【正文】 6．建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是民營(yíng)企業(yè)制度建設(shè)的綱。5．加大引入風(fēng)險(xiǎn)投資力度就我們國(guó)家實(shí)際情況而言，只存在戰(zhàn)略投資風(fēng)險(xiǎn)資本，暫不存在天使投資者，亦即在企業(yè)處于產(chǎn)品研發(fā)階段和企業(yè)處于產(chǎn)品試銷期的創(chuàng)業(yè)階段，是沒有什么風(fēng)險(xiǎn)投資者加入的；當(dāng)企業(yè)具備生存能力且需快速發(fā)展時(shí)，有的風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)加盟。這個(gè)問題說起來容易，做起來難，要想讓員工持股的話，一般都需要民營(yíng)企業(yè)家轉(zhuǎn)讓一部分給他們。要解決這些問題，首先要解決一股獨(dú)大和人才持股問題，人才持股是留住人才和引入人才的一個(gè)重要方法。促進(jìn)企業(yè)管理水平有一個(gè)較大的提高，以在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。企業(yè)應(yīng)由一支高級(jí)管理人員進(jìn)行管理、改變出資人既是所有者，又是經(jīng)營(yíng)者現(xiàn)狀，這是沖破家族式管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為走出家族局限的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。如果沒有投資主體的多元化，企業(yè)就很難建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，使民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)多元化，這就要求企業(yè)的出資人，創(chuàng)始者具有自我革命的精神，讓管理骨干和技術(shù)骨干分享利潤(rùn)，吸納他們的股份，形成所有權(quán)的相對(duì)分散，把企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，這樣既調(diào)動(dòng)企業(yè)法人的積極性，又可以激勵(lì)員工主人翁責(zé)任感。當(dāng)前的人才市場(chǎng)缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，這個(gè)外部環(huán)境問題并不是企業(yè)能解決的，如果沒有信得過的人，他就不敢貿(mào)然將企業(yè)社會(huì)化，寧肯自己的企業(yè)小一些，也不愿意長(zhǎng)大后卻變成了人家的了，所以說擺脫家族化管理不單是企業(yè)自身的問題，同時(shí)也是社會(huì)問題。2．缺乏外部環(huán)境的壓力民營(yíng)企業(yè)憑著機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)在缺乏其他類型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，迅速地成長(zhǎng)起來。如何突破家族式管理的束縛，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度仍然是民營(yíng)企業(yè)面臨的難點(diǎn)。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)資本絕大部分來自于個(gè)人資本。有些企業(yè)決策上的失誤，往往是民營(yíng)企業(yè)家的主觀隨意性，依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)決策造成的，見什么行業(yè)當(dāng)前能夠盈利就投資于哪個(gè)行業(yè)，今天生產(chǎn)這類產(chǎn)品能夠賺錢就生產(chǎn)該類產(chǎn)品，明天另類產(chǎn)品能夠賺錢就轉(zhuǎn)而將資金從原來的領(lǐng)域中抽出投向該領(lǐng)域。但不容否認(rèn)，在民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)處于小規(guī)模，從事單一產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)候，管理者集企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者于一身，大權(quán)在握，獨(dú)斷決策，這種家族式管理和家族的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及運(yùn)作方式兩者之間是相輔相成的，起著一定的積極作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，技術(shù)進(jìn)步速度加快，家族式管理的局限性就越來越突出。第一篇：民營(yíng)裝飾企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度民營(yíng)裝飾企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入以經(jīng)濟(jì)優(yōu)先升級(jí)和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)業(yè)調(diào)整階段，特別是加入WTO之后，面臨的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。1．家長(zhǎng)式的獨(dú)斷專橫決策導(dǎo)致企業(yè)投資的隨意性與非持續(xù)性投資的正確與否對(duì)一個(gè)企業(yè)來講是至關(guān)重要的，它決定著企業(yè)的興衰。雖表現(xiàn)投資的靈活性、多變性，但缺乏對(duì)該行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行整體動(dòng)態(tài)的分析，呈現(xiàn)投資隨意性與非持續(xù)性，企業(yè)的跟風(fēng)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，一哄而上，低水平的重復(fù)建設(shè)普遍存在。3．人才機(jī)制的傳統(tǒng)性，限制了企業(yè)對(duì)人力資源選擇的范圍企業(yè)的運(yùn)作需要多方面的人才，并且人才的素質(zhì)高低、結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，民營(yíng)企業(yè)家族化管理是建立在特定的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上，如家族、朋友、親屬、同學(xué)，這種人際關(guān)系具有對(duì)一些人群的聚集力，相對(duì)地，也意味著對(duì)另一些人群的相斥力，而且，這種聚合力并非以社會(huì)現(xiàn)代化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息社會(huì)所需要的整合力為準(zhǔn)則。1．企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力不足民營(yíng)企業(yè)憑著愛拼才會(huì)贏的精神，淘到了第一桶金改革開放初期。一是在我國(guó)未加入WTO情況下，外資企業(yè)難于大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，這使民營(yíng)企業(yè)能夠較為順利地發(fā)展壯大；二是國(guó)有企業(yè)處于脫困之中，企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，也為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展提供較寬松的環(huán)境。三、制度創(chuàng)新是做大做強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的必然選擇綜上所述，家族式管理的局限性，并不是說家族化管理對(duì)小作坊、小企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有適應(yīng)性，恰恰相反，在企業(yè)規(guī)模處于初期階段采取家族式管理方式更適合、更有利。2．突破人才家族化的屏障民營(yíng)企業(yè)需要什么類型的人才，這些人才從何處可得?得到后如何使用以及如何留住人才等問題是民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)人才使用人才的主要內(nèi)容。3．建立相對(duì)完備的企業(yè)管理制度企業(yè)制度創(chuàng)新的核心是管理創(chuàng)新，管理包括財(cái)務(wù)管理、成本管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理等等，是一個(gè)內(nèi)容豐富的系統(tǒng)工程。4．淡化個(gè)人“英雄主義”就我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來說，大多數(shù)是由民營(yíng)企業(yè)家獨(dú)自創(chuàng)業(yè)或合股經(jīng)營(yíng)發(fā)展起來的，它們?cè)诎l(fā)展的道路上，暴露出許多非解決不可的問題。這里所說的人才包括兩部分，一是企業(yè)家，二是各類專業(yè)人才。因此，民營(yíng)企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變觀念，支持員工持股，以此建立和完善一支高效的管理隊(duì)伍，共同把公司做強(qiáng)，把蛋糕做大。這一企業(yè)擴(kuò)張階段的風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)民營(yíng)企業(yè)至關(guān)重要，這是企業(yè)產(chǎn)品能否造就名牌最為關(guān)鍵的資本投入。伍先生認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)不存在政企不分、所有者缺位現(xiàn)象，但普遍存在一股獨(dú)大的問題。實(shí)際上財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)中起著相當(dāng)重要的作用。一方面獨(dú)立董事大多是財(cái)務(wù)、管理類專家，有較高的理論水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們參與公司管理決策，有利于提高決策科學(xué)性。通過我們對(duì)市場(chǎng)冷靜的分析，我們提出了要苦練內(nèi)功，提高裝飾產(chǎn)品的科技含量，擴(kuò)大我們的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略思想。但是，是不是一個(gè)企業(yè)有個(gè)好產(chǎn)品就能建立起企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?我們認(rèn)為僅有好產(chǎn)品是不夠的，企業(yè)要想立于不敗之地，還要形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指在外部環(huán)境的作用下，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力。有人描述核心競(jìng)爭(zhēng)力具有四大特征，即：“偷不去，買不來，拆不開，拿不走”可以講是十分貼切的。一提到企業(yè)文化，我們往往會(huì)想到員工統(tǒng)一的著裝，企業(yè)獨(dú)特的儀式、傳奇故事、別具一格的裝飾、布局，或是幾句得到普遍流傳記的口號(hào)。由此影響到企業(yè)對(duì)自身使命和根本觀點(diǎn)，由此影響到企業(yè)對(duì)自身使命和根本目標(biāo)的理解。企業(yè)文化不僅僅是“錦上添花”使事情變得更好，而是成為一種可以有意識(shí)運(yùn)用的寶貴資源。文化的核心反映了組織對(duì)客觀環(huán)境的主觀認(rèn)識(shí)，而創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、意識(shí)則是這一認(rèn)識(shí)的最初來源。再者，領(lǐng)導(dǎo)者是文化的創(chuàng)立者，但文化的主要推動(dòng)力量卻是企業(yè)的中層管理干部，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無一不是源自企業(yè)員工對(duì)企業(yè)基本價(jià)值觀念的信仰程度，同時(shí)源自他們?cè)趯?shí)際經(jīng)營(yíng)中貫徹這些觀念的可信程度。基于以上對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化的理解，以及分析了裝飾行業(yè)的特點(diǎn)和我們公司自身的具體情況，我們把山東德泰裝飾公司的企業(yè)文化定義為：“德泰是一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)橛心愣?；德泰是一個(gè)家庭，共同的價(jià)值觀使我們的工作愉快和諧；德泰是一個(gè)學(xué)校，一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是德泰可持續(xù)發(fā)展的保障。在公司的管理上，公司非常重視人力資源的開發(fā)，打造一支成熟、穩(wěn)定、