【正文】 此，筆者不禁大膽的假設(shè)，羅氏是否也要學(xué)這麥當(dāng)勞打死也不說，最終以沉默和拖延來處理這場危機？如果真是這樣，且不說麥當(dāng)勞此舉是否正確，但麥當(dāng)勞的危機事件大都是消費者個人與麥當(dāng)勞之間的紛爭，而羅氏卻不同，它欺騙、傷害的不僅僅是一個消費者，而是在這場陰謀事件中受到欺騙、傷害的成千上萬個消費者?！边@種缺乏誠意的態(tài)度，使社會公眾對其產(chǎn)生強烈的反感，導(dǎo)致羅氏品牌形象遭受嚴(yán)重?fù)p害?！倍簧偈忻竦氖謾C同期接收到另外一條關(guān)于達菲的謠言：“最新消息：已鑒定為禽流感B—2變異，特效藥為‘達菲’，可吃抗病毒藥預(yù)防，不必驚慌。 　　2003年2月9日，達菲所屬制藥公司上海羅氏制藥公司于廣州假日酒店召集各路媒體，告知廣東爆發(fā)疫情可能是禽流感以及達菲治療該病療效明顯的信息——“從癥狀上判斷，廣東此次爆發(fā)的疫情與1997年香港發(fā)生的禽流感有極大類似”，羅氏在新聞發(fā)布會還別有用心地公布其廣州市場部有關(guān)防治流感特效藥達菲脫銷的情況。 　　案例背景： 在2003年中國遭遇SARS危機早期，百年著名品牌、全球第六大制藥企業(yè)豪夫邁?羅氏，為求蠅頭小利而不惜放棄市場經(jīng)濟道德，在缺乏政府與專家權(quán)威指導(dǎo)時，利用市民不知情盲目恐慌購買心理，別有用心地借助網(wǎng)絡(luò)和短信媒體，迅速散播達菲是治療非典型肺炎病原體禽流感B2病毒的特效藥的謊言，拉動達菲銷量。飛亞達自1987年成立已來，距今也有10多年的歷史了，如果還不盡快加強品牌建設(shè)，利用得來不易的實力象征，塑造中國人自己的高檔手表品牌，那么對于已于國都是一種不小的損失。可對于細(xì)節(jié)，他只是說明年對某些新產(chǎn)品會有一些具體動作，請大家到時再繼續(xù)關(guān)注之類的話，而沒有把這個問題形成的原因解釋清楚。與之相關(guān)的是：歐米茄在國內(nèi)手表市場的銷售額一直穩(wěn)居第一，市場份額一直在15%左右，近期更是超過20%。但在中國零售市場中，萬元以上高價位手表卻是進口名表一統(tǒng)天下，2002年百家商場零售的18個高檔品牌全部是進口手表，如歐米茄、雷達、帝舵、勞力士、浪琴等，在中國人心目中，似乎只有進口表才符合高價高質(zhì)的要求，有品牌含量，代表著身份，而對一向低廉的中國表還沒有一個新的認(rèn)識。飛亞達作為目前國內(nèi)鐘表界的佼佼者，該品牌的民用表系列售價并不昂貴，而大部分款式則是在百元左右。然而腕表的航天概念隨著人類探訪太空的每一次成功，日漸深入人心，并且影響著腕表時尚的發(fā)展。 　　敗筆一：　行銷動作緩慢　 　　在“神五”飛天后短短兩三天內(nèi)，其它三家企業(yè)與“神五”相關(guān)聯(lián)的廣告宣傳、產(chǎn)品包裝隨處可見，如蒙牛的印有“中國航天員專用牛奶”標(biāo)志的蒙牛牛奶、路牌廣告，農(nóng)夫山泉公司在每一個終端售點上出現(xiàn)的印有“中國航天員專用飲用水”字樣的紅色海報，而承?！疤盏谝蝗恕钡闹袊藟鄹峭ㄟ^媒體軟文宣傳手段使自己名聲大噪。 　　在中國航天員出現(xiàn)的電視畫面之中，細(xì)心的觀眾可以發(fā)現(xiàn)其左手臂上佩戴著一塊黑色表帶的手表，這正是第一次曝光的中國第一塊航天表飛亞達航天表。 　　3．品牌建設(shè)乏力——通過央視新聞聯(lián)播前的倒計時廣告，飛亞達雖早已成為知名商標(biāo)，但消費者對于飛亞達手表的品牌內(nèi)涵卻并不清晰。 飛亞達　把榮譽束之高閣 　　文/本刊記者　崔艷 　　案例主體： 飛亞達　 　　市場地位： 自1995年－2002年，飛亞達表連續(xù)8年名列全國市場同類產(chǎn)品銷量第一。2003年十大營銷敗筆　　多少企業(yè)家出師未捷，抱撼而歸，“長使英雄淚沾澿”。 　　失敗關(guān)鍵： ——在這一場與速度的角逐中，飛亞達喪失了趁熱打鐵，塑造強勢品牌的機會。 　　市場結(jié)局： 至高榮譽在飛亞達隨后的市場推廣中并沒有得到相應(yīng)的回報。這塊國產(chǎn)航天表代表著國內(nèi)制表技術(shù)的最高水平，雖然和國外技術(shù)成熟的太空表還有一定差距，但畢竟是made in china的至高榮譽。　 　　而在這一場對速度的角逐中，飛亞達行動卻頗為緩慢，大約在2003年12月份部分消費者才看到了飛亞達為配合圣誕所推出的一款圣誕手表，（航天表的復(fù)制品何時推出？是否有配合這個表的宣傳？）也只是在這份宣傳資料中看到了有關(guān)贊助神五的文字。在神舟五號飛船成功載人飛行之前，作為航天表使用的鐘表品牌只有歐米茄OMEGA和一個前蘇聯(lián)品牌“Fortis”。 　　能制造出代表世界先進技術(shù)的中國專用航天表則代表了企業(yè)的實力，但在終端市場上，飛亞達只推出了標(biāo)價為1980元的仿制航天表——“航星”民用手表。 　　飛亞達與樹立自己中國本土高端品牌的機會失之交臂。在高檔手表品牌中，歐米茄占據(jù)著絕對優(yōu)勢，無論零售額還是零售量，都占據(jù)著高檔表市場份額的40～50%。 　　反觀歐米茄，在傳播途徑方面，除了利用人們認(rèn)識比較直接的媒體進行品牌推廣，比如電視、報紙、雜志和專業(yè)展會等，有些代理商為了促進銷售，甚至自己辦刊或找其他媒體聯(lián)合辦刊，目的就是要通過多種方式以求擴大品牌宣傳。 羅氏藥業(yè)　拿什么拯救自己？　 　　文/嚴(yán)慶安　 　　案例主體： 瑞士羅氏制藥公司 　　市場地位： 百年著名品牌，全球第六大制藥企業(yè) 　　失敗關(guān)鍵： 造謠欺騙發(fā)昧心財，一賴二拖無意悔改 　　市場結(jié)局： 在這次非典型肺炎事件中，羅氏借助謠言多收了三五斗，缺乏前瞻戰(zhàn)略高度的羅氏雖得到了短期利益，但失掉了消費者的信任和中國未來的市場。隨著謠言傳播力度的增大，在短短的幾天內(nèi)達菲的需求量劇增100倍！ 　　達菲的陰謀被戳穿后，遭到來自媒體、公眾、政府還有經(jīng)銷商的口誅筆伐，全方位抨擊羅氏制藥公司，使羅氏遭遇SARS危機中的危機。 　　與此同時，網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳署名為“昨夜西風(fēng)”的帖子——“廣州市正受到一種未知名病毒侵襲，迄今為止，廣州市數(shù)家大型醫(yī)院已傳出多例死亡病例，”網(wǎng)文還分析到“目前，是否禽流感病毒還不得而知，但專家指出，從種種發(fā)病特征上可以看出，此次‘疫情’決非普通流感這么簡單”?！痹谥{言流傳的同時，達菲的醫(yī)藥代表則不失時機地殺入各大醫(yī)院極力推銷，并在其推銷過程中，向醫(yī)生表明該藥可以治療禽流感。 　　SARS危機過去了這么久，羅氏連一份向中國消費者致歉的聲明都沒有，雖說上海羅氏對此事做了部分補償，但傷害中國消費者感情這么大的一件事情，難道會能這樣輕而易舉地被抹掉了？一年的時間都快過去了，鮮見其在媒體或是通過其他的渠道，對這個事件有所反應(yīng)和作為。這種痛徹心靈的傷害，遠遠超過其金錢上的損失，豈能用沉默與拖延來彌補！ 　　在“達菲事件”中，羅氏的危機管理與其國際知名品牌的身份極不相符，從危機發(fā)生到危機處理再到危機后重建，羅氏都顯得力不從心，甚至是大失水準(zhǔn)。像羅氏這種忽視、甚至漠視這個重建工作的企業(yè)，等待它們的命運即使不被這場危機淘汰，也將很快被市場與競爭對手淘汰。 　　３．忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系—— 中國消費者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　刊載于《汽車之友》和美國《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴(yán)肅。 　　雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應(yīng)該說是一件好事，這相當(dāng)于擴大了廣告的力度，如果使用得當(dāng)，對企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費。 　　人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認(rèn)它是一種客觀存在，是歷史事實在當(dāng)代的折射，無論是從事經(jīng)濟還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。 　　消費者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。不僅因為當(dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機市場占有率退居第十一位。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進行渠道建設(shè)和中高端手機市場形象的塑造。 　　熊貓“標(biāo)王”營銷敗筆解析： 　　在手機市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。 　　敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了 　　2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強勢品牌都登陸中國市場；同時，波導(dǎo)、 TCL 、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。在巨頭林立的手機市場，弱小的熊貓手機在實力尚不夠強大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場。 　　熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標(biāo)之后就開始對營銷隊伍進行調(diào)整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個老總。如果熊貓在奪標(biāo)之前進行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動，其市場的正面意義或許要好得多。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費用太高”。 　　在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草?！?　　市場結(jié)局 　神州數(shù)碼希望在5年時間里，在手機分銷領(lǐng)域做到它目前在IT領(lǐng)域里的地位，但手機分銷業(yè)務(wù)的“巨虧”，讓神洲嘗到了失敗的滋味。 神州數(shù)碼的總裁兼首席執(zhí)行官 郭為選擇了最艱難的一條：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后會合在IT服務(wù)的大旗下。而從市場表現(xiàn)上看，神州數(shù)碼無論是軟件還是IT服務(wù)，都沒有推出非常有競爭力的產(chǎn)品。　 　　按照神州數(shù)碼的說法，其分銷業(yè)務(wù)決策最關(guān)鍵的是兩個人，一是產(chǎn)品經(jīng)理，一是銷售經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)從廠家訂貨，銷售經(jīng)理主要是根據(jù)訂貨情況來具體銷售，業(yè)務(wù)決策上二人需相互溝通。在以銷售為主導(dǎo)的分銷企業(yè)中，這些銷售出身的管理者大部分在整個公司、至少在某些重要部門是一言九鼎的實權(quán)派人物，“于是在很多分銷公司中，銷售員尤其是一些超級銷售員擁有巨大的權(quán)利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機制埋下了隱患”。在 2002 年公司第四季度業(yè)績報告中顯示，分銷業(yè)務(wù)收入占整體收入的 74% ，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)占 % ，但截至 2003 年 6 月份的這一季度，分銷業(yè)務(wù)已占到了公司銷售的 83% ，分銷業(yè)務(wù)比重擴大了 9% 。 　　郭為對神州數(shù)碼的期望是，“在 2004 年實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務(wù)商的轉(zhuǎn)變”，但在利潤結(jié)構(gòu)上，通用信息產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)及 IT 服務(wù)要想盡快形成三足鼎立的局面，目前還看不到希望。最近幾年，中復(fù)、國美這些零售店逐漸直接橫跨在廠商和消費者之間，中間渠道的作用已經(jīng)變得越來越微弱。在這種情況下，神州數(shù)碼的的手機庫存周轉(zhuǎn)周期居然一度在 3 個月左右。中郵普泰、蜂星電訊等傳統(tǒng)手機分銷商已經(jīng)具有了足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布點，神州數(shù)碼很難與之相抗衡。賽迪顧問有限公司高級副總裁馬的結(jié)論是：“神州數(shù)碼高估了自己在大眾消費品領(lǐng)域分銷的市場能力?！　?　　市場結(jié)局： 七匹狼花費了400萬元卻沒有得到相應(yīng)的品牌宣傳效果，倒是幫阿迪達斯做了免費廣告。 　　皇馬中國行期間，七匹狼在媒體上刊登的廣告是七位巨星的大幅照片，畫面上打出了七匹狼的廣告語－－“七匹狼男裝，相信自己，相信伙伴”。 　　敗筆一：營銷控制力、執(zhí)行力差 　　當(dāng)七匹狼奪得“皇馬中國行”惟一指定服裝贊助商時，確實贏得了不少叫好聲。這次營銷活動如果操作得好的話，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。七匹狼向高德集團“討說法”的維權(quán)行動也一直沒有結(jié)果。2003年除了贊助“皇馬中國行”以外，還贊助了“廈門國際馬拉松大賽”、“2003中國警察汽車?yán)悺钡润w育賽事。 　　英國沃達豐集團的全球營銷總監(jiān)大衛(wèi)本刊2003年12期曾經(jīng)刊登過國際上慣用的偷襲營銷的幾種手段，阿迪達斯正是漂亮地“偷襲”了七匹狼一回。阿迪達斯本身的品牌知名度，再加上運動服和足球明星的高關(guān)聯(lián)度，讓七匹狼花費了400萬元贊助費和昂貴的媒體購買費，為阿迪達斯在中國好好地做了一次免費廣告。由于馬拉多納在中國有極高的知名度，陳宏雷的計劃是以馬拉多納這個牌子，推出一系列包括打火機、鞋、襪子和服裝在內(nèi)的商品，最終目標(biāo)是達到５０億元人民幣的銷售額（約合６．０４億美元）。陳宏雷完全處于被動，給世人留下了“不誠信”的壞印象。而也有人在質(zhì)疑馬拉多納品牌的前景：“這樣一個和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物，能讓他的品牌光大嗎？”然而老馬的中國合作者對自己的前景很有信心，“因為球王馬拉多納，只有一個！”但是事實并不像他設(shè)想的那樣美好 。 　　第三天老馬更是擅作主張，干脆住進了高爾夫俱樂