來沒有價格競爭，1994年以后，隨著泡沫經(jīng)濟崩潰后的蕭條長期化，日本消費者期待低價格商品的心理逐漸表現(xiàn)出來，三得利的發(fā)泡酒打響了價格戰(zhàn)的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉(zhuǎn)了發(fā)泡酒作為廉價啤酒的形象，使之商品價值大大提高，發(fā)泡酒成為啤酒最有力的替代商品。當時，朝日為了集中經(jīng)營資源把舒波樂市場擴展到頂峰，一直宣稱不搞發(fā)泡酒。2000年下半期，由于長期蕭條、國民收入下降的影響，舒波樂的市場擴展暫時告一段落，朝日開始集中經(jīng)營資源突破發(fā)泡酒，“朝日本生”品牌、味覺、宣傳都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進，一舉把朝日啤酒推上了啤酒制造廠商單獨結(jié)算銷售額第一的地位。　　專家點評：　　朝日戰(zhàn)勝麒麟的案例，是一個典型的利用價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來超越競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢的案例。價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯與一般的創(chuàng)新思維最大的不同點在于，它是從顧客而非技術(shù)的角度來分析創(chuàng)新活動，并借助價值曲線這一工具來描述最終的創(chuàng)新結(jié)果，其目標是努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價值標準，使新產(chǎn)品的價值曲線顯著不同于原有產(chǎn)品或服務(wù)的價值曲線，其成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價值標準為標志?！　∠M者的喜好是不斷變化的。這些變化對市場導(dǎo)向的企業(yè)意味著機會，而對于內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)則無異于一場災(zāi)難。麒麟的起飛是靠抓住了消費結(jié)構(gòu)的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費結(jié)構(gòu)的變化。朝日敏銳覺察到消費者對啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰(zhàn)略構(gòu)想的實施，集中企業(yè)資源，全力打造標志性干啤品牌。這一過程中最為重要的是，朝日重組了顧客的價值曲線。經(jīng)過持續(xù)的運營流程改善，朝日大大提高了“啤酒鮮度”這一價值要素，其結(jié)果是朝日所描繪的價值曲線顯著不同于競爭對手，并且這種新的價值標準是為顧客所接受的，最終贏得了顧客，贏得了市場?！　〉枰⒁獾氖?，以這種價值創(chuàng)新的途徑所形成的新經(jīng)營模式，若不能以企業(yè)自有核心技術(shù)作為支撐，可能很容易被競爭對手模仿，企業(yè)只能在有限的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢。長久之計在于，企業(yè)應(yīng)利用這段有限的時間，利用學(xué)習(xí)曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對手的模仿?！　“咐?　　蒙牛傳奇：借力打力　　伊利乳業(yè)(市場領(lǐng)先者)VS蒙牛乳業(yè)(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進入市場，發(fā)展同類產(chǎn)品中的低端產(chǎn)品、進入　　老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產(chǎn)品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻?！　√魬?zhàn)結(jié)果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強，2003年蒙牛向三甲進軍。在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二?！　∶膳Ｅc伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內(nèi)奇跡般地長大，從進入市場時在同行業(yè)排行第1116位，%的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二?！　∷臍q蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業(yè)老大的挑戰(zhàn)者的？　　虛擬聯(lián)合借力社會資本　　蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。　　傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內(nèi)外8個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)車間，經(jīng)營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產(chǎn)品，使蒙牛產(chǎn)品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位?！懊膳，F(xiàn)象”，一時成為經(jīng)濟界備受矚目的一個亮點。　　牛根生說，在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)就是生產(chǎn)車間的同義語，而當今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進行資本運營，不發(fā)生資金轉(zhuǎn)移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”?！　?000年，蒙牛一面擴展“虛擬組織”，一面殺了個“回馬槍”，創(chuàng)立自己的“根據(jù)地”，高起點建起了具有國際先進水平的17條冰淇淋全自動生產(chǎn)流水線和22條液體無菌奶生產(chǎn)流水線。　　蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設(shè)施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經(jīng)濟杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。　　1999年，實現(xiàn)銷售收入4365萬元，居全國同行業(yè)119位?！　?000年，，銷售額居全國同業(yè)排名第11位。　　2001年，是2000年的3倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5位。2002年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入20億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4位?！　?002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資?！　〗?jīng)濟界人士說，如果不是“先建市場，后建工廠”，蒙牛產(chǎn)品的問世至少要晚一年；如果不用經(jīng)濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際化至少要晚幾年。　　品牌和產(chǎn)品從借勢到搶勢　　牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。　　從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內(nèi)蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌?！　?chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內(nèi)蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?？墒?，內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置。這個創(chuàng)意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了?！　∶膳Ｔ谛麄魃弦婚_始就與伊利聯(lián)系在一起，他們的第一塊廣告牌子上寫的是做內(nèi)蒙古第二品牌；在冰淇淋的包裝上，他們打出了為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復(fù)性市場手段，因為此時伊利任何報復(fù)性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱我們領(lǐng)導(dǎo)，顯示了對伊利極大的尊重?！　≡谂８磥?，一個品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設(shè)中國乳都的概念。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以我們共同的品牌—“中國乳都”呼和浩特為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，中國乳都概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。　　對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現(xiàn)的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內(nèi)蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設(shè)者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠奪者。他有一句名言：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行?！　≡诋a(chǎn)品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝(利樂包)，蒙牛就生產(chǎn)低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色?！　∶膳Ｔ诜e蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天?！　?001年7月10日，離揭曉2008年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款1000萬，是國內(nèi)第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003年3月份伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典”疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內(nèi)第一個捐款捐物的企業(yè)，并以1000多萬元的捐贈拔得了頭籌……這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心?！　?003年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產(chǎn)銷量第一的品牌；其產(chǎn)品在國內(nèi)許多城市已坐上領(lǐng)頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產(chǎn)品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈”、我就來個“隨便”，彼此之間早已展開了正面的競爭。　　雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經(jīng)營乳品生產(chǎn)企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長?！　∮腥藛柵８F(xiàn)在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的。我們現(xiàn)在考慮的是哪個時間實現(xiàn)銷售額一百億美金的事?！睂＜尹c評：　　歷史上諸葛亮用“借”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發(fā)展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)絡(luò)，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價值網(wǎng)絡(luò)運作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大?！　∶膳Ａ硪桓呙髦幨乔擅钐幚砼c行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——伊利的關(guān)系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時是不能與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行正面的攻擊的，需要厚積薄發(fā)。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。猶如三國之時的劉備，屈身曹操之處，韜光養(yǎng)晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養(yǎng)精蓄銳，后終成三國之勢?！　〉悄讨破肥袌龈偁帟蛹ち遥绾胃咝У剡\作價值網(wǎng)絡(luò)，如何讓產(chǎn)品更貼近顧客，如何更快速的反映顧客需求將成為未來競爭的關(guān)鍵。二、市場追隨者戰(zhàn)略　　并非所有屈居第二的企業(yè)都應(yīng)該向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。當挑戰(zhàn)者需要勇氣更需