【正文】 樞，負責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。 銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標(biāo)。 FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負責(zé)各個地區(qū)的具體生意運作。 銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式： 3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍） 3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系） 全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。 方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達到以下目標(biāo)： 既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊 本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。 銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是： 銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準(zhǔn) 銷售部人員工作遵循6大原則 通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。 TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。 銷售部奉行“以人為本”的宗旨。具體負責(zé)OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。 （一）SLT組織一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。 三 SLT工作制度 SLT每月例會（每月5日左右） 1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。 四 SLT人員分工及職責(zé) 1 總經(jīng)理 1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略； 2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃； 3）負責(zé)SLT同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。負責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。 四、SSG人員分工及職責(zé) 組長—— 1）負責(zé)SSG的正常運轉(zhuǎn)； 2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項工作； 3）負責(zé)跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪； 4）負責(zé)制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關(guān)工作； 5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標(biāo)； 6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止； 7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”； 8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。 2組織建設(shè) 1）組織結(jié)構(gòu)動作水平 2）下屬及個人能力的提升情況。 三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn) 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平 （2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。 二 客戶經(jīng)理職責(zé) 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)； 2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標(biāo)； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。 OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。 OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。 概念解釋： OSB:OrderShipmentBilling(訂貨—運發(fā)—結(jié)算) OTR：OrderToRemittance(訂貨—回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo) OSB系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 3 每個事件—)確定的SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對應(yīng)處理 整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進行處理 （二）OSB生意目標(biāo)： 達到OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn)OSB生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。Collection)： 銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。 57先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 三 SP流程（貨物發(fā)運） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。 4 TTF(Tredary To Freighter)運輸商 41 儲運部務(wù)必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商； 42 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機讓運輸商簽收完畢，將有關(guān)運輸單返回至倉管員處。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃 11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB006）。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財務(wù)部。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重損失。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部； 8 CSR和財務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。 在OSB例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。SSG在IES體系中居中樞地位，負責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。 3）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IESM06，分送SSG和各市場經(jīng)理。 銷售部周報由SSG負責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IESW01，每周星期二前完成，呈報SLT。 4專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。 3所需支持 列舉工作中存在的問題的分析和對策。 2 全國品類發(fā)運量分析 1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖； 2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。 6全國年度退貨跟蹤記錄表 7全國客戶年度生意跟蹤記錄表三 主要市場月度報告（IESM03） 主要市場月度報告由SSG負責(zé)編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。五 全國客戶儲運信息一覽表（IESM05） 全國