【正文】 目的進(jìn)行考核時(shí)，主要是考慮通過績效考核來檢驗(yàn)公司的各項(xiàng)管理水平的高低，通過對部門或員工的績效考核來提升公司各項(xiàng)工作的管理水平。薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。薪酬體系給管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。二、 盛爍公司目前績效考核的現(xiàn)狀(一) 公司考核目的的選擇盛爍公司不同的管理需求導(dǎo)致兩種不同目的的考績模式（以薪酬管理為目的的考核，以績效改進(jìn)為目的的考核），這兩種模式從本質(zhì)上來說是沒有優(yōu)劣之分的，這要取決于公司當(dāng)前的管理需要。然而現(xiàn)代績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的，以績效管理為手段，實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾的時(shí)候，組織就實(shí)現(xiàn)對員工的承諾。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)不一定保證企業(yè)是有績效的。在合同期間或者之后，智域企業(yè)管理咨詢有限公司及其顧問不得向他人披露客戶所提供的一切書面、口頭訪談信息等經(jīng)營、運(yùn)作、管理、決策、制度、技術(shù)等類信息以及各種與咨詢項(xiàng)目有關(guān)或者無關(guān)的商業(yè)秘密及其他未公開信息。南京智域企業(yè)管理咨詢有限公司2010718目 錄一、 績效管理與績效考核 4(一) 績效管理的涵義 4(二) 績效的涵義 5(三) 績效考核的涵義 5二、 盛爍公司目前績效考核的現(xiàn)狀 7(一) 公司考核目的的選擇 71. 以薪酬管理為目的的考核 72. 以績效改進(jìn)為目的的考核 7(二) 考核指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性 81. 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：定量考核 82. 綜合管理指標(biāo)：定性考核 83. 績效考核指標(biāo)比重 9(三) 考核體系缺乏針對性 9(四) 激勵(lì)效果缺乏全面性 9(五) 考核對象的單一性 10(六) 考核的反饋機(jī)制不完善 10(七) 考核過程不受重視 11(八) 考核結(jié)果反饋不夠 11三、 盛爍公司績效考核思路分析 12(一) 績效考核與公司整體管理體系關(guān)系分析 12(二) 績效考核與公司管控模式關(guān)系分析 121. 財(cái)務(wù)管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立 132. 戰(zhàn)略管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立 133. 經(jīng)營管控模式下績效考核指標(biāo)體系的建立 13(三) 績效考核與薪酬體系關(guān)系分析 14(四) 績效考核與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析 14四、 績效考核的發(fā)展趨勢 16(一) “能力開發(fā)”取代“計(jì)分考核” 16(二) “雙向溝通”取代“主管中心” 16(三) “工作績效標(biāo)準(zhǔn)”取代“綜合抽象標(biāo)準(zhǔn)” 16(四) “多面考核”取代“縱向考核” 16五、 盛爍公司績效考核中要注意的問題 17(一) 考核過程與考核方法過于簡單 17(二) 考核的方法過于煩瑣 17(三) 考核制度過于缺乏針對性 17(四) 崗位績效考核指標(biāo)要盡可能量化 17(五) 要突出“目標(biāo)導(dǎo)向” 17(六) 考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn) 18(七) 局部最優(yōu)并不等于全局最優(yōu) 18六、 盛爍公司考績效核方案優(yōu)化建議 19(一) 明確公司戰(zhàn)略 19(二) 明確公司工資性支出的整體規(guī)模與核算辦法 20(三) 重新梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位工作職責(zé) 21(四) 績效考核體系設(shè)計(jì) 221. 績效考核的主體的選擇 222. 考核原則的確定 223. 設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)體系 224. 考核指標(biāo)權(quán)重分配 235. 考核流程設(shè)計(jì) 246. 考核結(jié)果的應(yīng)用 24(五) 確定每月、季度、年度指標(biāo)考核內(nèi)容及激勵(lì)辦法 25(六) 采用多方位考核體系來平衡績效考核的偶然性 25(七) 建立績效考核一票否決指標(biāo)體系 26(八) 建立績效考核結(jié)果等級(jí)制度，確?？己私Y(jié)果的客觀性 26(九) 注重分子公司或部門整體績效與個(gè)人績效的有機(jī)統(tǒng)一 27(十) 積極動(dòng)員公司內(nèi)所有人員重視和理解績效考核方案 27(十一) 建立績效考核反饋系統(tǒng)，及時(shí)解釋與修正績效考核過程中出現(xiàn)的問題 2830 / 30一、 績效管理與績效考核(一) 績效管理的涵義績效管理在人力資源管理體系中的位置績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色?？冃菃T工對企業(yè)的承諾。這種承諾關(guān)系從本質(zhì)上體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)行規(guī)則?？冃Э己梭w系主要包括三個(gè)方面:績效考核、績效改進(jìn)以及績效提升。如煙草、酒業(yè)等經(jīng)營為主的公司就適合以薪酬為目的的考核，而物業(yè)管理等經(jīng)營為主的公司就適合以績效改進(jìn)為目的的考核。員工為了滿足這個(gè)命題最終會(huì)問：“在這里我的利益是什么？”薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，它們只能鼓勵(lì)和強(qiáng)化創(chuàng)造績效的行動(dòng)考核指標(biāo)為薪酬提供依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)顯得更加有意義。但是我們在以薪酬管理為目的的考核過程中，往往更加重視“滯后結(jié)果”——“由于員工過去采取的行動(dòng)導(dǎo)致現(xiàn)在的績效如何？”這個(gè)很好理解，也很容易被管理層觀察到。通常這類指標(biāo)有兩大類，一類是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)（如：成本、利潤、產(chǎn)值、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、投資回報(bào)率……），還有一類是綜合經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)（如：市場地位、創(chuàng)新、服務(wù)、盈利水平、未來發(fā)展?jié)摿ΑＲ钥冃Ц倪M(jìn)為目的的考核應(yīng)視為促進(jìn)和改進(jìn)工作的手段，而不是僅僅用來劃分獎(jiǎng)金多少的工具。而各個(gè)利益相關(guān)者都在追求不同的利益。1. 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：定量考核l 各投資公司與管理公司每年一月底將年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)分解到當(dāng)年各月，每月實(shí)際經(jīng)營業(yè)績與目標(biāo)的比值即該月的經(jīng)營績效。l 工作任務(wù)指標(biāo)，主要考核員工崗位職責(zé)履行情況，以及各項(xiàng)工作任務(wù)完成情況，占60%。機(jī)關(guān)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，使得考核過程中的主觀臆測性加大，如進(jìn)行測評時(shí)，測評人對考核指標(biāo)沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往依賴經(jīng)驗(yàn)和日常印象，以及礙于情面，給的分?jǐn)?shù)不真實(shí)，削弱了考評的科學(xué)性和客觀性，同時(shí)也無法用績效指標(biāo)對被測評人的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)。(四) 激勵(lì)效果缺乏全面性績效考核的目標(biāo)是通過對員工績效的考核結(jié)果，制定相關(guān)的激勵(lì)措施，從而調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性。從理論來講，自我實(shí)現(xiàn)是人們的最高需求，這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)員工工作的積極性。這是一種很不合理的現(xiàn)象，首先，崗位的職責(zé)、科技含量、工作強(qiáng)度等各方面是不一樣的，對員工的要求也是不一樣的。(六) 考核的反饋機(jī)制不完善績效管理的過程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，評估結(jié)果沒有反饋給員工，所有存在的問題依然存在，績效仍然不高。其它部門都認(rèn)為績效考核是人事部的事，他們只是按照辦公室設(shè)計(jì)的表格打分而已。(八) 考核結(jié)果反饋不夠績效考核結(jié)果的反饋是整個(gè)考核過程中關(guān)鍵的一環(huán)。良好的績效反饋可以增加員工對考核結(jié)果的認(rèn)同，以便增強(qiáng)日后的績效改進(jìn)。無反饋的考核是造成績效管理過程問題的主要原因。員工對激勵(lì)不滿意。制度安排（體制）對績效考核有效性的影響是值得關(guān)注的。 如倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作與建立在個(gè)人業(yè)績基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)懲制度的矛盾；鼓勵(lì)創(chuàng)新和動(dòng)則得咎的規(guī)章之間的矛盾；考核的目標(biāo)與具體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的矛盾等。 考核方案的實(shí)施是需要一定資源的。一個(gè)漏洞百出或推行時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)目己朔桨?，?huì)給組織造成很大損失而不是收益。(二) 績效考核與公司管控模式關(guān)系分析公司管控實(shí)質(zhì)上是通過企業(yè)內(nèi)部決策和執(zhí)行機(jī)制建立委托者和代理者之間的激勵(lì)約束機(jī)制，它要求在公司內(nèi)部構(gòu)造一個(gè)合理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，從而在股東、董事會(huì)與經(jīng)理人之間形成一種有效的激勵(lì)、約束與制衡機(jī)制，以保證公司遵守有關(guān)法律法規(guī)、并實(shí)現(xiàn)公司及股東利益的最大化。這就要求盛爍公司在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，要對不同類型的分子公司采用側(cè)重點(diǎn)不同的績效考核指標(biāo)。這類企業(yè)在建立績效考核指標(biāo)時(shí)更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)。這類企業(yè)通常為集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理相對較為成熟的企業(yè)，如廣告經(jīng)營企業(yè)，對這類公司的績效考核指標(biāo)主要是考核公司治理水平的高低，公司各種管理業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性。對這類公司的績效考核指標(biāo)主是考核公司計(jì)劃能力、計(jì)劃執(zhí)行能力及資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。從產(chǎn)出角度看，主要有：計(jì)效薪酬，即將薪酬直接同員工的產(chǎn)出量聯(lián)系起來；業(yè)績薪酬，即在對所有員工進(jìn)行周期性績效考核的基礎(chǔ)上，按同一尺度增加薪酬；績效薪酬，即不僅考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出,而且還關(guān)注實(shí)際工作效果；小組績效薪酬，這種掛鉤方式是將小組的績效考核結(jié)果同個(gè)人薪酬聯(lián)系起來。(四) 績效考核與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析公司