【正文】 不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個(gè)行業(yè)補(bǔ)缺者的角色，它以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。　　。三、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略　　在任何一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場上，每個(gè)行業(yè)都有一些扮演市場補(bǔ)缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)?？赡懿淮螅鏍顩r卻不錯(cuò)，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤率的利潤。　　圍繞對價(jià)格敏感度較低的中高端市場定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質(zhì)量定位精品化的經(jīng)營策略?！薄　＜尹c(diǎn)評(píng)：　　雖然中國自古以來即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的綜合運(yùn)用，但到了現(xiàn)代，中國很多企業(yè)越來越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。某家大廠，帶頭降價(jià)打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價(jià)傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點(diǎn)空間給其他廠。由于市場一開始就有自然的產(chǎn)品定位與價(jià)格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價(jià)格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價(jià)。小廠不交稅，小廠不搞服務(wù)，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費(fèi)用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價(jià)格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對理性的顧客已不起作用了。一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對穩(wěn)定。項(xiàng)目太多，什么都做不精，什么都做不強(qiáng)，暫時(shí)看起來很大了，但終有一天會(huì)倒下去。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。當(dāng)今，獨(dú)家壟斷市場的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時(shí)候，千萬別搞多元化。這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針?！薄　∶鞔_戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。所以老二的日子是很不好過的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)?！边@是方太的口號(hào)?！　「S結(jié)果：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是?！　【嚯x跟隨。”正是這樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價(jià)競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個(gè)理性經(jīng)營和志在千里的成功典范。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實(shí)力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。猶如三國之時(shí)的劉備，屈身曹操之處，韜光養(yǎng)晦，故作無志種菜、聞雷而掉箸，才能麻痹曹操，養(yǎng)精蓄銳，后終成三國之勢。同時(shí)蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大?！　∮腥藛柵８F(xiàn)在是不是想做“老大”，牛根生說：“老大是所有人都想爭取的?！　∶膳Ｔ诜e蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天”的那一天。從此，中國乳都概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱我們領(lǐng)導(dǎo)，顯示了對伊利極大的尊重。如果蒙牛一出世就提出“創(chuàng)第二品牌”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就“加塞”到了第二名的位置?！　钠放粕?，甘當(dāng)老二，依附于伊利，借勢于伊利?！　?002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600萬美元，是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資。　　1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入4365萬元，居全國同行業(yè)119位?！　?000年，蒙牛一面擴(kuò)展“虛擬組織”，一面殺了個(gè)“回馬槍”，創(chuàng)立自己的“根據(jù)地”，高起點(diǎn)建起了具有國際先進(jìn)水平的17條冰淇淋全自動(dòng)生產(chǎn)流水線和22條液體無菌奶生產(chǎn)流水線。半年時(shí)間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位?！　∶膳Ｅc伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內(nèi)奇跡般地長大，從進(jìn)入市場時(shí)在同行業(yè)排行第1116位，%的成長速度被商界譽(yù)為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強(qiáng)，而今年蒙牛正在擠進(jìn)前三強(qiáng)，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產(chǎn)品第一，蒙牛第二。長久之計(jì)在于，企業(yè)應(yīng)利用這段有限的時(shí)間，利用學(xué)習(xí)曲線迅速的降低成本，從成本上來阻遏競爭對手的模仿。朝日敏銳覺察到消費(fèi)者對啤酒潛在需求上的變化，全力推出“干啤”這一啤酒新觀念，并為了保證戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)施，集中企業(yè)資源，全力打造標(biāo)志性干啤品牌。價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯與一般的創(chuàng)新思維最大的不同點(diǎn)在于，它是從顧客而非技術(shù)的角度來分析創(chuàng)新活動(dòng)，并借助價(jià)值曲線這一工具來描述最終的創(chuàng)新結(jié)果，其目標(biāo)是努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使新產(chǎn)品的價(jià)值曲線顯著不同于原有產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值曲線，其成功是以顧客最終接受新產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)志。　　如前所述，日本啤酒行業(yè)歷來沒有價(jià)格競爭，1994年以后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的蕭條長期化，日本消費(fèi)者期待低價(jià)格商品的心理逐漸表現(xiàn)出來，三得利的發(fā)泡酒打響了價(jià)格戰(zhàn)的第一槍，札幌和麒麟相繼加入，“麒麟淡麗”品牌的誕生扭轉(zhuǎn)了發(fā)泡酒作為廉價(jià)啤酒的形象，使之商品價(jià)值大大提高，發(fā)泡酒成為啤酒最有力的替代商品?！　≡阡N售戰(zhàn)略上，一向處于優(yōu)勢的頭號(hào)廠商給零售商的回扣和用于贈(zèng)送顧客的禮品是最少的，雖然自己的特約批發(fā)商可以搞專營，但零售商那里卻是要順應(yīng)顧客要求的，同樣的銷售條件下，回扣和禮品多的廠商自然會(huì)贏得零售商的歡迎?！蹦悄梓胗袥]有戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤呢？當(dāng)然有。我只有一句話：“干”！花了一年，這個(gè)目標(biāo)大致實(shí)現(xiàn)了。職員們的慢吞吞的想法是“一點(diǎn)點(diǎn)地增加鮮度就行了”，我卻大聲疾呼：“一鼓作氣干到底”。而朝日當(dāng)時(shí)作為第二位的企業(yè)，在擁有的經(jīng)營資源數(shù)量和質(zhì)量上，都要略遜于第一位的企業(yè)?！　√魬?zhàn)者的戰(zhàn)略——鮮度經(jīng)營　　朝日推出“舒波樂”的第一年度，銷售額比上一年度增加了33%。朝日啤酒真正由退卻轉(zhuǎn)向進(jìn)攻戰(zhàn)略是在1986年，這一年，樋口廣太郎擔(dān)任了朝日啤酒的社長，在生產(chǎn)上采用了非加熱技術(shù)生產(chǎn)，提高原材料質(zhì)量、開始大規(guī)模的廣告攻勢。戰(zhàn)前，大日本麥酒獨(dú)步天下，麒麟要弱小的多?！度毡窘?jīng)濟(jì)新聞》發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”?！　?002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。這種市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑?！　　?，∶1，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)?？咸亟?jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。這一系列廣告影片，風(fēng)靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。他們還率先聘請當(dāng)代知名的搖滾紅歌星如麥克　　百事可樂的另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”?！　?954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。這是領(lǐng)導(dǎo)性品牌圍、追、堵的很好策略。　　在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點(diǎn)從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向“只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。　　1915年，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢?！　∮螕暨M(jìn)攻。該公司在美國市場上提供了約400個(gè)流行款式，其營銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填空補(bǔ)缺。正面進(jìn)攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價(jià)格的手段向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一。選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略　　正面進(jìn)攻。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價(jià)格之優(yōu)，繼而擴(kuò)大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。設(shè)計(jì)奪取它們的市場陣地。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點(diǎn)和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。面對一個(gè)看似飽和、過度競爭的市場，新進(jìn)入者或落后者的機(jī)會(huì)在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍(lán)色巨人IBM強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之?dāng)y手，意在掀動(dòng)冰箱老大海爾的寶座……　　在任何一個(gè)細(xì)分市場上，都會(huì)有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。弱勢者的營銷戰(zhàn)略《成功營銷》 王偉群 劉蔚 王卓蘭 茂勛 彭強(qiáng)　　至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧?！　∪欢覀兯P(guān)注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個(gè)巨大的感光市場上，原柯達(dá)、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個(gè)怎樣的變化？作為絕對領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——柯達(dá)公司是否將因?yàn)檫@樣一個(gè)合資舉動(dòng)，而陷于被動(dòng)與不利之中？　　老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進(jìn)攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略?！薄　　霸谛袠I(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個(gè)行業(yè)或者同一個(gè)細(xì)分市場上，都有多個(gè)產(chǎn)品或品牌在競爭。從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種：　　 攻擊市場領(lǐng)先者?！　」襞c自己實(shí)力相當(dāng)者。　　連橫伐縱。挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件：　　，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。　　?！　谋究倪x擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對比。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個(gè)主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場，實(shí)行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財(cái)力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，可口可樂和百事可樂一個(gè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是市場挑戰(zhàn)者。顯然，經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，百事可樂深刻地意識(shí)到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。由于受到廣告刺激與禁酒運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂快速成長起來。CocaCola的命名是取可樂倒進(jìn)杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。這樣店老板再也不會(huì)搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場，因?yàn)樗麄冎恢亓坎恢刭|(zhì)?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風(fēng)云男主角唐強(qiáng)生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長唐納德這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制?！　≡谂c可口可樂角逐國際市場時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場。基于豐富市場知識(shí)基礎(chǔ)之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價(jià)值曲線上的各價(jià)值要素，還能辨別在不同的環(huán)境下，不同細(xì)分市場和目標(biāo)顧客對各價(jià)值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時(shí)，時(shí)刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動(dòng)向，把握適時(shí)的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。　　案例2　　朝日挑戰(zhàn)麒麟　　麒麟啤酒(市場領(lǐng)先者)VS朝日啤酒(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：集中全部資源發(fā)展新產(chǎn)品進(jìn)行迂回進(jìn)攻+實(shí)力足夠強(qiáng)大后發(fā)起以價(jià)格戰(zhàn)為手段的正面進(jìn)攻　　挑戰(zhàn)結(jié)果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險(xiǎn)些連行業(yè)第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個(gè)品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一。這一進(jìn)一退，引起了日本經(jīng)濟(jì)界的關(guān)注。然而，能不能及時(shí)地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發(fā)展機(jī)會(huì)的決定性要素。到1980年，幾乎連啤酒行業(yè)第三位的位置也保不住了?！笆娌贰钡拈_發(fā)，推出了“干啤”這一啤酒新觀念，把