公共關(guān)系學(xué)第6章案例分析-wenkub
2022-11-14 03:30:22 本頁面
【正文】 育反映了企業(yè)家的社會責(zé)任 感，也讓作為內(nèi)部公眾的員工在被熏陶的過程中體會到組織的苦心，在心里樹立良好的組織形象。 松下公司還在日常經(jīng)營管理中給予員工兩種訓(xùn)練：一是基本的業(yè)務(wù)操作和生產(chǎn)技術(shù)訓(xùn)練；二是公司特有的 “松下精神教育 ”，每隔一個(gè)月，員工就要在他所屬的團(tuán)體、部門中進(jìn)行10 分鐘演講，闡述公司精神價(jià)值觀，領(lǐng)會公司整體組織意識，此舉非常成功地將員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體。 3.“100 分俱樂部 ”實(shí)施一年，員工的不滿意見大大減少，工作效率提高；實(shí)施的第二年，絕大多 數(shù)員工在感到被承認(rèn)、被重視的前提下，認(rèn)為自己與工廠的關(guān)系更密切了。 ，人的五種社會需要（生理需要、安全需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要）中，自我實(shí)現(xiàn)是最高級的 需要。以提高凝聚力為目標(biāo)的組織內(nèi)部公共關(guān)系工作就成為任何組織都不可掉以輕心的大事了。 到 1983 年，工廠生產(chǎn)率提高了 %，質(zhì)量差錯(cuò)率下降了 40%，員工不滿意見減少了72%，由于工業(yè)事故而損失的時(shí)間減少了 %，工廠每年多創(chuàng)收 100 萬美元利潤。公關(guān)第 6 章案例分析 案例 1：了解員工心理，把握員工需求 1981 年，美國馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際紙板箱廠，因市場萎縮，工人為前途擔(dān)心。 1983 年底評議時(shí)， 86%的員工認(rèn)為管理層對員工很重視， 81%的員工感到自己的工作得到了承認(rèn)， 79%的員工認(rèn)為自己的工作與組織成果關(guān)系更密切了。戴蒙德國際紙板箱廠的工人在為前途擔(dān)心的同時(shí)， 65%的員工感到管理層對工人不尊重， 56%的員工感到悲觀， 79%的員工認(rèn)為沒有得到因出色工作而該有的報(bào)償，這是件非常嚴(yán)重的事情。雖然戴蒙德國際紙板箱廠的調(diào)查證明， 79%的員工認(rèn)為沒有得到因出色工作而該有的報(bào)償，但該廠管理層并未用提高報(bào)酬的方法來提高組織的凝聚力，而是采用了滿足員工高級需要的方法來改變局面。這意味著組織的凝聚力得到了提高。 案例分析： ，除了通過正常的生產(chǎn)活動創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益外，還在創(chuàng)造著文化效益，即引導(dǎo)整個(gè)社會向積極、健康、綠色的生活道路上前進(jìn)。 “松下精神教育 ”作為與工作技能訓(xùn)練并列的常規(guī)訓(xùn)練的重要內(nèi)容，每月一次。 案例 3：研究消費(fèi)者 需求，善于引導(dǎo)消費(fèi)者、創(chuàng)造需求 廣東格蘭仕公司在數(shù)年前就已開發(fā)生產(chǎn)出了可與世界名牌產(chǎn)品相比，而價(jià)格僅為其一半的微波爐，但它們沒有急于搶占市場，而是首先投入了巨大的人力、財(cái)力并運(yùn)用傳媒的力量在全國范圍對微波爐的使用特性、產(chǎn)品優(yōu)勢及維護(hù)、保養(yǎng)知識作細(xì)致、系統(tǒng)的介紹，并編制了 500 多例微波爐菜譜，仔細(xì)介紹微波爐的烹調(diào)技法，還派出 “格蘭仕小姐 ”到各地市場作現(xiàn)場演示，甚至還通過聽眾熱線、咨詢電話等形式與顧客作深層次的溝通，使微波爐這一新產(chǎn)品很快為人們所熟悉和接受，使格蘭仕微波爐不僅在國內(nèi)市場的占有率穩(wěn)步上升，還遠(yuǎn) 銷50 多個(gè)國家和地區(qū)。如果組織的產(chǎn)品被消費(fèi)者拒絕，消費(fèi)者就不會繼續(xù)向組織投入，組織就無法生存和發(fā)展了。 ，處理消費(fèi)者關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)就是發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、引導(dǎo)消費(fèi)者的需求，并比自己的競爭對手更快更好地滿足消費(fèi)者的需求。這就是對消費(fèi)者需求的發(fā)掘和引導(dǎo)。正是由于卓著的經(jīng)營信譽(yù)，該公司能經(jīng)營 50 余年并日漸興盛。要在公眾心目中樹立良好的形象，誠信是基本前提。 案例 5：社會組織不得不重視傳媒的 “態(tài)度 ” 1974 年 11 月，美國 Mobil 石油公司副總裁致函《紐約時(shí)報(bào)》，指出在過去兩年中，《紐約時(shí)報(bào)》已發(fā)表了 20 篇紐約州司法部控告 Mobil 公司的報(bào)道，其中有 10 篇上了頭版，事實(shí)上其中有兩次控告被州法院所否決，但《紐約時(shí)報(bào)》未做任何報(bào)道，此后 Mobil 公司曾反過來向法院控告紐約州司法部，結(jié)果《紐約時(shí)報(bào)》還是未作報(bào)道 .“為什么 Mobil 公司被控 是新聞，而 Mobil 公司控告他人就不是新聞了呢？ ”這一問題值得深思。它利用自己擁有話語權(quán)的優(yōu)勢，對信息進(jìn)行剪裁和篩選，把經(jīng)過剪裁篩選的信息傳達(dá)給公眾，使公眾依據(jù)被剪裁篩選后的信息形成對組織的印象。美國 Mobil 公司的經(jīng)歷，非常典型地證明了這個(gè)問題。 ，就會理解媒介公眾的重要。 他們的社區(qū)關(guān)系工作主要有： 先進(jìn)的社區(qū)建設(shè)理念 ——取之于社會用之于社會。 社區(qū)公益活動的多維化。 對慈善事業(yè)的熱心倡導(dǎo)與積極投入。社區(qū)公眾的重要性毋須質(zhì)疑。 案例 7：微軟形象新包裝 歷時(shí)數(shù)年的以微軟為被告的反壟斷案近日終于塵埃落定，在法院和解判決送達(dá)后，微軟立即做出積極的反應(yīng)，對法院批準(zhǔn)微軟與聯(lián)邦政府和九個(gè)州達(dá)成有條件的和解深表歡迎。 ”一向驕橫霸道的微軟被曠日持久的反壟斷案攪得焦頭爛額，現(xiàn)在總算嘗到了委曲求全的滋味。沒有對手的微軟，多年來一直感受到四面楚歌的孤獨(dú)。 稱霸世界軟件業(yè)市場二十多年、一貫驕橫傲慢的微軟經(jīng)過一番包裝后，近來忽然變得 “溫順 ”多了。 微軟中國新任總裁唐駿一到任，就以三個(gè)著名論斷代替新官上任三把火。
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