海爾業(yè)務(wù)流程再造案例分析-wenkub
2023-05-17 05:56:23 本頁(yè)面
【正文】 ，業(yè)務(wù)流程再造已將近四年了，這場(chǎng)革命仍在海爾進(jìn)行著。這就好比過(guò)懸崖上的鋼絲，在有狼群追來(lái)時(shí)，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險(xiǎn)，也要試一試，否則就會(huì)被狼群吃掉。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場(chǎng)形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端，即客戶之間存在由無(wú)數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫(kù)存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。 站在這一高度，再來(lái)審視企業(yè)。張瑞敏一直在思考著一個(gè)現(xiàn)實(shí)而又非常嚴(yán)峻的問(wèn)題此刻再次強(qiáng)烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢(shì)與國(guó)際化大公司競(jìng)爭(zhēng)？ 當(dāng)時(shí)，世界上風(fēng)起云涌的是：隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)紛紛開(kāi)始由純粹的制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。這位經(jīng)銷(xiāo)商在吃驚的同時(shí)說(shuō)，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。 1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營(yíng)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電進(jìn)入同時(shí)經(jīng)營(yíng)彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國(guó)際化戰(zhàn)略的第一年。管理理論的專家們認(rèn)為，企業(yè)再造，一般適用于三類(lèi)企業(yè)： 第一類(lèi)是問(wèn)題叢生的企業(yè)。 “正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說(shuō)：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也。 “把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。哈默于1990年提出的。海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造？什么叫業(yè)務(wù)流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來(lái)了什么？它對(duì)其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問(wèn)題。海 爾 再 造 寫(xiě)在前面的話 海爾是與改革開(kāi)放一起成長(zhǎng)起來(lái)的一個(gè)新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。本報(bào)今天刊登的這篇報(bào)道，將詳細(xì)回答這些問(wèn)題。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。 “把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒(méi)有木板?！俣葲Q定了石頭能否漂起來(lái)。這類(lèi)企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無(wú)選擇； 第二類(lèi)是目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類(lèi)是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。此前，多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風(fēng)暴的背景下仍取得了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入首次超過(guò)百億元的好成績(jī)；1998年隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，全年銷(xiāo)售收入進(jìn)一步躍升到了162億元。 這種超強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭，使人看著海爾與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸拉開(kāi)了距離。首當(dāng)其沖的便是世界500強(qiáng)中的老大通用電氣。 張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來(lái)企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應(yīng)的問(wèn)題。 張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個(gè)趨勢(shì)。在沒(méi)有狼群追來(lái)時(shí)，雖然走過(guò)鋼絲能欣賞到前面更美的風(fēng)景，但是，因?yàn)橛兴は律焦鹊娘L(fēng)險(xiǎn)，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會(huì)去主動(dòng)走鋼絲。 打破雞蛋才能做蛋卷 “打破雞蛋才能做蛋卷。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。 按照張瑞敏的設(shè)計(jì)，這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分。過(guò)去各事業(yè)部都是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷(xiāo)，造成營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用急劇上升；客戶來(lái)談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門(mén)談，加上程序復(fù)雜，客戶意見(jiàn)很大。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來(lái)，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。 “成功的創(chuàng)新者都是保守的。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，也制定了分步實(shí)施的方案。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購(gòu)，多家小分供方同供一種原材料的技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)，影響到海爾響應(yīng)市場(chǎng)的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。三年來(lái)，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，％，其中，世界500強(qiáng)企業(yè)有50家。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員都接到過(guò)這樣的電話：“小心點(diǎn)，敢砍掉我這個(gè)點(diǎn)，就卸掉你的腿！”“有人出2萬(wàn)元買(mǎi)你一個(gè)指頭，手下留情點(diǎn)！”…… 憶起當(dāng)初物流整合，海爾物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說(shuō)還休的表情：“哪一個(gè)負(fù)責(zé)分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務(wù)人員沒(méi)有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說(shuō)，“但是，面對(duì)威脅恐嚇，我們堅(jiān)信只要我們按照集團(tuán)制定的‘標(biāo)準(zhǔn)透明、分段操作’的要求去操作，心底無(wú)私，任何威脅都不能使我們屈服”。 優(yōu)化分供方的好處顯而易見(jiàn)，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？ 梁海山說(shuō)：“物流整合能不能進(jìn)行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，我們集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預(yù)我們整合的工作。因?yàn)?，沒(méi)有定單，互不通氣的競(jìng)相對(duì)外采購(gòu)，不僅占?jí)贺浛睿斐啥嗌倭闩浼旁趥}(cāng)庫(kù)里誰(shuí)也說(shuō)不清，而且最后成為無(wú)法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。因?yàn)槠髽I(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫(kù)存，成品24小時(shí)便發(fā)往全國(guó)的42個(gè)配送中心。整合以后，整個(gè)集團(tuán)只有500多種控制板。現(xiàn)在，海爾通過(guò)整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計(jì)有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開(kāi)放的平臺(tái)，同時(shí)把此前為海爾分供方提供芯片的國(guó)際化企業(yè)直接整合到自己周?chē)闪⒙?lián)合實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過(guò)去各個(gè)分供方之間互相不通信息的弊端。 當(dāng)然，按照面向市場(chǎng)生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行物流、技術(shù)整合的同時(shí)，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢(shì)，向開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、獲取有價(jià)值的定單延伸。愛(ài)默生的參與為海爾干洗衣順利進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，滿足客戶需要起了重要作用。一家商場(chǎng)家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個(gè)產(chǎn)品，就有十多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，十多個(gè)賬號(hào)。加上全國(guó)各地的
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