【正文】 職員無法發(fā)揮能力。(2)對(duì)部下不公平，以勢(shì)力欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不和氣，沒有團(tuán)體精神。(3)不信任部屬，猜疑心很強(qiáng)，當(dāng)然部下不服氣會(huì)說：“不信，你自己去做做看好了?！?(4)對(duì)部屬的建議，漠不關(guān)心，每件事情都要自己做。這種人根本不適合當(dāng)管理者，他們最適合開一家“單人公司”。(5)對(duì)職員的工作要求嚴(yán)厲，認(rèn)為既然領(lǐng)公司的工資，就應(yīng)該拼命為公司做事。這樣反而使職員準(zhǔn)時(shí)下班，不愿意為公司多做一分鐘工作。(6)每天早晨職員已經(jīng)都來上班了，但是他還漫不經(jīng)心的總是遲到。以下這種管理者才危險(xiǎn)破產(chǎn)前兆的預(yù)見，希望你身上沒有此類現(xiàn)象。管理者和上班領(lǐng)工資的人不同，他所負(fù)的責(zé)任比任何一個(gè)職員都要大。因此，管理者必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等到問題發(fā)生，再想辦法來補(bǔ)救時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。但也不必矯枉過正，造成職員的困擾，這樣反而易生紛爭(zhēng)，破壞和諧?？傊?，運(yùn)用之道存乎一心。每個(gè)公司管理者的作風(fēng)，會(huì)直接影響到該公司的經(jīng)營(yíng)狀況和其內(nèi)部的管理。但這也和個(gè)人的性格、學(xué)識(shí)、能力、修養(yǎng)、以及人生觀等等，有密不可分的關(guān)系。只有用心揣摩，誠(chéng)懇探討，才可能摸著個(gè)中竅門。本期課程（第三講）：第五代管理引言 前面已經(jīng)介紹了前四代管理，但是新世紀(jì)的到來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極其夸張的發(fā)展速度讓我們感受到了它迷人的魅力，也讓我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。它使“e”和“.”變成了新興產(chǎn)業(yè)，完全擺脫了地心的引力，打破了邏輯的束縛，給傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)和管理理論帶來了極大的沖擊！好，那我們就來看看新經(jīng)濟(jì)模式下的新管理模式—知識(shí)管理，即第五代管理。知識(shí)就是現(xiàn)在為什么是知識(shí)？為什么是現(xiàn)在？知識(shí)在下面變化的趨勢(shì)中扮演著重要的角色，這些趨勢(shì)也互動(dòng)地推動(dòng)知識(shí)浪潮：1. 經(jīng)濟(jì)全球化。 企業(yè)不得不適應(yīng)的問題，創(chuàng)新和應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著可怕的壓力；2. 專業(yè)知識(shí)的價(jià)值被認(rèn)識(shí)。 它已經(jīng)被融入組織程序和日常工作中，以應(yīng)付以上的壓力；3. 知識(shí)作為獨(dú)特的生產(chǎn)要素被認(rèn)識(shí)，它的作用不僅僅使具有工業(yè)知識(shí)的書籍增加市場(chǎng)份額；4. 廉價(jià)、迅速的互聯(lián)網(wǎng)工具為知識(shí)的傳播提供了平臺(tái)，也是我們相互工作和學(xué)習(xí)的工具。當(dāng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)和管理理論時(shí)，我們不得不問為什么知識(shí)就是現(xiàn)在！答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！市場(chǎng)保護(hù)的舒適時(shí)代一去不復(fù)返，地理隔離的時(shí)代也離我們遠(yuǎn)去。變化無處不在：美國(guó)經(jīng)濟(jì)超常的持續(xù)增長(zhǎng)，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，日本正在開放更多的商品，太平洋周邊的經(jīng)濟(jì)力量不斷增長(zhǎng)，中國(guó)，也將成為未來最大的在線市場(chǎng)......而變化的本質(zhì)在于知識(shí)！其實(shí)，依據(jù)效率原則和速度手冊(cè)，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度去看看知識(shí)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，去挖掘它怎么樣幫助知識(shí)管理的真諦！如果這些還不能說明知識(shí)就是現(xiàn)在，那么，美國(guó)那些20幾歲乳臭未干的毛頭小伙一夜之間成為百萬富翁，從而實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？知識(shí)管理范式此此彼彼扁平式的網(wǎng)狀管理此此彼彼既此又彼的創(chuàng)新原則協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)2000年2月29日，在新加坡電信和盈科數(shù)碼動(dòng)力（盈動(dòng)）爭(zhēng)購(gòu)香港電信的較量中，英國(guó)大東將持有的香港電訊54%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈動(dòng)。一家上市僅10月的互聯(lián)網(wǎng)公司史無前例地收購(gòu)了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。盈動(dòng)總裁李澤楷在接受采訪時(shí)說：成功，一是來自財(cái)務(wù)部門的支持，二是盈動(dòng)反應(yīng)快。我們不必追研詳情，以財(cái)務(wù)部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購(gòu)資金）的事實(shí)，就能知道盈動(dòng)內(nèi)部的溝通結(jié)合度和外部的協(xié)作度以及反應(yīng)速度。這都來自知識(shí)的管理：聯(lián)系、協(xié)作和速度。一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論和管理模式，然后從那些“神話”般崛起的小公司的發(fā)展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、既此又彼的原則、協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這些原則定義了第五代管理的范式：動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)的本質(zhì)就是變化！我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)鋪天蓋地地實(shí)施到了每一個(gè)角落，我們只能草率地應(yīng)戰(zhàn)。應(yīng)變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)不斷的地盤爭(zhēng)斗和競(jìng)爭(zhēng)格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開始顯得僵化，公司缺乏靈活性和適應(yīng)性，公司復(fù)雜得令人困惑的組織具有比我們所能應(yīng)付的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級(jí)制度已經(jīng)不能夠有效的吸收和利用當(dāng)前的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。怎么辦？許多組織和公司提出了答案：集成和聯(lián)網(wǎng)！如果公司希望能夠更加迅速靈活地應(yīng)付復(fù)雜的不斷變化的全球市場(chǎng)，集成是必要的；如果公司希望不同的職能部門，如銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成和聯(lián)網(wǎng)能夠管理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。我們需要變革?。⌒枰獙⒐I(yè)時(shí)代留下的遺產(chǎn)各種假設(shè)、原則和價(jià)值觀重構(gòu)。實(shí)踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b 是a的下級(jí)，而b也有下級(jí)，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)重地阻礙了決策的制定與實(shí)施，而且，b和c等部門之間保持相對(duì)獨(dú)立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)迅速變革的要求；而知識(shí)管理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶?，也考慮到了人的要素，b和c以及它們上級(jí)的溝通是同等的，成交織的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的體現(xiàn)了組織的靈活性和創(chuàng)造性。從嚴(yán)格的等級(jí)制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對(duì)知識(shí)管理的新的理解，也是必然。當(dāng)然，組織中還是存在等級(jí)的，只不過等級(jí)已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部分。國(guó)內(nèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。在我們討論“既此又彼”的原則之前，我們先看一個(gè)禪語(yǔ)：一個(gè)人，站在門口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個(gè)人是進(jìn)還是出？接著，我們來看看兩個(gè)圖形：對(duì)照?qǐng)D文，我想您已經(jīng)知道禪的謎底了：可進(jìn)可出。對(duì)，可進(jìn)可出，既此又彼，這就是我們想要的！在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要常規(guī)，都想長(zhǎng)久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不自覺地想努力擴(kuò)充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何和我們這個(gè)世界不相符合的東西都被稱為“問題”，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時(shí)，很容易受到攻擊，因?yàn)樗坪跬{著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”的原則，從某種程度上來講，我們是因?yàn)檫@樣而發(fā)達(dá)的。我們?cè)倏纯础凹却擞直恕钡哪Ｊ?。我們既不能拋棄基于傳統(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又要跟隨新的規(guī)則，這時(shí)，如果我們按“既此又彼” 交織連結(jié)網(wǎng)狀的方式來重新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)現(xiàn)，那些非常規(guī)的東西（“此”和“彼”的交融）讓我們感到興奮。例如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，而是按照訂單來生產(chǎn)，相關(guān)部門一起和經(jīng)銷商來了解整個(gè)過程，并做了很多事情（這是以往所沒有的）。經(jīng)銷商沒有改變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫(kù)存，就因?yàn)槲覀兒徒?jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。對(duì)，聯(lián)系，就是這種不同部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間的聯(lián)系，它創(chuàng)造了“既此又彼”的管理原則。而這個(gè)創(chuàng)新的原則，就是那些年紀(jì)輕輕就身價(jià)百萬的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商AOL與傳統(tǒng)媒體巨人時(shí)代華納宣布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)隆隆的變革雷聲，它也給我們定義了知識(shí)管理的另一個(gè)規(guī)則：協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這條規(guī)則的產(chǎn)生前提同樣是：業(yè)務(wù)交織的網(wǎng)狀連結(jié)。不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)的雙贏策略。我們可以離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對(duì)公司內(nèi)部來講，部門之間的協(xié)作可以提高中小公司的創(chuàng)造力，而部門之間相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)又能提高各部門的生產(chǎn)能力，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)可以大大增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)公司外部來講，與合作伙伴或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基于資源共享的競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作，同樣具有極強(qiáng)的創(chuàng)造力。例如與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合采購(gòu)、庫(kù)存共享，就能降低庫(kù)存成本，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道和市場(chǎng)資源的共享就能拓寬公司的業(yè)務(wù)能力；而且，競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作能夠增強(qiáng)同類小型公司的競(jìng)爭(zhēng)力，可以聯(lián)合起來與那些市場(chǎng)大亨抗衡，共同分享市場(chǎng)份額......溝通、聯(lián)系和連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理范式：通過動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財(cái)富。它們所產(chǎn)生的效果大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的效益計(jì)算公式所能達(dá)到的極限。而這些基于知識(shí)的管理范式又反過來促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，這是我們所面臨的，也是我們所期望的，更是我們要理解和運(yùn)用的。　本期課程（第四講）：他們到底要什么？引言 高薪、升職、出國(guó)、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！企業(yè)為了市場(chǎng)和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報(bào)酬，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員對(duì)工作全身心的投入，有時(shí)候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。員工的真正需求是什么？誰(shuí)能明白他的心？需求理論問題：案例一中，業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，為了滿足這些個(gè)人需求，應(yīng)該怎么做？案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。富有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)員們的流動(dòng)率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個(gè)結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開時(shí)，最典型的說法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少?！睒I(yè)務(wù)主管偶爾也會(huì)走掉一個(gè)，他們的話卻不一樣，概括起來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項(xiàng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但這里沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)失望?！卑咐篈帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，可是所干的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報(bào)酬不錯(cuò)，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時(shí)，工人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工，A對(duì)此也習(xí)以為常了，罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請(qǐng)隨便派哪隊(duì)人來都可以，就是不要A的那幫人?！盇的上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們?cè)趺崔k？”是不是要永遠(yuǎn)滿足員工呢？如何正確對(duì)待他們，合作還是反抗？問題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他該怎么做？分析：顯而易見，A使用了X理論那一套對(duì)他的員工們，而且毫無成效，因?yàn)楣べY是客觀的，不少有問題的員工又有可以長(zhǎng)期在職的保障。赫茲伯格也許會(huì)引導(dǎo)A去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求。也許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個(gè)層次，這個(gè)理論的基礎(chǔ)是：人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。自我實(shí)現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義；自尊需要：需要感到有價(jià)值和被人尊重；社會(huì)需要：需要情愛和成為一個(gè)群體的成員；保障需要：需要感到安全和保險(xiǎn)；生存需要：個(gè)人生存的基本需要，如吃、喝、住處。馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！一個(gè)人所采取的每一項(xiàng)行動(dòng)，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者沖動(dòng)，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)情況下，一個(gè)人的行動(dòng)并不是為了表面的目的，而是為了滿足其所重視的一種需求。按照馬斯洛需求層次理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)反映了他的個(gè)人需要。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價(jià)值觀等個(gè)人品格，并創(chuàng)造條件鼓勵(lì)員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工?，F(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對(duì)現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動(dòng)他們的積極性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱情，滿足他們的個(gè)人需求。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同他們的工作價(jià)值，針對(duì)他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對(duì)業(yè)務(wù)員們來說，這位管理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級(jí)。顯而易見，根據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個(gè)人需要就能滿足。那時(shí)，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來召喚熱情，進(jìn)一步滿足他們的需求。道格拉斯麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對(duì)立的觀點(diǎn)，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論—人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。這種理論倡導(dǎo)一種充滿了被處分威脅的嚴(yán)格管理的環(huán)境。X理論的一個(gè)潛在信條，是認(rèn)為金錢報(bào)酬是唯一能刺激職員的東西；Y理論—認(rèn)為如果工作有意思，人們又有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂此不疲。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機(jī)會(huì)的重要性。另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的（保健因素）。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動(dòng)人的積極性，要注重雙重因素的有機(jī)組合：不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。A可以采取下列的進(jìn)程：（1）公開表?yè)P(yáng)那些堅(jiān)守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會(huì)那些有問題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請(qǐng)所有的工人—不管他們有問題還是能合作的—在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往稍微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。吝嗇？利益共享！我們老是聽到這樣的抱怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴(yán)重！我們還聽到：我其實(shí)待他不薄呀！我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今天的管理者或許還能記得20世紀(jì)地球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這兩種力量也為知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的新興團(tuán)體—公司和企業(yè)所繼承。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經(jīng)營(yíng)一個(gè)發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，例如上面的人才流