【正文】 監(jiān)事的任免辦法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定職工董事監(jiān)事的選舉方案；公司股東會(huì)研究提出候選人名單；經(jīng)職工代表大會(huì)以無(wú)記名投票方式選舉產(chǎn)生。公司明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要通過(guò)科學(xué)地運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所謂運(yùn)營(yíng)，就是要科學(xué)地、有效地運(yùn)用公司的資源。董事會(huì)還任命執(zhí)行董事為管理層的領(lǐng)導(dǎo)——正副總裁，一般設(shè)行政總裁(也稱首席執(zhí)行官CEO)和兩名副總裁(也稱運(yùn)營(yíng)總裁COO和財(cái)務(wù)總裁CFO)。法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)施形式就是董事會(huì)及配套的相應(yīng)機(jī)構(gòu)以及公司管理層的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。㈢公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須和首先解決的問(wèn)題是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機(jī)制主要是三個(gè)問(wèn)題：一是要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，二是公司的戰(zhàn)略要涉及到公司的專業(yè)化和多元化如何判斷和決策，三是公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部體制改革要結(jié)合起來(lái)。公司在資本運(yùn)營(yíng)層面上要明晰公司產(chǎn)權(quán)，以保障投資者的利益，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各司其職；在宏觀的治理手段層面上要實(shí)行“政企”分開，公司依法經(jīng)營(yíng)；從公司的運(yùn)作層面來(lái)看，要求按章辦事，職責(zé)明確，公司不承擔(dān)不必要的責(zé)任；在管理手段方面，公司要實(shí)施科學(xué)的管理，最大限度的發(fā)掘公司潛能。這樣三個(gè)層次的管理模式，形成了一個(gè)邏輯循環(huán)。這樣就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導(dǎo)下的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層三個(gè)管理層次。公司的科學(xué)管理制度要包括基礎(chǔ)性管理制度，如生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、定額管理、以及財(cái)務(wù)管理、勞動(dòng)用工管理、分配管理、計(jì)劃管理、物資管理等等；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理制度，如營(yíng)銷管理、信息管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)管理、合同管理、廣告管理等等；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，如存量資產(chǎn)管理、資金管理、商標(biāo)管理、專利管理、無(wú)形資產(chǎn)管理等等。公司的內(nèi)部管理制度包括勞動(dòng)制度、人事制度、分配制度、財(cái)會(huì)制度等一系列的內(nèi)容。公司內(nèi)部組織管理制度有限責(zé)任制度包含兩方面內(nèi)容，一是對(duì)出資者來(lái)說(shuō)，出資者僅以其向公司的投資額為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。同時(shí)，私有資產(chǎn)出資者只以其向公司的全部投資承擔(dān)公司的各種債務(wù)和損失。科學(xué)化、規(guī)范化的公司管理制度包括公司的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，財(cái)務(wù)管理、人事管理等方面的規(guī)章制度，是保證現(xiàn)代公司正常運(yùn)營(yíng)的重要手段。效益性是指公司法人財(cái)產(chǎn)制度的建立，使公司的財(cái)產(chǎn)所有者不必親自經(jīng)營(yíng)自己的財(cái)產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗(yàn)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的專職經(jīng)理層。公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性、連續(xù)性和效益性的特點(diǎn)。完善集團(tuán)公司的現(xiàn)代公司法人制度，進(jìn)一步確立公司的法人地位，是以建立明晰的公司產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的。公司存在的這些問(wèn)題，既不是一個(gè)簡(jiǎn)單的擴(kuò)股、贈(zèng)股就可以解決的問(wèn)題，也不是一個(gè)單純的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換問(wèn)題，而是要從產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)一體化改進(jìn)與優(yōu)化。在房地產(chǎn)行業(yè)供求關(guān)系發(fā)生重大變化、生產(chǎn)過(guò)剩較為普遍的新形勢(shì)下，又出現(xiàn)了一定程度的過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產(chǎn)物，它也往往會(huì)給集團(tuán)公司的規(guī)范運(yùn)行和健康發(fā)展帶來(lái)一系列弊端。當(dāng)前公司存在著如下一些需要重點(diǎn)研究和解決的問(wèn)題：　　問(wèn)題相關(guān)責(zé)任者“缺位”的問(wèn)題依然存在　　一是缺少具體、明確的部門或個(gè)人承擔(dān)起響應(yīng)的問(wèn)題責(zé)任，二是與多頭管理、職責(zé)不清相聯(lián)系，公司資產(chǎn)保值增值的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)在多數(shù)情況下仍然未能完全落到實(shí)處。公司要進(jìn)一步建立科學(xué)的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。它的基本含義是實(shí)現(xiàn)所謂的三分開：一是實(shí)現(xiàn)政資分開，即投資者的行政管理職能與其資產(chǎn)的所有權(quán)職能的分離；二是在投資者所有權(quán)職能中，實(shí)現(xiàn)投資者資產(chǎn)的管理職能同其資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)職能的分離；三是在資本營(yíng)運(yùn)職能中，實(shí)現(xiàn)資本金的經(jīng)營(yíng)同財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的分離。出資者擁有有限權(quán)力和有限責(zé)任。公司產(chǎn)權(quán)在法律上的清晰是指有具體的部門和機(jī)構(gòu)即當(dāng)代集團(tuán)代表出資者對(duì)其資產(chǎn)行使占有、使用、處置和收益等權(quán)利。當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度是指符合現(xiàn)代化的社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，反映社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的需要，體現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)成為面向國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的獨(dú)立法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的要求而確立的公司制度規(guī)范和公司體制。公司產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的清晰是指公司產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中要是清晰的，它包括產(chǎn)權(quán)的最終所有者對(duì)公司產(chǎn)權(quán)具有極強(qiáng)的約束力，以及公司在運(yùn)行過(guò)程中要真正實(shí)現(xiàn)自身的責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一。權(quán)責(zé)明確　　權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經(jīng)理層和勞動(dòng)者各自的權(quán)利和責(zé)任。管理科學(xué)　　管理科學(xué)是一個(gè)含義寬泛的概念。　　集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、“政企”分開、管理科學(xué)，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。經(jīng)常的情況是出了問(wèn)題則互相推諉，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更是難以明確到位，管理者及各部門負(fù)責(zé)任的問(wèn)題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。公司負(fù)債率可能偏高，融資渠道發(fā)育不足　　負(fù)債率偏高形成了公司日常經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)制、兼并、聯(lián)合中棘手的債務(wù)負(fù)擔(dān)。此外，公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理仍屬薄弱環(huán)節(jié)，有些個(gè)人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在公司管理中仍不少見。要真正搞好公司的內(nèi)部體制改革，就必須解決深層次矛盾，必須把改革的思路轉(zhuǎn)向“制度創(chuàng)新”，按照社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新思路的根本途徑。我們建立現(xiàn)代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財(cái)產(chǎn)、盈虧的主體身份，賦予公司管理層真正的自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，形成公司內(nèi)外合理的資源配置機(jī)制。整體性是指公司法人財(cái)產(chǎn)不可分割，無(wú)論公司的出資者有多少或無(wú)論每位出資者的投資額有多大，公司的法人財(cái)產(chǎn)合為一體，由公司法人占有和使用，公司實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，出資者不能隨意抽回投資。法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)是指現(xiàn)代公司所應(yīng)具備的科學(xué)化、規(guī)范化的公司組織制度和管理制度。構(gòu)造公司法人合理機(jī)構(gòu)，就是要在改組公司的過(guò)程中，建立科學(xué)化、規(guī)范化的組織制度和管理制度，使公司既能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能夠適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制。公司責(zé)任制度與有限責(zé)任制度現(xiàn)代企業(yè)制度中的責(zé)任制度是公司和投資者雙方所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也稱有限責(zé)任制度。二是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，公司以其經(jīng)營(yíng)的全部法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)具有科學(xué)的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)理層、生產(chǎn)者之間的責(zé)任與權(quán)利關(guān)系，三者之間通過(guò)公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，即公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，形成各司其職、權(quán)責(zé)明確、相互制約的關(guān)系。集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度要進(jìn)一步實(shí)行公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及市場(chǎng)鏈，其基本原則是：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人利益相統(tǒng)一，職工薪酬與工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系。建立這種三重管理機(jī)制的目的就是為了實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。太多的股東管不了資本，于是需要對(duì)董事會(huì)又授權(quán)又激勵(lì)；資本經(jīng)營(yíng)的董事會(huì)管不了日常經(jīng)營(yíng)，于是股東對(duì)其又授權(quán)又監(jiān)督；沒(méi)有股權(quán)的經(jīng)理容易引發(fā)短期行為，于是公司對(duì)其又激勵(lì)又約束。集團(tuán)公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經(jīng)驗(yàn)及資源所限，公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)的建立尚需要一個(gè)艱苦、長(zhǎng)期的過(guò)程。我們的戰(zhàn)略可以是：進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營(yíng)機(jī)制與內(nèi)部體制改革，建立學(xué)習(xí)型公司，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進(jìn)當(dāng)代集團(tuán)的跨越式發(fā)展；規(guī)?；?jīng)營(yíng)，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時(shí)實(shí)行市場(chǎng)化和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)行現(xiàn)代化管理與自動(dòng)化辦公，并解決市場(chǎng)拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，使集團(tuán)公司進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，積極進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作,最終將當(dāng)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)資本的國(guó)際化運(yùn)作。通常，董事會(huì)由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢(shì)是獨(dú)立董事的人員比例呈上升趨勢(shì)，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘專家學(xué)者或其它公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與公司董事會(huì)決策并監(jiān)管董事會(huì)和管理層。這樣的結(jié)構(gòu)與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。公司運(yùn)營(yíng)的模式可以通過(guò)以下圖表來(lái)形象地表示：由上圖可知，公司要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)營(yíng)的程序和流程。對(duì)不宜繼續(xù)任職或有嚴(yán)重過(guò)失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長(zhǎng)撤換或罷免。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決策和監(jiān)督的要求。應(yīng)該說(shuō)，所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員都有一個(gè)素質(zhì)不斷提高的過(guò)程。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平有著正向的關(guān)系。公司必須通過(guò)管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過(guò)市場(chǎng)手段購(gòu)買組織外資源。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。 直線參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。參謀人員起著顧問(wèn)的作用，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。缺點(diǎn)是：直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過(guò)大，就會(huì)侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過(guò)大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費(fèi)用。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門的高層管理者。其主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個(gè)職員對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。這樣的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會(huì)非常穩(wěn)定，很少變動(dòng)，人員的升遷、調(diào)動(dòng)也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位事業(yè)部。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問(wèn)題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過(guò)于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。 　　項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。職權(quán)差距的存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。雖然我們公司自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實(shí)我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。 ㈢未來(lái)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)未來(lái)公司隨著經(jīng)營(yíng)方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到虛擬經(jīng)營(yíng)、從競(jìng)爭(zhēng)到合作、從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機(jī)構(gòu)變革的必然方向。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以有效地處理多角化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運(yùn)作的成本，特別是沒(méi)有總部的固定成本；符合未來(lái)社會(huì)朝個(gè)性化、自由化方向的趨勢(shì)。②職工個(gè)人股。 勞動(dòng)股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員①勞動(dòng)按其包括的技術(shù)含量的無(wú)形資產(chǎn)入股，即勞動(dòng)實(shí)績(jī)、勞動(dòng)工齡。 ㈡泛股制的意義徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各種機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機(jī)制，有利于公司各部門管理水平的提高。公司按市場(chǎng)導(dǎo)向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請(qǐng)貸款，否則面臨被辭退危險(xiǎn)，從而造成不良的社會(huì)影響，使人對(duì)泛股制產(chǎn)生懷疑。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機(jī)會(huì)，從而激勵(lì)他們熱心工作。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運(yùn)用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰(shuí)都無(wú)法擅自更改的計(jì)算機(jī)程序，通過(guò)計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。公司推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)分離的模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)公司可按下面所述分設(shè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)：可以設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決策、投資決策、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)等組（或崗）；會(huì)計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等組（或崗）。這樣，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責(zé)，以保證財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)各自的獨(dú)立性。(3)受公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。(2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式:這種模式有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平,但它難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總裁的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)從公司的實(shí)際出發(fā),把審計(jì)的重點(diǎn)放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟(jì)效益上,有利于對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)效益作出評(píng)價(jià),提出有