【正文】 握了隨著食品構成的變化而來的消費者嗜好的變化，給沒有強勢品牌的日本啤酒業(yè)帶來了革命性的變化，掀起了日本啤酒業(yè)樹立品牌之戰(zhàn)。瀨戶首先對“舒波樂”和朝日的其他品牌進行了定位，他認為朝日的其他品牌與“舒波樂”相比，只是“行星”，“舒波樂”才是太陽。瀨戶雄三用“更為執(zhí)著的鮮度追求”來概括后來的鮮度戰(zhàn)略，他回顧朝日挑戰(zhàn)鮮度的歷史時說了下述這樣一段話：　　公開了“”之后，我趁勢進一步追求“啤酒就靠鮮度”這一近乎偏執(zhí)的概念。這時候就要看主帥的領導能力了。如果他們不犯錯誤，是沒有可乘之機的。1996年麒麟啤酒公司輕易地把自己的深受消費者愛戴的強勢品牌“麒麟lager”改成了非加熱制造，犯了在自己不熟悉的領域與對手決戰(zhàn)的兵家大忌，最終失去了傳統(tǒng)消費者的支持，銷量急落。1998年，在舒波樂品牌誕生10年以后，終于登上了啤酒市場份額第一的寶座?！　＜尹c評：　　朝日戰(zhàn)勝麒麟的案例，是一個典型的利用價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯來超越競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢的案例。麒麟的起飛是靠抓住了消費結構的變化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消費結構的變化。　　但需要注意的是，以這種價值創(chuàng)新的途徑所形成的新經營模式，若不能以企業(yè)自有核心技術作為支撐，可能很容易被競爭對手模仿，企業(yè)只能在有限的時間內獲得競爭優(yōu)勢。在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了：1999年，蒙牛把區(qū)內外8個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a車間，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進行資本運營，不發(fā)生資金轉移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合”。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。2002年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入20億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4位。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心?？墒?，內蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場手段，因為此時伊利任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，2001年6月，蒙牛以我們共同的品牌—“中國乳都”呼和浩特為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。　　在產品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產品是高端的利樂紙盒包裝(利樂包)，蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色?！　‰m然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經營乳品生產企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個“借”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實施“虛擬聯(lián)合”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都”、捆綁行業(yè)老大“伊利”，打響自己的名頭；借用社會資本，發(fā)展自己實力；“借”，把蒙牛的迂回進攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。采用“甘當老二”的策略在思想上麻痹伊利，盡可能減少伊利的敵視、抵制。當挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實力，因為市場挑戰(zhàn)的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報復，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。在這些行業(yè)中產品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。每一個市場追隨者都應該設法為其目標市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務、融資等?！　》教麻L茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領先者的殘余謀生的寄生者?！　∵x擇跟隨?！　“咐?：方太廚具：甘當老二　　帥康廚具(市場領先者)VS方太廚具(市場追隨者)　　跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨　　跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時發(fā)揮了自己的獨創(chuàng)性，不進行直接的競爭。”甘當老二，這是一種策略“不爭第一，永當老二。事實上，當老二，也不是件簡單的事；能永當老二，更是極不容易的。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標對準老二，能把他拉下來，自己去取代他。為什么甘當?shù)诙?？這還與方太的市場定位有關。千萬記住，永當老二，才是你的出路。方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國策”，永遠不能丟。　　多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。在短短的4年半時間，僅吸油煙機，方太已做到4億元的銷售額，產品已經達到四大系列二十幾個型號，方太處處走精益求精之路?！　∈袌龆ㄎ弧懈邫n　　為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標市場?！　≠|量定位——出精品　　為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場上的產品質量檔次也很多，既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產品必須搞成精品，不能搞粗品。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。方太要保護市場，保護自己?！弊鳛樾袠I(yè)的老大、老二，你能用價格打倒那些小廠嗎？不能。低檔機的廠家無法承擔服務，而油煙機的售后服務要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會回頭來購品牌機。當前，吸油煙機也已出現(xiàn)了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。我們相信方太的實力，方太不動，市場就不會亂?？v觀方太案例，給我們一個很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場戰(zhàn)略設計，并能持恒一致地加以執(zhí)行。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍正是得益于市場定位的一致性與連續(xù)性。　　?！　∽鳛槭袌鲅a缺者要完成三個任務：創(chuàng)造補缺市場、擴大補缺市場、保護補缺市場?！　“创怪睂用鎸I(yè)化?！　“刺囟櫩蛯I(yè)化?！　“串a品或產品線專業(yè)化?！　“促|量和價格專業(yè)化?！　“捶咒N渠道專業(yè)化。　　從1970年到現(xiàn)在，維珍集團成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個國民生產部門。但是，維珍產品在所處的每一個行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”?！　⊙a缺——找到利基市場　　維珍集團進入每一個行業(yè)時，很多分析家認為市場已很成熟，已經被一些大集團瓜分的差不多了。這導致了相當糟糕的局面：管理者思想僵化、新的創(chuàng)意越來越少。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務和研究，掌握了關于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。標準服務包括：免費留言信箱、短消息、來電顯示、來電等候、傳真及數(shù)據(jù)、無線上網(wǎng)、MP3下載播放、電話熱線以及服務質量保證，這些服務都是標準化的。如將預設的配置裝在手機里，只要打個特定的號碼，有關的商品可以送到顧客手中。維珍公司就是把自己定位在了“服務于年輕人的專家”，由此在不同的領域所向披靡?；旧险f，它是一個非常重要的無形資產–它的品牌?！　〔继m森認為，這種跨企業(yè)結構和產品領域的品牌發(fā)展思維可以在現(xiàn)代日本的企業(yè)管理模式中得到很好的體現(xiàn)?！　≡趥鹘y(tǒng)公司看來，布蘭森的種種舉動和創(chuàng)意會損害品牌形象。在波斯灣戰(zhàn)爭期間它斡旋于英國和伊拉克之間，布蘭森親自帶領他的飛機直接進入巴格達接回人質；布蘭森為了宣傳維珍集團在英吉利海峽淺灘裸跑；維珍還開了全球第一家同性戀用品專賣店。維珍可樂的平面廣告上是被壓碎的可口可樂和百事可樂易拉罐，以顯示維珍可樂在產品測試中結果超過了這兩個老大。專家點評：維珍公司將目標顧客定位于“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”，向他們提供的是那些行業(yè)領導者沒意識到或不屑于做的空白市場?！　r值行銷也有很大風險，主要在于創(chuàng)新的產品是否能真正符合你的目標顧客的需求，如果被你的顧客拋棄，不用競爭對手進攻，你就瓦解了?！　【S珍發(fā)現(xiàn)價值缺口的能力、價值創(chuàng)新的能力、利用品牌資產的能力、形成核心流程的能力成為其強大的利潤推動器，這也是其作為市場補缺者成功的關鍵所在。：力求以快速及令人(同業(yè)客戶和其他人)驚異的方式及靈活的能力建立優(yōu)勢?！　“咐?.　　金娃：顛覆行業(yè)理念　　喜之郎(市場領先者)VS金娃(市場擾亂者)　　擾亂戰(zhàn)略：在實力、價格、渠道等各方面實力均相差懸殊的情況下，創(chuàng)造了自己全新的產品“理念”，打破行業(yè)競爭規(guī)則。　　這句經典的廣告語是：果凍布丁，喜之郎”，創(chuàng)造神話的就是果凍行業(yè)的老大—“喜之郎”?！　∮袪I銷專家感慨，金娃雖然位列果凍市場次席，但要挑戰(zhàn)年銷售額五六倍于自己的喜之郎，無異于以卵擊石。謝抑止不住內心的激動，他覺得，翁講的模式正是金娃挑戰(zhàn)喜之郎所需要的?！　?001年1月18日下午，金娃果凍的老總謝立平在“呼吁社會營銷”的研討會上，提出了倡導社會營銷的概念，并呼吁企業(yè)自覺地將營銷活動同消費者長遠利益、自然環(huán)境、社會環(huán)境的發(fā)展聯(lián)系起來，從實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來開展社會營銷，呼吁兒童食品行業(yè)不要把果凍作為“愉悅性產品”來經營。而廣大年幼的少年兒童對此可以說是毫無“免疫力”的，他們還不具備獨立思考的能力，什么好玩就要什么。　　確立“功能性營養(yǎng)果凍”的定位，關鍵的是如何將其具體化。1997年推出的“布丁王”雙層果凍布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果凍，以及1999年12月推出的獨具特色的“開心一派果漿布丁”，在國內都屬于首創(chuàng)性的產品，完全居于領先地位，并引來喜之郎的跟風行動。但是，喜之郎渠道是建立在其巨額廣告投入的基礎上的。金娃要出手了。廣告里的孩子們穿上動物衣服，有俏皮感和明確的記憶點，能引起電視機前小朋友的共鳴，從而激發(fā)購買欲望?！　∨c此同時，金娃老總謝立平親赴北京，宣布以20萬元重金尋找童謠作者?！　∠M者于是轉而對金娃的產品關注起來，事實上也證明，金娃產品在“尋找”活動開展后賣得風生水起。　　專家點評：　　縱觀整個案例，金娃老總提出的“社會營銷”觀點是一大亮點。而在最先拋出的“社會營銷”，則在此不見了蹤影，很有一種“明渡陳倉，暗修棧道”的意味。M　　附文：營銷是一場戰(zhàn)爭　　文/駱蔚　　傳統(tǒng)的營銷概念讓人認為營銷必須滿足消費者的需要和需求。　　因此，現(xiàn)在一個公司要想成功，必須面向競爭對手(Competitors Oriented)，必須尋找競爭對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)起營銷攻勢。成功的營銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭一樣，必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術——即作戰(zhàn)計劃。他們分別占有的市場份額大約為：43%、25%、15%、7%。像汽車行業(yè)的通用、軟飲料行業(yè)的可口可樂、化工行業(yè)的杜邦，零售行業(yè)的沃爾瑪，IT行業(yè)中分銷商Ingram Micro，服務商IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡產品的Cisco都是在市場中占據(jù)領導地位的?！　《袌鎏魬?zhàn)者就不同了，要想進一步發(fā)展，就要采取進攻策略，以擴大自己的市場份額，而進攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標和競爭對手，也就是說要明確誰是市場領導者，抓住市場領導者的薄弱環(huán)節(jié)，進而攻之。既然是斗爭，首先要考慮的當然就是兵力原則。當你看到“施樂公司進軍辦公自動化”同時副標題為“試圖在辦公自動化中取得領先地位”的新聞時，我想你的震驚和懷疑恐怕不會亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國土面積的德國”的新聞。這告訴我們，營銷中，從一個根基牢固的競爭對手手里奪走生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。目標瞄準市場領導者。領導者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領導者的位置，再取而代之。營銷是精神戰(zhàn)，而人的頭腦就是戰(zhàn)場，一切進攻在此進行，形象、傳播和聲音便是武器。赫茲公司(Hertz)是全美最大的汽車租賃公司，擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點，豐富的車型儲備，一流的服務人員和服務品質—這些都是強勢。公司規(guī)模越小，就越努力地保護自己擁有的份額，他們會采取降價、打折或延長保修期等措施。“品種齊全”的全面解決方案是領先者才可以負擔得起的奢侈?！　I銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產品，發(fā)動全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終一定會喪失所有的領地，損失更多。　　進攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時也取決于領先者的“配合”，如遇到重大人事更迭、重大策略失誤時，就是最好的進攻時機。在許多營銷經理看來，側翼戰(zhàn)只不過是軍事上的概念，而很難在市場營銷中加以利用。美國在1950年麥克阿瑟將軍領導的仁川港登陸就是一次成功的側翼戰(zhàn)?！　≡诟偁庉^薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起　　你不會讓傘兵在敵人的機槍口上跳傘吧，自然也不會把產品送入對手已占領市場的虎口之中。想成功地發(fā)動側翼戰(zhàn)，必須搶占細分市場，否則，就變成了向嚴密防守的勁敵發(fā)動純粹的進攻戰(zhàn)。同時，奇襲還能削弱對手的士氣，讓競爭對手暫時茫然不知所措?！　⊥ǔＪ袌鰷y試都會陷入兩難境地：測試失敗，進攻也便失??；測試成功，又會驚動領先者，使之有機會采取相應的措施，在你擴展或部署“成功”之前對手已經開始全面阻擊了?！　《娛轮笓]官的做法是，把落后的“槍斃”掉，將其資源送給正在取得最大勝利的坦克部隊?！　纫響?zhàn)最常見的形式是低價戰(zhàn)?！　∫灿懈邇r戰(zhàn)。　　在IT行業(yè)同樣如此，尤其是終端產品(如筆記本電腦、手機、PDA等個人消費品)和最高端的系統(tǒng)產品?！　漠a品特征上看，當今有三星的個性化的、外形新穎而奇特的數(shù)碼產品，有以小巧著稱的索尼電器產品，歷史上有經典的甲殼蟲車。它需要市場領先者的“配合”?！　∮螕魬?zhàn)　　依據(jù)上述分析，在100家同行中，只有1家(市場領導者)在打防御戰(zhàn)，23家(市場挑戰(zhàn)者)在打進攻戰(zhàn)，34家(市場追隨者)進行側攻，那么剩下的90家公司要用什么營銷戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)。營銷戰(zhàn)成功的關鍵在于針對你的競爭對手利