【正文】 用多種渠道妥善安置）；人與事結(jié)構(gòu)配制分析（按現(xiàn)有人員能力特點分類，考察他們的使用情況，列出矩陣表，分析HR使用情況及效果）；人與事質(zhì)量配制分析（素質(zhì)低于崗位要求可職業(yè)培訓(xùn)或降職，反之考慮將其提升到高崗位）；人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析（過重可考慮減輕負(fù)擔(dān)或新設(shè)崗位來分擔(dān)，反之可考慮合并崗位或增加工作內(nèi)容）人員使用效果分析（按績效好壞及能力高低劃分區(qū)間。HR部門費用預(yù)算原則：分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行。制定HR管理制度的要求6：從實際出發(fā)；根據(jù)需要制定；建立在法律和道德規(guī)范基礎(chǔ)上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進(jìn)性。企業(yè)HR需求預(yù)測的方法5：集體預(yù)測法（德爾非預(yù)測技術(shù)）；回歸分析法（趨勢分析/計量模型分析）；勞動定額法N=W/q（1+R）；轉(zhuǎn)換比率法將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)化為對人力的需求，計劃期末需要的員工數(shù)量=目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量/目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）；計算機(jī)模擬法。定員額的標(biāo)準(zhǔn)4：分類：按使用范圍分為全國通用、行業(yè)通用、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按綜合程度分為單項和綜合；內(nèi)容：適用范圍適用說明，人員劃分范圍，崗位設(shè)置及工作量，生產(chǎn)方法與程序，設(shè)備名稱與規(guī)格等；定員標(biāo)準(zhǔn)的形式有單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。定員的原則5：必以保證實現(xiàn)企的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；必以精簡高效節(jié)約為目標(biāo)（產(chǎn)品方案實際藥科學(xué)，提倡兼職，有明確分工和指責(zé)劃分）；各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；做到人盡其才，人事相宜；要創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好外部環(huán)境。企業(yè)勞組內(nèi)容6：分工與人員配備（按技術(shù)內(nèi)容/按工作量/按一人獨擔(dān)工作的可能性）；勞組的形式（作業(yè)組/生產(chǎn)小組/工段車間廠部組織）；勞動力的構(gòu)成/工作時間和輪班制；工作地的組織；操作合理化。組構(gòu)外部環(huán)境5：政治和法律；經(jīng)濟(jì)；科技；社會文化；自然環(huán)境。部門結(jié)構(gòu)選擇因素5：企業(yè)規(guī)模大??；各部門工作的性質(zhì)；外部環(huán)境的復(fù)雜程度及變化速度；技術(shù)狀況；企業(yè)成員的素質(zhì)。缺/易造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；易忽視企業(yè)整體利益/適用經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化，市場環(huán)境差異大較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)）矩陣制（優(yōu)/將橫縱聯(lián)系較好結(jié)合利于部門協(xié)作配合；組建方便；較好解決組織結(jié)果剖相對穩(wěn)定與管理任務(wù)多變之間的矛盾；為企業(yè)綜合管理與扎管理的結(jié)合提供恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)類型5：直線制（優(yōu)/結(jié)構(gòu)簡單系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；橫聯(lián)少內(nèi)協(xié)易；信溝速解題及管效高。缺/組織關(guān)系比較復(fù)雜）子公司與分公司。組構(gòu)調(diào)查3：工作崗位說明書；組織體系圖；管理業(yè)務(wù)流程圖。崗位分析的內(nèi)容6：崗位名稱；崗位任務(wù)；崗位職責(zé)；崗位關(guān)系；勞動強(qiáng)度與環(huán)境；崗位對員工必備條件分析。崗位分析的步驟2：了解崗位的具體內(nèi)容；確定承擔(dān)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。定額作用3：組織生產(chǎn)和分配。企內(nèi)HR供給預(yù)測方法3：人力資源信息庫法（技能清單/管理能力清單）；管理人員接替模式；馬爾可夫模型。HR供不應(yīng)求6：將符合條件，相對富裕者調(diào)往空缺；提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；制定聘用非全日制臨時工計劃；制定聘用全日制臨時工計劃；制定延長工時增加報酬計劃；擬定培訓(xùn)晉升計劃及外招計劃。制度化管理的優(yōu)越性3：個人與權(quán)利分離；是理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。HR管理費項目3：工資項目（計時/基礎(chǔ)/職務(wù)/計件/獎金/津貼/補(bǔ)貼/加班）；社保及相關(guān)資金項目（基養(yǎng)及補(bǔ)養(yǎng)/醫(yī)保/失保/工傷/生育/福利費/教育經(jīng)費/住房/其他）；其他項目。1區(qū)重用/2區(qū)鼓勵，培訓(xùn)提高能力/3區(qū)找出影響因素，幫助其提高/4區(qū)關(guān)注其能否改善，或培訓(xùn)激勵或調(diào)整崗位）影響招聘需求產(chǎn)生的因素3：組織HR自然減員；現(xiàn)有人員無法滿足業(yè)務(wù)量變化需求；現(xiàn)有HR配制不合理。如何選擇工作分析方法3：根據(jù)目標(biāo)；根據(jù)崗位特點；根據(jù)實際條件。招聘的程序步驟3：準(zhǔn)備（招聘需求分析/明確招聘工作特征和要求/制定招聘計劃和策略）；實施（招募/選擇/錄用）；評估（對照計劃與結(jié)果進(jìn)行評估/對招聘工作的效率評估）。地點策略考慮因素3：選擇招聘范圍；就近選擇以節(jié)省成本；選擇地點應(yīng)該有所固定。與獵頭合作注意事項3：考察其資質(zhì)；約定雙方責(zé)任義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)。外缺/篩選難度大，費時，進(jìn)入角色慢；了解少，決策風(fēng)險大；影響內(nèi)員積極性。這種嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)構(gòu)利于減少主觀因素，獲取的信息更豐富完整深入，可靠性更高，結(jié)果利于統(tǒng)計分析比較。選擇方法的種類和特點4：筆試是最古老基本的選擇方法通過測基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力判斷其對崗位的適應(yīng)性；面試是最常見的方法，優(yōu)點明顯能綜合了解應(yīng)聘者各方面素質(zhì)；情景模擬是非常有效的方法通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和結(jié)果來鑒別其綜合素質(zhì)；心理測試是先進(jìn)的方法具有客觀性可比性和確定性。人員選擇應(yīng)注意問題9：簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；不要忽視應(yīng)聘者的個性特征；讓應(yīng)者更多了解組織；給應(yīng)者更多表現(xiàn)機(jī)會；注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)者；關(guān)注特殊人員；慎重做決定；考官要注意自身形象。離職面談內(nèi)容與原則技巧：內(nèi)容（對原公司意見：制度/工作本身/工作環(huán)境/上級主管及同事的意見；探究離職原因；新舊工作比較；改進(jìn)意見）原則（實效性原則；真誠性原則；開放性原則；暢所欲言原則）技巧（離職面談的準(zhǔn)備/咨詢技巧：多聽少說，重點紀(jì)錄/面談后的工作：匯總紀(jì)錄，分析整理）。T服務(wù)制度內(nèi)容與解釋：內(nèi)容：T服務(wù)制度條款（員工申請/簽訂協(xié)約手續(xù)/參加培訓(xùn)）；T服務(wù)協(xié)約條款（申請人/T的項目目的/T時間地點形式費用/T后要達(dá)到的水平/T后服務(wù)的年限和崗位/違約賠償/部門經(jīng)理意見/法律簽署）。T獎懲制度內(nèi)容解釋：內(nèi)容（制定此制度的目的；執(zhí)行組織和程序；獎懲對象說明；獎懲標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行方式和方法）解釋（保障前幾項制度順利執(zhí)行的關(guān)鍵；獎懲標(biāo)準(zhǔn)一定要明確）。兩者參與T的目的存在差別。制定員工發(fā)展規(guī)劃步驟4：分析和評估企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；明確企業(yè)教育培訓(xùn)和員工培養(yǎng)的理念，確定員工發(fā)展區(qū)域（確定培養(yǎng)區(qū)域/確定T領(lǐng)域/確定T對象）；明確員工發(fā)展規(guī)劃的主要項目；制定員工發(fā)展規(guī)劃（進(jìn)行人員需求分析/設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃/行動方案的設(shè)計和開發(fā)/對人才培養(yǎng)和發(fā)展活動的實施與管理/對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評估）。運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定T需求及T對象3：根據(jù)任務(wù)分析獲取縣官信息（每個工作所包含的任務(wù)/完成任務(wù)所需要的技能/衡量完成任務(wù)的最低績效標(biāo)準(zhǔn)）；對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析；根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定T需求T對象（重復(fù)性需求/短期性需求/長期性需求）。受訓(xùn)人員的選擇3：確實需要補(bǔ)充單項技能的人；要提拔轉(zhuǎn)崗晉升的人或因新技術(shù)推廣需要T的人；因組織需要或因跟人長遠(yuǎn)發(fā)展需要而需培養(yǎng)的人。T需求分析的內(nèi)容3：層次分析（組織層次分析/工作崗位層次分析/員工個人層次分析）；培訓(xùn)需求的對象分析（新員工T需求分析/在職員工T需求分析）；T需求的階段分析（目前培訓(xùn)需求分析/未來T需求分析）。分析受訓(xùn)群體特征參數(shù)3：學(xué)員構(gòu)成（職務(wù)特征/技術(shù)心理成熟度/個性特征）；工作可離度；工作壓力（壓力大適合采用控制力弱的學(xué)習(xí)方式/壓力小適合正式培訓(xùn)）。T規(guī)劃內(nèi)容6：項目的確定（列出需求優(yōu)先順序/明確T 的目標(biāo)群體及其規(guī)模/考慮個體差異及互動）；培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；實施過程的設(shè)計（合理安排進(jìn)度/考慮教學(xué)方式/考慮T 環(huán)境）；評估手段的選擇；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算。選擇T機(jī)構(gòu)決策的基礎(chǔ)3：培訓(xùn)內(nèi)容；接收課程培訓(xùn)的學(xué)員；企業(yè)自身特點。培訓(xùn)課程設(shè)置原則3：符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的要求；課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律；體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。開發(fā)T教材的總要求4：T課程設(shè)計中的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的，切合學(xué)習(xí)者實際需要，足夠能法應(yīng)該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的資料；教材資料包的使用；利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材；盡可能開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)教科書體系，拓展到多媒體領(lǐng)域。外聘師資優(yōu)缺點：優(yōu)點（選擇范圍大/可帶來許多全新理念/對T對象有較大吸引力/可提高T檔次，引起企業(yè)重視/容易釀造氣氛，T效果）缺點（缺乏了解，加大T風(fēng)險/外聘教師對企業(yè)及學(xué)員了解少，使T適用性降低/因缺乏實際工作經(jīng)驗，導(dǎo)致紙上談兵/成本較高）。培訓(xùn)中評估的作用內(nèi)容：作用（保證T活動按計劃進(jìn)行/T執(zhí)行情況的反饋和T計劃的調(diào)整/過程檢測和評估有助于科學(xué)解釋T的實際效果）內(nèi)容（T活動參與狀況監(jiān)測/T內(nèi)容監(jiān)測/T進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估/T環(huán)境監(jiān)測評估/T機(jī)構(gòu)和T 人員監(jiān)測評估）。企業(yè)T評估價值和作用在于，T評估是T工作的最后階段，它T是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，培訓(xùn)計劃是否有成效等進(jìn)行檢查評價，然后將趁國反饋給相關(guān)部門作為下一步T計劃與T需求分析的依據(jù)之一。選擇績效考評方法的三要素：管理成本；工作實用性；工作適用性?？冃Ч芾聿坏疾旌饬繂T工的最終勞動成果，還應(yīng)重視員工在勞動過程中表現(xiàn)，不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即心理品質(zhì)和能力素質(zhì)?？冃Э荚u準(zhǔn)確性的作用：利于人事決策的科學(xué)性，能有效激勵員工鼓舞士氣；不準(zhǔn)確的評分會造成決策失誤，嚴(yán)重挫傷員工積極性，帶來人員大副流失，給企業(yè)不利影響?？荚u表格再檢驗3：考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗；考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。績管總結(jié)階段主管應(yīng)履行的職責(zé)2：召開月度或季度績效管理總結(jié)會（以員工為中心/主管的態(tài)度應(yīng)有鮮明的建設(shè)性支持性指導(dǎo)性，避免討論人事晉升薪酬調(diào)整績效得分情況/主管可獲得下屬對績管的意見和看法，把握困難和問題/員工可全面了解考評結(jié)果，以及今后努力方向）；召開年度績管總結(jié)會（各考評人完成考評工作，形成結(jié)果分析報告/針對診斷所揭示問題提出分析報告/制定下一期全員培訓(xùn)開發(fā)計劃及薪酬獎勵升遷調(diào)整計劃/對績管體系等相關(guān)內(nèi)容提出整改計劃）。被考評者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心）；績管的系統(tǒng)開發(fā)（一個績管系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實踐驗證，修改，調(diào)整，才能成為一個具有可靠性和實用性的系統(tǒng)/準(zhǔn)備階段是提供前期保障/實施和考評是為了檢測驗證可行性和有效性/總結(jié)是為了發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)對策/應(yīng)用開發(fā)是將改進(jìn)計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對體系做出必要調(diào)整，深層開發(fā)，釋放更大能量）；企業(yè)組織的績效開發(fā)（在績管應(yīng)用開發(fā)階段的最終目的是要推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展）。獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；贏得一般員工的理解認(rèn)同；尋求中間各層管理人員的全心投入?？冃Х答伝疽?：具有針對性（多具體少評定，多量化少定性，抓重點勿求全，有表揚(yáng)有批評）；具有真實性（真實可靠，具體詳細(xì)）；具有及時性；具有主動性；具有能動性（反饋信息要因人而異；提高員工參與的自覺性；應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵事項；應(yīng)考慮下屬的承受能力）。行為導(dǎo)向主觀考評法4：排列法（簡單易行，費時少；減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差；可作為薪金或人事變動依據(jù)；局限性，不能用于比較不同部門的員工；個人業(yè)績相近時很難排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)缺點的反饋）；選擇排列法（上級可直接完成排序工作，也可擴(kuò)展到自我‘同級下級考評等方式）；成對比較法（能夠發(fā)現(xiàn)每個員工那方面出色，那方面不足，若員工數(shù)目過多，費時費力，考評質(zhì)量受制約影響）；強(qiáng)制分布法（可克服平均主義；職能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工差別）。結(jié)果導(dǎo)向性評價法4：目標(biāo)管理法（步驟：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定/組織規(guī)劃目標(biāo)/實施控制。常見的崗位調(diào)查表包括基本資料/工作時間/內(nèi)容/責(zé)任/所需知識技能/勞動強(qiáng)度/工作環(huán)境等）。崗位排列法概述特點實施步驟等：概述（根據(jù)各崗位的相對價值或?qū)M織的相對貢獻(xiàn)來排列）步驟（選擇評價崗位/取得工作說明書/進(jìn)行評價排序）優(yōu)點（簡單方便/易理解操作/節(jié)約成本）缺點（標(biāo)準(zhǔn)寬泛，難避免主觀因素/評價人員需對每個崗位的細(xì)節(jié)熟悉/只能排列相對次序，不能體現(xiàn)價值差距）適用（崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小的企業(yè)）。為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的時效性可靠性應(yīng)注意的問題7：對職位描述是否清楚，職位層次是否清晰；選擇的調(diào)查對象是否與本企業(yè)具有可比性；提供調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門或調(diào)查機(jī)構(gòu)是否具有權(quán)威性；數(shù)據(jù)采集的方法怎樣，是否通過大規(guī)模取樣得到；數(shù)據(jù)是通過什么樣的方法分析處理的；平均數(shù)、中位數(shù)、25P、75P之間的關(guān)系；是否有多年數(shù)據(jù)支持，每年參加調(diào)查的對象是否一致。制定薪酬計劃工作程序8：比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；確定企業(yè)薪酬水